Когда хобби совпадает с работой

Татьяна Побединская, начальник управления информационных технологий ПАО «Юнипро», по образованию совсем не айтишник, а финансист. Но в свое время пытливый ум и стремление к новому привели ее в сферу ИТ-проектов. Сегодня в компании «Юнипро» возглавляемый Татьяной ИТ-департамент является одним из ключевых генераторов идей по улучшению и оптимизации бизнес-процессов. Мы задали Татьяне Побединской несколько вопросов.

Как вы стали руководителем ИТ-направления одной из крупнейших российских генерирующих энергетических компаний?

Десять лет назад я пришла сюда с целью внедрить ERP-систему. То есть я здесь фактически с момента ее основания, когда компания представляла еще собой пять разрозненных электростанций, которые практически не были связаны ни в плане ИТ, ни в плане методологии — никак вообще. Была поставлена задача организовать всю инфраструктуру, ввести единые регламенты, единый финансовый и складской учет — и сделать все это в рамках внедрения ERP. С того момента и началась моя работа. Тогда у нас и ИТ существовали только в зачаточном состоянии, затем появился отдел, и мне пришлось набирать в него сотрудников. Потихоньку ИТ разрасталось. Со временем мне пришлось, помимо ERP, заниматься и инфраструктурой, которая также формировалась с нуля. Мы создали единый домен, ЛВС, и вся инфраструктура тоже перешла в мое подчинение. Прошло десять лет, и я думаю, что имею право гордиться результатом.

Обычно жизненный цикл руководителя в области ИТ составляет три-четыре года. А дальше он уходит либо на другую должность, либо в другую компанию. Столько лет на одном месте — большая редкость.

Все так, но за этот срок можно просто не успеть завершить начатое. Первый год ИТ-руководитель вникает в суть дела, затем начинает что-то делать, но и через три года результат бывает не слишком заметен. И наконец, лет через шесть интерес пользователей вступает в активную фазу, и они действительно становятся заказчиками и начинают проявлять осознанную инициативу. Сейчас, спустя 10 лет работы в компании, я вижу все этапы, которые проходит любая организация, — от сопротивления внедрению чего-либо до постепенного понимания пользователями преимуществ того, что было сделано. На моих глазах росли не только ИТ, но и пользователи.

Можно ли сказать, что вы досконально знаете бизнес и все потребности его руководителей? Удалось ли вам за десять лет все это изучить?

Естественно, я знаю потребности бизнеса в целом. Сегодня ИТ выступают в качестве двигателя и инициатора многих проектов, поскольку мы имеем совершенно четкое представление о том, что у нас уже есть и что нужно бизнес-заказчику.

Предыдущая наша встреча состоялась в марте 2014-го. Мы тогда много говорили о ERP-системе, об облаках, об изменении стандартов в связи с переходом в европейский концерн... Что изменилось за два года?

Изменился сам концерн, который разделился на два — E.ON и Uniper, в России второй получил название «Юнипро». Так что теперь мы относимся не к E.ON, а к Uniper, а это молодая компания, в которой мы играем очень важную роль. Поэтому на нас, на ИТ, обратили внимание. Если прежде концерн E.ON диктовал нам свои стандарты и практики, то сегодня Uniper сам интересуется тем, что у нас можно позаимствовать. И мы с ними делимся всем — от модели ИТ и до последних наших проектов, которые можно тиражировать внутри концерна.

На недавнем конгрессе ИТ-директоров «Подмосковные вечера» речь шла о том, что от ИТ сегодня ждут эффективности и вдвое большего объема работы за те же деньги. Согласны ли вы с этим утверждением и в какой ситуации сейчас находятся ваши ИТ-проекты?

У нас глобальных проектов уже нет, ведь уровень автоматизации за десять лет серьезно вырос. Сейчас дорабатываем функциональность существующих систем. Инфраструктура также расширяется и углубляется, а наша задача — поддерживать ее дальше. Кроме того, поскольку руководство считает, что мы видим картину по всем подразделениям, то предлагает нам подумать, где и что можно улучшить, самостоятельно занимаясь поиском путей и способов оптимизации не только ИТ, но и бизнеса. то есть выступали инициаторами данного процесса.

В 2015 году ваш проект по созданию мобильного приложения для ремонтников номинировался в конкурсе GlobalCIO «Проект года» как лучшее отраслевое решение. Расскажите о нем, пожалуйста.

Об этом проекте было много написано в СМИ. Речь идет о внедрении планшетов в производственные процессы, в ремонтную деятельность персонала. Планшеты используются для снятия данных о состоянии оборудования — давлении, температуре, состоянии окружающей среды, а также о дефектах. Планшет синхронизируется с ERP, в которой описаны преднастроенные маршруты. По ним идет обходчик и сканирует оборудование по ключевым точкам. Он снимает показания оборудования, а как только замечает какой-либо дефект, то может его зарегистрировать — сфотографировать на планшет, дать описание и привязать к единице оборудования в справочнике. По завершении маршрута вся информация автоматически уходит в ERP-систему. Затем она анализируется BI-системой, которая у нас является надстройкой к ERP. BI-система появилась у нас недавно, но своевременно. За много лет у нас накопилось достаточно информации, процессы достаточно устойчивы.

Измерялась ли эффективность этого проекта с позиций бизнеса?

Начало этого проекта было не традиционное: инициация, техзадание, разработка и т.д. Поскольку инициатором проекта были мы, ИТ-департамент взял планшеты на тестирование (брали на тестирование сразу у нескольких вендоров), договорился с компанией-разработчиком о создании демо-версии приложения. По сути до начала проекта затрат мы не несли. Причем даже ТЗ от бизнеса никто не требовал. Это к вопросу о том, как мы чувствуем потребности бизнеса. Задачи разработчикам ставили мы. Когда демо-решение, включая передачу данных в ERP, было готово, мы пришли к бизнесу, показали, какое замечательное решение разработали и предложили его внедрить. Бизнес заинтересовали не яркие речи, а реально действующая технология. Вместе с бизнесом мы провели тестирование, выявили сильные и слабые стороны самих планшетов, остановились на одном вендоре. Если же говорить об оценке эффективности, то такая система сэкономит для компании десятки миллионов рублей. Вовремя не отремонтированное и неожиданно вышедшее из строя оборудование может сделать неработоспособным весь блок, а это повлечет за собой неполученную выручку и штрафы. Конечно, любые цифры можно оспорить, но аргументы о необходимости профилактического мониторинга оборудования и контроля движения техников ни у кого не вызвали возражений. У бизнеса сомнений не было, поэтому не пришлось тратить время на доказательства.

Почему вы использовали в проекте планшеты на базе Microsoft Windows?

Требовалось максимально прозрачно интегрировать планшеты в нашу инфраструктуру, которая построена на платформе Windows. Каждый планшет для нашей локальной сети является самостоятельным полноценным компьютером, который «раскатывается» образом, включая антивирус, а сама операционная система получает все необходимые обновления от Microsoft. При выборе аппаратной части во главу угла были поставлены требования бизнес-заказчика: планшеты должны уметь работать в широких температурных режимах, быть ударопрочными. Правда, сегодня производственники хотят немного смягчить требования, поскольку их не устраивает цена планшетов, а она, как известно, растет. Ведь в ближайшем компьютерном магазине продаются обычные недорогие планшеты.

Сколько сотрудников сегодня пользуется такими планшетами?

Уже больше сотни. Сотрудники четырех электростанций работают с планшетами, сейчас началось внедрение и на пятой.

Поскольку вы используете планшеты на базе Windows, вам, наверное, приходится ежегодно платить за лицензию?

Да. Нами заключено c Microsoft соглашение Enterprise Agreement, которое действует в течение трех лет и сопровождается ежегодными отчислениями за лицензию. Руководство поставило передо мной условие: полная лицензионная чистота в компании. Но есть и плюсы. Enterprise Agreement условно не предусматривает ограничений на рабочие места, поэтому не имеет значения количество работающих рабочих мест под Windows. Кроме того, мне было важно, чтобы по нажатию «одной кнопки» новая версия приложения планшета раздавалась бы стандартными средствами Windows на все планшеты, которые у нас находятся в трех часовых поясах. Я сталкивалась со сторонниками Android, с которыми горячо дискутировали на тему операционной системы планшетов для корпоративных нужд. Но жизнь показала, что мы пошли верной дорогой: когда мы глубже погружались в нюансы платформы Microsoft, то убеждались, что многое делается штатными средствами, в то время как для Android понадобились делать дополнительные упражнения.

У вас реализован проект по созданию информационных панелей — dashboard. Какие задачи он решает?

Давно хотелось создать что-то подобное. Но вот весной прошлого года один из членов правления, отвечающий за финансы, спросил, а нельзя ли сделать так, чтобы он в одном месте видел всю ключевую информацию? Так мы получили возможность реализовать очень интересный проект. Такую информационную панель мы создали вместе с нашими финансистами Буквально за две-три недели. У проекта было два идеолога — один из руководителей финансового департамента и я. Требовалось не просто технически решить задачу, но и предложить определенные показатели для демонстрации заказчику. Суть заключалась в том, чтобы dashboard получал данные из существующих систем, без доработки данных в Excel. В итоге на одной панели мы объединили ключевые показатели из четырех систем. Со своей стороны, мы предложили использовать панель не только на настольном ПК у заказчика. Из богатого опыта мы знаем, как это часто бывает: рано или поздно заказчик перестает запускать ярлык. Поэтому мы предложили сделать не просто dashboard, а монитор в прямом смысле этого слова. Решено было приобрести большой телевизор, установить в его кабинете финансового директора и вывести информационную панель на экран. Идея оказалось удачной. Потом такую панель захотели другие члены правления. Теперь подобные решения установлены у всех и отражают текущие показатели работы компании в режиме реального времени. Есть панель и у меня, и я могу, работая из дома, с мобильного телефона, видеть все показатели работы ИТ, вплоть до того, насколько быстро открываются четыре ключевые формы в ERP и в каком состоянии находятся закупочные процедуры и бюджет ИТ. За год во всех подразделениях компании появилось 18 таких панелей. Даже административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия захотели иметь такие же.

Сегодня многие топ-менеджеры хотят управлять компанией с экрана своего iPad так же, как из кабинета. Есть ли подобное в вашей компании?

Есть. Созданные dashboard можно открывать и на планшетах, и на телефонах. Но топ-менеджеры лишь просматривают ключевые показатели, подготовленные для них, причем из любой точки мира, используя свой логин и пароль. Для них еще доступны в этом режиме сервисы электронного документооборота. С помощью планшета «топы» открывают приказы, читают их и согласовывают. Но серьезные сервисы, например ERP, никогда не будут опубликованы для доступа «снаружи».

В крупных холдингах часто создаются дочерние ИТ-компании либо все управление ИТ передается на аутсорсинг. Как вы относитесь к этому подходу?

У меня неоднозначное отношение к аутсорсингу. Если ИТ выделяются в отдельную структуру, то этим сильно отдаляются от бизнеса, поскольку переходят исключительно в разряд денежно-договорных отношений в условиях отсутствия конкуренции. Сейчас бизнес просит нас подумать над тем, что и как можно оптимизировать в процессах и проявлять активную позицию. Конечно, если такая работа будет выполняться в рамках договорных отношений, за нее будет выставлен отдельный счет, и она будет носить исключительно консалтинговый характер без внедрения новых подходов и процессов. Я считаю, что для бизнеса выделение ИТ — сомнительное мероприятие. Для ИТ, наоборот, полезное, так как рождает жесткие SLA и правила, а дальше все выполняется в рамках взаимных договоренностей, без «сопутствующих» работ. Мое отношение к ИТ-аутсорсингу не есть результат досужего теоретизирования. В последний год у нас были созданы дочерние бизнес-структуры, и компания «Юнипро» оказывает им ИТ-услуги. То есть наше ИТ-подразделение по факту оказывает аутсорсинговые ИТ-услуги нашим дочкам. Для этих целей нами даже был реализован автоматический биллинг ИТ-услуг. Так что все вышесказанное про денежно-договорные отношения подтверждается на практике.

Что вы думаете относительно единого руководства ИТ-департаментом и подразделением, отвечающим за информационную безопасность?

Я считаю, что возможность или невозможность совмещения обеих двух функций одним руководителем определяется отраслевой спецификой. Например, в банковской сфере это недопустимо, поскольку там степень ответственности перед третьими лицами очень высока. У нас нет сторонних клиентов, деньги которых мы должны защищать. Поэтому мне кажется, для нас главное — выстроить коммуникации между подразделениями ИТ и ИБ. Так что единое руководство ИТ и ИБ в компаниях, не относящихся к финансовой сфере, возможно, но только при правильном выстраивании отношений между двумя этими направлениями, чтобы в конечном итоге не страдали пользователи.

Вы увлеченный человек?

Да, весьма! И стараюсь оставаться такой же энергичной, чтобы по прежнему вести и увлекать своих коллег, в том числе со стороны бизнеса.

Как бороться с профессиональным выгоранием?

Я никогда не задумывалась об этом. Со мной такого не случалось. Вероятно потому, что моя профессия совпала с хобби. Я человек структурно-аналитический, с постоянной тягой к оптимизации и автоматизации. Наверное, мне в этом повезло.