Управление изменениями. Часть 2
В первой части статьи был сделан вывод, что основной задачей современного руководителя проекта становится не успешная реализация проекта в базовых параметрах, а своевременное предоставление заказчику и стейкхолдерам относительно небольших, но скоординированных между собой и значимых для них результатов, из которых потом и будет сформировано окончательное содержание проекта в виде, нужном для заказчика и позволяющем решать глобальные бизнес-задачи. Блоки работ, выполнение которых предоставляет результаты, требуемые заказчику и стейкхолдерам, названы ЛОТами, каждый ЛОТ заканчивается ВЕХОЙ, перечисление всех вех проекта — его верхнеуровневый план.
Также были перечислены основные моменты предлагаемой концепции реализации проектов, их список ниже:
· Больше доверять руководителям проектов — отказаться от публикации детального плана проекта и заменить его верхнеуровневым планом
· Разделить содержание проектов на ЛОТы, в каждом проекте последовательность ЛОТов, завершающихся вехами — верхнеуровневый план проекта
· Привязывать ЛОТы к глобальным задачам бизнеса, где это возможно
· Уделять особое внимание ЛОТам, результаты исполнения которых влияют на другие проекты
· Классифицировать значимые события в проекте и определить уровни коммуникаций для них
· Своевременно документально фиксировать значимые события в проекте
· Учитывать, что любое значимое событие в проекте требует времени как на свою обработку, так и на реакцию
· Хранить историю значимых событий в проекте
Реализация предложенного подхода
Каждый ЛОТ имеет следующий минимальный набор привязок/характеристик:
1. Глобальная задача бизнеса
2. Проект
3. Ответственный за выполнение ЛОТа[1]
4. Время на исполнение ЛОТа
5. Бюджет исполнения ЛОТа (расчетное значение)
Поскольку коммуникации со стейкхолдерами в предложенной концепции стандартизуемы, мы попробовали реализовать этот подход и в качестве платформы выбрали «1С».
На рис. 2 главный интерфейс первой версии системы (сейчас готовится новая, глубоко переработанная версия).
Все проекты объединены в программу, и в системе также предусмотрена возможность объединения проектов в макропроект, если для нескольких, объединяемых по каким-то признакам проектов, требуется обеспечить отдельный учет.
Система оснащена настраиваемым механизмом напоминай о наступающих событиях, дополнительно в ней же формируются повестки совещаний стейкхолдеров разных уровней, фиксируются решения, что ускоряет административные процессы.
Рис. 2. Главное окно системы
Отчетность — отражение информации о ключевых событиях в проекте, которые привязаны к вехам (напомню, что завершение каждого ЛОТа — веха).
На рис. 3 представлен пример отчета «Анализ вех», содержащий информацию обо всех активных проектах, фазе[2]
каждого из них и состоянии вех. В системе каждое значимое событие фиксируется документом, поэтому в любом проекте доступна для анализа вся история изменений.
Рис. 3. Анализ вех
Информация по исполнению бюджета проекта строится в соответствии с принятым в компании планом счетов, изменения, если случаются, фиксируются документами. На рис. 4 показан пример бюджета проекта.
Рис. 4. Отчет по бюджету
Каждый проект может иметь корреляцию с глобальными задачами бизнеса. На рис. 5 показан отчет, позволяющий в наглядной форме представить информацию на временной шкале для всей программы в разрезах глобальных задач бизнеса (на рис. 5 — «Цели») в разбивке по ЛОТам. Проекты упомянуты в этом отчете в виде кодов перед названиями ЛОТов.
Рис. 5. Отчет по программе
Заключение и выводы
Итак, мне осталось подвести итог и еще раз обратить внимание на основные моменты концепции, позволяющие соединить процесс управления изменениями с классическим управлением проектами и современным темпом жизни.
В предлагаемой концепции:
1. Крупные, четко обозначенные задачи, которые решает компания в процессе своей деятельности и которым требуется специальное внимание, оформляются проектами: классические, но упрощенные способы подготовки и реализации проектов остаются востребованными — не пропадают имеющиеся в компаниях компетенции управления проектами.
2. Содержание проекта, представленное в виде ЛОТов, во многих случаях может позволить компании получать полезные для бизнеса результаты гораздо быстрее, чем при использовании классических методов управления проектами, а также разрешает оперативно вносить изменения.
3. Отказ от детального планирования и передача большего объема прав руководителю проекта и исполнителям ЛОТов позволяет улучшить как качество планирования, так и предсказуемость их исполнения.
4. Более простая структура коммуникаций с заказчиком, стейкхолдерами и руководством компании экономит время и, как результат, повышает скорость и предсказуемость исполнения работ.
[1] Выделение ресурсов и планирование их загрузки — совместная задача руководителя проекта, ответственного за выполнение ЛОТа, и владельцев ресурсов, выделенных для исполнения ЛОТа.
[2] Фазы здесь: этапы, которые проходит проект от идеи до завершения
Опубликовано 27.10.2016