Электронный документооборот. Практика CIO
Наверное, нет большого смысла обсуждать, нужен или не нужен электронный документооборот в компании, как, впрочем и задаваться вопросом об экономическом эффекте от внедрения ЭДО. Кому надо — посчитает сам, и решение о внедрении СЭД в каждой компании принимается индивидуально. Я постараюсь рассказать лишь о своем опыте.
Необходимость внедрения ЭДО ни когда не лежит на поверхности. Необходимо обладать некоторой смекалкой, чтобы выявить действительно необходимые для бизнеса сервисы, которые может предоставить электронный документооборот. Заказчиками этих сервисов должны быть конкретные руководители. Внедрение СЭД в компании, где изначально нет заказчика от топ-менеджмента — выброшенные на ветер деньги, за которые несет ответственность CIO. Как говорится, Don't trouble trouble, until trouble not troubles you.
С чего начать
Мысль об использовании СЭД в нашей компании родилась не спонтанно, а после того, как уже были запущены основные модули учетной системы, и у пользователей сформировался четкий пул потребностей. К слову сказать, учетная система нашей компании построена на ПО «1С», конфигурация «1С:УСО 8.1» и работает уже более двух лет.
В процессе жизненного цикла учетной системы ИТ-отдел фиксировал заявки на необходимые изменения, именно из характера этих заявок и стали понятны основные требования к СЭД, вот основные из них:
· ускорить согласование внутренних документов (приказов, договоров, положений);
· навести порядок в хранении электронных копий документов, находящихся в структуре файловых серверов.
Кроме заявок, из общей ситуации в компании, которая не раз обсуждалась на совещаниях, было понятно, что есть еще ряд необходимостей, которые надо где-то реализовывать, а именно:
· фиксировать и контролировать выдаваемые на совещаниях поручения;
· необходимость увеличения штата канцелярии из-за возросшего документооборота
Выбирай, или проиграешь
Проанализировав эту информацию, мы решили попробовать примерить на себя известные нам СЭД, для чего был сформирован документ «Требования к СЭД» и описаны необходимые для автоматизации процессы. Всего процессов оказалось шесть:
· движение входящей информации;
· движение исходящей информации;
· согласование приказов;
· порядок инициации, согласования и заключения договоров;
· порядок издания приказов;
· движение служебных записок.
Описание процессов проводилось с помощью упрощенных нотаций для того, чтобы сотрудники подразделений могли в них быстро разобраться и вместе с рабочей группой проекта предложить оптимальный вариант работы. Здесь надо оговориться, что если вы решили внедрять у себя СЭД, то будьте готовы к тому, что львиную долю бюджета надо будет потратить на консалтинг, либо вы должны сделать его сами. Но без него ЭДО в вашей компании не взлетит.
Имея на руках «Требования» и «процессы», вы без труда сможете определить, какой из представленных на рынке программных продуктов вам подойдет больше всего. При составлении тендерной таблицы не забудьте внести туда параметр «стоимость владения системой»: он поможет вам оценить результат в будущем.
В моем случае по всем параметрам и имеющимся ограничениям подошел продукт «1С:ДО 8.2», причем, на тот момент, когда мы принимали решение, данный продукт еще не существовал в законченном виде. Это был, несомненно, определенный риск, но оценив все риски и их последствия в совокупности, мы все таки остались верны своему выбору компании «1С». Время, которое оставалось до момента выпуска стабильной бета-версии, мы постарались потратить с умом и занимались тем самым внутренним консалтингом.
Нарисуем – будем жить
Я не буду полностью описывать все то, что вместил в себя консалтинг, скажу только, что мы подготовили, откорректировали, утвердили и начали использовать несколько документов:
· Положение по документообороту;
· Положение по электронному документообороту;
· Должностные инструкции сотрудников (откорректированные);
· Документы по ИБ компании (откорректированные);
· Положение о договорной работе (с изменениями);
· Положения о подразделениях (с изменениями).
Одним из самых сложных моментов в подготовке к проекту неожиданно оказалось создание архитектуры мест хранения внутренних документов. Все дело в том, что тут существует достаточно сильная конфликтная зона, заключающаяся в том, как видят эту структуру разные группы сотрудников. Например, с одной стороны «бизнес-сотрудники» привыкли и стремятся к некому аналогу архитектуры файлового сервера, где они исторически хранят свои документы. С другой стороны, сотрудники Канцелярии, особенно если ее руководитель является профессионалом (как было в нашем случае), видит эту структуру через призму номенклатуры дел. В итоге, у нас получилась некая уникальная структура, которая на сегодняшний день устраивает всех, ну, а в будущем мы увидим, насколько она правильна.
В процессе работы по внедрению нами дополнительно были выявлены и описаны еще четыре процесса:
· контроль исполнительской дисциплины;
· организация и проведение совещаний;
· передача документов в архив;
· использование архива для проектной документации.
На первоначальном этапе мы не смогли определить их необходимость и выявить реальных заказчиков, а поэтому и реализовывать в системе не торопились. При появлении же необходимости мы вновь вернулись к ним, и на текущий момент часть дополнительных процессов уже реализована в СЭД, а часть ждет «созревания» заказчика.
У каждого свой вкус…
Подходя ближе к непосредственной реализации проекта, могу сказать, что, несмотря на рекомендации знатоков СЭД, нами было принято решение о запуске системы не по рабочим местам (как предлагалось), а непосредственно по процессам. К сожалению, никто из консультантов не смог нам дать какие-то вразумительные рекомендации, потому что соответствующий опыт у них отсутствовал. Это было не простое решение, ведь пришлось не только подготовить попроцессные инструкции для сотрудников, но и правильно (с учетом запуска процессов) сформировать учебные группы. Дополнительно к этому мы обеспечили наличие консультантов по всему маршруту процесса в момент запуска и горячую линию в ИТ-отделе.
Наверное, это был не самый простой и легкий путь, но с учетом того, что наш проект выполнялся одновременно в территориально распределенных офисах, у нас не было возможности действовать по другому.
==============================
Основные параметры проекта
Компания: 700 ИТР, 3 офиса, 11 объектов.
Пилот проект: 3 офиса, 4 объекта.
Задействовано: около 100 сотрудников.
30 активных сотрудников.
Обучено 67 сотрудников.
Подготовка — 4 месяца.
Внедрение — 2 месяца.
==============================
Подводные камни
Известный русский писатель Л. Н. Толстой утверждал, что «все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастная семья несчастна по-своему». Вот и мы столкнулись с рядом проблем, основные из которых указаны ниже.
? Отсутствие регламентирующих документов в организации. Соответственно, их пришлось создавать и внедрять в организацию, а это, как вы понимаете, время.
? Неиспользование или частичное использование ГОСТов, регламентирующих документооборот (ГОСТ Р 15489 – управление документами). Не надо все пытаться придумать заново, многие вещи уже придуманы до нас, используйте и сэкономьте время.
? Непонимание терминов «документ» и «электронный документ». Это очень сложная психологическая проблема в коллективе, и придется приложить немало усилий, чтобы договориться об используемой терминологии и добиться однозначного понимания сотрудниками логики ЭДО. Если этого не сделать, то рассчитывать на помощь и взаимопонимание коллектива не придется.
? Наличие в СЭД персональных данных. Часто при проектировании системы мы не придаем большого значения тем данным, которые будут впоследствии там накапливаться и использоваться. Постарайтесь, чтобы ваша СЭД не попала в раздел ИСПДн (информационной системы персональных данных), либо заранее спроектируйте ее таким образом, что бы она легко вписалась в ИСПДн и не изменила ее класс.
Для всех и каждого
На основании того, что у нас уже сделано, можно вернуться к началу проекта и проанализировать те плюсы, которые, как нам казалось, получит компания от внедрения СЭД. При повторном анализе пришлось разделить выгоды непосредственных заказчиков системы и выгоды именно топ-менеджеров. И вот что у нас получилось.
Заказчик получает:
- ? сокращение времени согласования документов;
- ? быстрый поиск документов;
- ? архив документов (в том числе, впоследствии, проектной документации);
- ? возможность использовать принцип «одного окна» в процедуре согласования договоров, что значительно упрощает работу их инициаторов и сотрудников договорного отдела;
- ? возможность контролировать процесс целиком.
Топ-менеджмент приобретает:
- ? возможность контроля исполнительской дисциплины, прежде всего руководителей;
- ? протоколирование совещаний, контроль исполнения поручений;
- ? нерасширение канцелярии (секретариата);
- ? разделение конфиденциальной информации (т.е. документы с грифом попадают именно к тем сотрудникам, для которых предназначаются);
- ? возможность контроля основных процессов работы с документами, а значит, частичный контроль системы управления организацией.
Смело под наши знамена!
Для тех, кто решит внедрять у себя СЭД, мне хотелось бы привести несколько общих рекомендаций, которые, я надеюсь, помогут пройти этот путь эффективно и красиво:
· Определите набор проблем, которые вы сможете решить, внедрив СЭД.
· Определите владельцев выявленных вами проблем, сделайте из них заинтересованных заказчиков.
· Опишите, попутно оптимизируя, процессы, реально нуждающиеся в автоматизации.
· Подготовьте и утвердите необходимые нормативно-распорядительные документы.
· Проведите массированное обучение сотрудников.
Коллеги, не уподобляйтесь страусу, и помните, что проект по внедрению СЭД в организации — это, в основном, проект консалтинговый. Совсем не обязательно отдавать всю эту работу внешнему консультанту, попробуйте ее сделать сами. Мне кажется, что у вас самих это получится лучше. Помните: «кто не управляет документами – тот не управляет организацией».
При проведении подготовительных работ обязательно добейтесь единого (вашего) понимания термина «электронный документ», а так же проработайте (проиграйте) с руководителями подразделений описанные вами процессы. Если нотация будет доступна, то вы увидите, с каким интересом сотрудники будут искать оптимальные решения.
Одним из основных параметров успешности проекта можно признать сформированную и введенную в работу нормативно-распорядительную документацию, связанную с СЭД.
И последнее. Я умышленно не затрагивал тему использования ЭЦП в ЭДО, поскольку это отдельный вопрос, и об этом можно будет поговорить позднее.
Опубликовано 13.05.2010