ИТ-сорсинг. Часть 2

Вопрос эффективного сорсинга обсуждается много и часто уже с начала 2000-х годов. Делать самим или заказывать на стороне? Это напоминает спор тупоконечников и остроконечников: каждый раз приводятся все разные доводы в защиту каждой из позиций...

В первой части статьи мы обозначили основные понятия сорсинга и систему рассматриваемых условий: формируем варианты построения системы ИТ-сорсинга в государственных структурах при централизованной модели управления информационно-коммуникационными технологиями в регионе на основе типовой функциональной модели.

Предложенная функциональная модель (см. схему), разумеется, не является догматом и панацеей. Она построена по принципам снижения организационных и финансовых рисков, а также с учетом принципа сохранения уровня ответственности ИТ-контура за принимаемые решения. Следует отметить, что организационные модели, реализующие данное функциональное распределение, могут быть различны.

Итак, рассмотрим каждую позицию модели в отдельности.

Методология развития электронного правительства

Основные цели и задачи — формирование методической и архитектурной стратегии развития ИТ-инфраструктуры в государственном секторе, в регионе. Именно на этом уровне формируется информационная политика, проектируется ИТ-ландшафт.

При создании централизованной модели ИТ в регионе необходимо прежде всего озаботиться формированием методологического офиса. Для начала это могут быть один-два человека или целое научно-исследовательское подразделение. Именно от уровня компетенции и кругозора методологического офиса будет зависеть судьба информационных технологий и электронного правительства в регионе.

Необходимо выделить роли ключевых архитекторов, держателей и координаторов идеи — такие функции обязательно должны оставаться внутри госсектора. Во-первых, привлечение внешних экспертов на этом уровне приведет к внедрению не тех технологий, которые объективно требуются, а тех, которые умеют внедрять поставщики. Во-вторых, ошибки верхнеуровневой стратегии — самые дорогостоящие ошибки, заложенные в фундаменте региональной информатизации, которые порой невозможно устранить. И в-третьих, делегирование коммерческой ответственности не позволяет компенсировать потери, возможные из-за неверного выбора стратегии и ошибок в концептуальном формировании ландшафта. При этом созданная внутренними ресурсами архитектурная составляющая позволяет эффективно привлекать внешних экспертов при решении отраслевых задач.

При формировании в регионе методологии перевода государственных и муниципальных услуг в электронный вид необходимо понимать, что достаточно рискованно выносить на аутсорсинг архитектурный уровень, включающий прежде всего понимание политической и отраслевой структуры региона, поскольку при смене исполнителя можно разом утратить все достигнутые результаты. А вот технологическую работу по паспортизации и регламентации государственных и муниципальных услуг, правовую экспертизу технологических карт межведомственного взаимодействия и даже написание частных технических заданий в этом случае можно смело отдать на аутсорсинг.

В том случае, если архитектура верхнего уровня выстроена и сохранена внутри госсектора, то функции проектирования и паспортизации информационно-телекоммуникационной инфраструктуры разумно передать внешним компаниям, поскольку растить внутри необходимые кадры в данном случае неэффективно.

Функционал выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ рассмотрен в первой части статьи в рамках краткого представления наиболее важных организационных и правовых аспектов.

Управление проектами

Учитывая, что функционал проектной деятельности довольно динамичен, не имеет фиксированной нагрузки, зависит от финансовой ситуации, от федеральных и региональных приоритетов (в том числе политических), формировать пул проектных менеджеров считаем эффективным с привлечением внешних ресурсов. Это позволит поддерживать высокий уровень мотивации привлекаемых менеджеров, приглашать дорогих высококвалифицированных проектных менеджеров на ключевые, масштабные, сложные проекты.

При этом не рекомендуется выпускать из своих рук функции координации, к которым относятся, в частности, вопросы распределения нагрузки между руководителями проектов, расстановки приоритетов, ведения архива проектов и базы знаний о проектах.

Управление сервисами

При централизованном бюджете, как правило, до 70–80% затрат ИТ-контура ложатся именно на задачи эксплуатации, эффективная организация процессов эксплуатации становится крайне значимой для предоставления качественного сервиса. Действительно качественный сервис повышает эффективность деятельности обсуживаемых структур — при централизованной модели это могут быть и пять, и семь, и десять тысяч чиновников, работа которых зависит от быстроты и качества обслуживания их производственного процесса.

Очень полезным инструментом является создание службы контроля и управления качеством, в чьи задачи входит контроль качества оказания услуг и предоставления сервисов, организация работ по качеству, методическое обеспечение и координация деятельности подразделений в системе качества, подготовка материалов для анализа и оценки эффективности данной системы со стороны руководства и т. д. Эта служба должна быть организована внутри и подчиняться высшему должностному лицу эксплуатирующей ИТ-организации региона. Внешняя организация службы качества не исключена, однако такой вариант несет радикальные риски потери, «замыливания» заявок, закрытия их без исполнения.

Сейчас, к сожалению, практически повсеместно в государственном секторе распространена модель управления, в которой отсутствует служба контроля и управления качеством. В этой модели следующей точкой эффективного контроля за качеством предоставляемых услуг является мониторинг первой линии поддержки (service desk). Именно здесь можно получить исчерпывающую информацию обо всех обращениях пользователей, сроках устранения неисправностей всеми эксплуатирующими подразделениями, неисправностях, наличии рецидивов.

Для эффективной организации работы второй и последующих линий поддержки необходимо создать институт сервис-менеджеров, в задачи которого входит — по аналогии с проектным офисом — как координация деятельности и расстановка приоритетов, так и организационное обеспечение сервисного обслуживания заказчиков.

Разберемся теперь с вариантами сорсинга.

В случае если внутри реализовано управление качеством, то можно рассматривать вывод на аутсорсинг всех остальных элементов системы управления сервисами.

Если не выстроено управление качеством, то настоятельно рекомендуется первую линию оставить внутри, даже вопреки сложившейся традиции передавать первую линию на аутсорсинг. Элементы контакт-центра традиционно считаются легко отторгаемыми, однако многие операторы используют на первой линии низкооплачиваемых «универсальных» специалистов — отсюда и текучка кадров оператора, и низкая мотивация при решении вопросов, и отсутствие профессионального взаимодействия как с пользователями, так и с эксплуатирующими подразделениями. Первая линия — лицо компании, по ее работе в первую очередь оценивают организацию в целом. Это относится и к органам государственной власти, вот почему выстраивание современной рыночной структуры первой линии наименее рискованно организовать внутри.

Эксплуатация

Несколько упростим картину эксплуатации, выделив лишь три ключевых направления:

• техническое сопровождение автоматизированных рабочих мест;

• эксплуатация и администрирование автоматизированных информационных систем, электронных услуг и сервисов;

• эксплуатация и администрирование информационно-телекоммуникационной инфраструктуры.

Известно, что финансово-контрактные обязательства в государственной модели реализуются крайне медленно — действующую систему государственных закупок нельзя назвать совершенной. Учитывая политическую волю и необходимость быстрой реализации, рационально держать на внутреннем обслуживании элементы, требующие высокой скорости реакции, а также элементы, имеющие политическую окраску — в коммерческой модели они носят название business-critical (от англ. — критически важное для бизнеса).

В техническом сопровождении автоматизированных рабочих мест к таким элементам прежде всего относится обслуживание ключевых чиновников. В задачах поддержки информационных систем, электронных услуг и сервисов — эксплуатация высококритичных систем, к которым можно отнести финансовые системы, системы электронного документооборота, системы голосования законодательного собрания, и, безусловно, системы обеспечения информационной безопасности. Также к business-critical-элементам относится администрирование инфраструктурных информационных систем.

Функционал, начиная с третьей линии поддержки и далее, рационально выводить на аутсорсинг. Это касается в том числе эксплуатации и администрирования информационно-телекоммуникационной инфраструктуры. Однако может быть важным оставить за собой вторую линию поддержки в части администрирования инфраструктуры центра обработки данных, эксплуатации ядра телекоммуникационной сети и сопровождения средств видеоконференцсвязи, поскольку эти задачи близки к business-critical. Неработоспособность инфраструктурного элемента в централизованной модели управления может привести к тяжелым последствиям, в том числе организационного характера.

Также эффективной представляется передача на аутсорсинг эксплуатации структурированных кабельных систем, особенно в случае с территориально удаленными государственными структурами и пользователями.

Производство

Функционал внедрения информационных систем подразумевает существование производственного подразделения, занимающегося проектами внедрения и тиражирования информационных система. Исторически в государственных структурах данная функция всегда выводилась на аутсорсинг. Зачастую это приводит к тому, что после внедрения и закрытия основных этапов интерес разработчика к объекту внедрения снижается, затратные и, как правило, не отраженные в договорах функции развития системы, актуализации и разработки отчетных форм, вовлечения пользователей и прочие — просто «подвисают». Именно поэтому центры компетенции, отвечающие за развитие уже внедренных систем, целесообразно формировать как инсорсинг-структуры, что позволит оперативно с существенно более низкими затратами обеспечивать решение текущих задач, формировать базу знаний, проводить мотивирующие мероприятия, организовать процессы непрерывного обучения пользователей, крайне необходимые в условиях высокой текучести государственных кадров.

Удивительно, но порой органы государственной власти берут на себя разработку информационных систем. Наиболее часто встречаются поделки среди систем электронного документооборота, медицинских информационных систем, локальных систем госорганов. Такой подход выглядит крайне сомнительным с учетом того, что полноценное производство программных продуктов и обеспечение жизненного цикла их существования — один из сложнейших бизнесов в ИТ-отрасли, требующий высокой специализированной квалификации именно на уровне менеджмента. Самодельное программное обеспечение крайне редко имеет масштабируемую стройную технологичную архитектуру, так как создается в большинстве случаев как «пожарный» продукт, к которому в последующем «прикручивается» все новый функционал до тех пор, пока решение в целом становится «не транспортируемым». Исключения могут составлять государственные ИТ-предприятия по разработке специализированного программного обеспечения, а вот для общих случаев настоятельно рекомендуем тотальный аутсорсинг.

С учетом того, что в последнее время создается большое количество информационных технологий, государство интенсивно популяризирует результаты своей деятельности, активно используя для этих целей современные инструменты, в связи с чем высокую значимость получили задачи разработки дизайна программных продуктов, презентационной продукции и инфографики. Дизайн программного обеспечения, разумеется, выносят на аутсорсинг вместе с разработкой информационных систем. Создание многих современных инструментов, призванных популяризировать деятельность органов государственной власти (анимационные ролики, презентации, буклеты, баннеры и пр.), требует применения ИТ и поэтому часто ложится на государственных информатизаторов.

Создание внутренних творческих коллективов может дать высокую экономическую эффективность, но, несмотря на это, даже при обширном наборе задач рекомендуем привлекать внешние компании. Причин несколько. Во-первых, управление дизайнерами и художниками не самая простая задача, особенно для ИТ-специалистов, живущих совершенно иными материями. Во-вторых, требуется свежий взгляд в постоянно меняющемся мире; и в-третьих, поскольку восприятие дизайна является чисто субъективным, изменившийся политический ветер, как правило, приносит требования полного ребрендинга, который может быть просто нереализуем силами имеющейся творческой группы.

Обеспечение информационной безопасности

Регламенты регуляторов в области безопасности информации постоянно ужесточаются, органы государственной власти несут финансовые и организационные риски вплоть до уголовной ответственности руководителя. В этих условиях считаем рациональным при централизованной модели ИТ-управления выстраивать собственный контур информационной безопасности, начиная от решения методологических и организационно-распорядительных вопросов до аттестации информационных систем и сертификации автоматизированных рабочих мест (пожалуй, только функции удостоверяющего центра, как наименее рискованные, можно рассматривать к вынесению на аутсорсинг).

Безусловно, это предусматривает прохождение непростых процедур для получения необходимых разрешительных документов. Однако затраченные усилия будут с лихвой компенсированы существенным снижением упомянутых рисков. Так, при самостоятельном комплексном решении вопросов информационной безопасности можно добиться бюджетной экономии свыше 60% по сравнению с моделью аутсорсинга.

Кстати, следует обратить внимание, что в представленной типовой функциональной модели предложены в качестве инсорсинг-функций те, которые не принято оставлять в государственной структуре, но которые при этом являются наиболее маржинальными.

Обеспечение деятельности оператора электронного правительства

Безусловно, обеспечение деятельности оператора электронного правительства целесообразно оставить на инсорсинге.

Альтернативной позитивной практикой является организация профильных государственных учреждений, централизованно решающих в рамках региона вопросы кадрового, юридического и бухгалтерского характера, вопросы закупочной деятельности. Обозначим эту практику термином «государственные ресурсы» — внешние по отношению к конкретному органу государственной власти ресурсы, которые располагаются в параллельных структурах, оказывают в рамках исполнения государственного задания профильные услуги организациям, передавшим на эти цели соответствующее бюджетное финансирование.

Вместо заключения

В завершение статьи хотим пожелать успехов в поиске нестандартных подходов к решению вопросов региональной информатизации, ведь несмотря на непростые условия нормативно-правового, методического, методологического, политического характера, удается находить изящные решения и выстраивать в государственном секторе «живые», востребованные, поистине выдающиеся ИТ-конгломераты.