На клиентах экономить нельзя
Автор
Григорий Рудницкий
Просто конкурировать благодаря наличию того или иного продукта сегодня уже невозможно. Клиентам нужны уникальные возможности и сервисы.
Современная банковская индустрия характеризуется очень высоким уровнем конкуренции. Чтобы удержать клиентов, банку нужно не просто предложить им качественный сервис, но и кое-что еще, чего, возможно, пока нет у конкурентов. О том, как ИТ помогают банку в нынешних сложных экономических условиях, мы побеседовали с Алексеем Кузьминым, первым заместителем председателя правления «Росинтербанка».
Как кризис отразился на ИТ-стратегии вашего банка?
В последнее время банки все сильнее начинают зависеть от инфраструктурных вещей, от оборудования, программного обеспечения. Как правило, это оборудование и ПО зарубежного производства, стоимость которого исчисляется не в рублях. После всем известных валютных потрясений стоимость сопровождения и обслуживания выросла для банков в разы. Как на это реагировать? Кто-то урезает бюджеты, кто-то старается договориться с поставщиками, кто-то останавливает или переносит проекты. Нам пришлось отказаться от ряда серьезных приобретений, которые планировались на 2015 год. В основном это инфраструктурные приобретения. Но что касается продуктов и сервисов для клиентов, то их, безусловно, продолжаем развивать. Просто хотелось сделать реструктуризацию инфраструктуры, но ее пришлось перенести на будущее. С некоторыми поставщиками стараемся договориться о фиксации обслуживания в рублях.
Не станет ли перенос инфраструктурных преобразований препятствием для развития клиентских сервисов?
Конечно, нет, ведь мы не смотрим на кризис как на период остановки в развитии. Мы рассматриваем его как площадку для новых возможностей. Те инфраструктурные проекты, которые мы перенесли, касаются внутрибанковских вещей, бэк-офиса. Если говорить относительно клиентских сервисов, то под них все бюджеты остались нетронутыми, включая оборудование и программное обеспечение.
Раньше наши банки не очень охотно использовали облачные сервисы и решения, а сегодня мы видим уже довольно много реализованных и реализуемых проектов по внедрению не только частных и гибридных, но даже публичных облаков. Насколько приемлемы публичные облачные сервисы для вашего банка?
Все зависит от конкретной ситуации. Могу сказать, что у нас есть пример работы ДБО – дистанционного банковского обслуживания – на базе облака. Собственного программного решения, обеспечивающего дистанционное обслуживания клиентов, у нас нет. Хочу отметить, что, безусловно, если с точки зрения безопасности и других принципиальных вещей такое решение возможно использовать, то это будет проще и дешевле.
Зарубежные поставщики облачных решений начали открывать в России свои ЦОДы в соответствии с требованиями нашего законодательства. Вырастет ли в связи с этим доверие к ним со стороны банковского сектора?
К облакам есть смысл обращаться лишь в тех случаях, когда объем бизнеса не очень большой. Крупные банки вряд ли будут связываться с облачными решениями – у них вполне достаточно средств, чтобы создавать собственную инфраструктуру. Небольшим же банкам, чтобы реализовать, к примеру, интернет-банкинг или какой-либо стандартный сервис для клиента, вполне логично было бы воспользоваться предложениями облачных провайдеров.
Некоторые банки не только сами являются заказчиками аутсорсинговых ИТ-услуг, но и поставляют услуги процессинга другим банкам. Вы работаете в этом направлении?
На текущий момент мы только потребляем услуги внешних партнеров, а сами их не оказываем. В последнее время мы стали больше ориентироваться на аутсорсинг, поскольку содержание собственных сотрудников обходится дороже, чем привлечение стороннего подрядчика. Да, у нас есть свой процессинговый центр, но, повторяю, мы пока еще не доросли до такого масштаба, чтобы предоставлять подобные услуги на рынок.
Как вы подходите к выбору аутсорсингового подрядчика? Какие критерии наиболее важны?
В России очень хорошо работает модель, в рамках которой поставщик программного обеспечения аккредитует определенное количество партнеров, оказывающих услуги по внедрению. Для нас это плюс, поскольку в этом случае существуют гарантии со стороны поставщика, что партнер осуществит внедрение до конца. Если же речь идет о малоизвестной компании, не связанной с крупным вендором, то мы стараемся сначала реализовать с ней небольшой пилотный проект, а уже затем по его результатам принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Конечно случаются и неудачи. В этих ситуациях мы просто стремимся ограничить объем потерь.
В какой степени у вас развиты мобильные банковские сервисы, позволяющие клиентам осуществлять операции, не заходя в банк? Является ли это стратегическим направлением или вам важнее открывать обычные отделения?
Изначально мы пошли по классическому пути, предусматривающему открытие дополнительных офисов и обслуживание клиентов через них, но вот уже несколько лет занимаемся переводом обслуживания на дистанционные каналы. На сегодня у нас есть интернет-банк и мобильный банк для физических лиц, для юридических лиц также предусмотрена возможность дистанционного управления банковским счетом. Что касается планов, то мы инвестируем в развитие мобильных технологий и уже ведем несколько проектов на базе платформы SAP Mobilizer.
Насколько коррелируют ИТ-стратегия вашего банка и масштабы его бизнеса?
Мы буквально за четыре года выросли в десятки раз: с 200 миллионов до 70 миллиардов рублей. Первые полгода-год действовал режим жесточайшей экономии, поэтому просто не было средств для инвестиций в ИТ-инфраструктуру. Единственное, что сделали, это заложили фундамент: купили довольно дорогостоящее решение для бэк-офиса, для учета банковских операций. Но на всем остальном старались экономить. И когда уже начали развиваться, стали расти и ИТ-бюджеты: в среднем ежегодно на 30-40%. Безусловно, чем больше бизнес, тем больше нужно инвестировать в ИТ.
В России к 2019 году будут внедрены нормативы «Базель III». Как это отразится на автоматизации банков вообще и «Росинтербанка» в частности?
Я не вижу тут каких-то серьезных требований к автоматизации. Частично нормы «Базель III» уже введены и здесь не было каких-то серьезных требований к ИТ, все решалось в текущем режиме. Я полагаю, что введение оставшихся норм, если это все-таки произойдет в ближайшее время не потребует каких-либо существенных инвестиций или специальных серьезных проектов в ИТ.
Сегодня модной тенденцией у банков стала работа с соцсетями. Стоит написать там негативный отзыв о каком-нибудь банке, как тут же появляется комментарий его сотрудника, где он пытается решить проблему либо излагает позицию банка по затронутому вопросу. Работаете ли вы в данном направлении?
C соцсетями пока активно не работаем, хотя, конечно, за этим будущее. Но это не такая простая задача, хотя и очень интересная. В настоящее время мы хотим сосредоточиться на продуктовом направлении, а когда будет достаточное количество продуктов, то займемся и соцсетями, поскольку это отличный канал для привлечения и сохранения клиентов. Что касается негативных отзывов, то здесь мы, как и многие клиентоориентированные банки, на постоянной основе отслеживаем появление негативного клиентского опыта и стараемся оперативно с ним работать, помогать решать возникшие проблемы клиентов.
Какие инновационные возможности вы реализовали с помощью информационных систем?
Мы понимаем, что продуктовые линейки банков очень схожи. Есть стандарты, которые диктуют клиенты. Когда клиент приходит в банк, он ожидает получить набор услуг, среди которых интернет-банк, мобильный банкинг и т. д. Еще пять лет назад такого не было, а сегодня это привычно для всех. Просто конкурировать благодаря наличию того или иного продукта сегодня уже невозможно. Клиентам нужны уникальные возможности и сервисы. В области решений для бизнеса мы сейчас сориентировались на СМБ: в этом сегменте не хватает решения, которое помогло бы собирать статистику, данные по продажам, клиентам и т. д. То есть вести учет не в тетрадке или Excel, а дать клиенту качественный сервис с элементами CRM. Это комбинированное решение, сочетающее в себе как банковскую, так и не банковскую функциональность. Что касается физических лиц, мы решили создать продукт для школьников и их родителей. В его рамках будет выпускаться карта школьника, включающая в себя все возможности «Социальной карты москвича», а также платежное приложение, с помощью которого школьник может производить денежные расчеты, а родитель – контролировать эти расходы и управлять ими. Этот проект мы планируем запустить уже в сентябре нынешнего года в Москве.
И последний вопрос. «Росинтербанк» вошел в Топ-10 лучших российских банков по версии портала Banki.ru. Как ИТ помогли добиться столь высокого достижения?
В большей степени здесь заслуга сотрудников, работающих с возражениями клиентов. Мы только помогаем им с автоматизацией в области решения проблем внутри банка. Когда поступает возражение извне, оно фиксируется в системе, а затем информация об этом инциденте уходит в те подразделения, которые и должны решать данную проблему. Мы можем влиять только на срок решения, а сама работа с клиентами полностью лежит на сотрудниках.
Опубликовано 11.06.2015