Искусство общения
Тема разговоров ИТ с бизнесом до сих пор так часто мелькает в анонсах всяких конференций и текстах специализированных айтишных журналов, что становится бесконечно грустно. О чем так долго и так безуспешно можно разговаривать, чтобы до сих пор не найти общий язык? Так и хочется прекратить эту бесконечную дискуссию: «Ребята, хватит болтать, пора работать!»
Я лично глубоко уверен в том, что разговоры руководителя ИТ с руководителями других направлений бизнеса, с собственниками бизнеса ничем особенным не отличаются от таких же их разговоров друг с другом, потому что все они по сути своей касаются непосредственно самого бизнеса. Если, конечно, оставить за рамками пересуды в курилках о футболе и женщинах...
Внутренний консалтинг
Практически всегда ИТ-подразделение относят к обслуживающим, и это законное место нисколько не умаляет его значимости. Вопрос ведь в первую очередь не в том, кто кого обслуживает, а в том, какие бизнес-процессы попадают под обслуживание. И оказывается, тоже практически всегда – самые главные и самые существенные для его, бизнеса, существования и успешного развития. Поэтому в большинстве своем к ИТ следует относиться не как к одному из инструментов ведения бизнеса, а как к необходимому и в наше время уже безальтернативному варианту его поддержки. Нет ИТ – нет бизнеса. Впрочем, увы, верно и обратное утверждение. Особенно во вновь вернувшиеся к нам кризисные времена. Таких примеров взаимной зависимости в современной истории, к сожалению, довольно много. Непонимание или отрицание этого факта, значимости места и роли ИТ в успешном существовании абсолютного большинства компаний, уверен, сейчас исключительно редкое проявление архаики мышления.
При этом отсюда следует одно очень важное утверждение. Представители ИТ просто обязаны разбираться в тонкостях и деталях поддерживаемых бизнес-процессов не хуже, а зачастую и лучше сотрудников бизнес-подразделений. Думаю, что оспаривать это совершенно бессмысленно. Как говаривал Терри Уайт: «Не понимаешь, о чем речь, – в подвал!», имея в виду, что место «чистым» сисадминам отведено в самой неудобной комнате офиса, без дневного света.
И если такую позицию, позицию внутреннего консультанта и партнера, ИТ-специалистам удается занять в компании, будьте уверены, бизнесу найдется о чем с вами поговорить. Он сам к вам придет. И партнерство будет долгим и успешным, а его результат очень даже может быть интересным, простым и эффективным. Потому что у вас будет реальный шанс не допустить того, чтобы понаделать за большие бюджеты большие и ненужные системы. У вас будет шанс, чтобы любую проблему, с которой к вам пришел бизнес, компетентно обсудить и мотивированно принять ее к решению или отказать в нем. Но не менее мотивированно!
Работать быстро. И в корзину!
Кризисные времена всегда характеризуются повышенной и не всегда адекватной активностью. С одной стороны, срабатывает рефлекс: не будешь двигаться – больше шансов погибнуть. Нужно бежать быстрее, брать больше, бросать дальше. И времени для «подумать» не остается совсем. Увы, все это нужно перетерпеть. И так же быстро уметь отвечать на вызовы бизнеса. Не быть в этой скоростной гонке гирей на ногах. Принимать быстрые решения, реализовывать пусть простые, пусть сиюминутные, пусть даже бесполезные варианты. И вот здесь лучше не спорить, лучше просто сделать. Максимум – предложить свой способ решить проблему, а лучше уже показать ее решение реализованным. Такая технология работы претит аналитическому, плановому, проектному подходу, которого обычно придерживаемся мы, айтишшники. Но в кризис, уверен, другого варианта нет. И к чему мужественно надо быть готовым, так это к тому, что назавтра результаты твоей напряженной, зачастую ночной работы будут уже никому не нужны, окажутся невостребованными.
Понятно, что речь не идет о системах стратегического класса и значения для предприятия. Но производство новых отчетов, аналитических выборов, поддержка новых бизнес-процессов или модификация существующих–- весь этот набор целиком укладывается в список «авральных» мероприятий.
Непослушные KPI
Системы KPI прочно вошли в нашу жизнь, все мы работаем на достижение каких-то показателей. Кто-то бьется за маржу, кто-то за оборачиваемость запасов, кто-то за среднее время выполнения операции. И на каждом рабочем месте отдельный показатель KPI является важным, обязательным к исполнению и неоспариваемым с точки зрения его эффективности. Он является своего рода путеводной звездой, тем вектором, в направлении которого каждый сотрудник должен продвигаться при выполнении своих рабочих обязанностей. Я очень четко представляю себе такую картинку, когда, «воспарив сознанием ввысь», ты можешь видеть маленьких человечков, движущихся ровно по стрелочкам в направлении, куда ведет их личный KPI. И замечательно, когда эта система выстроена таким образом, что вся эта человеческая масса движется в одну сторону.
Но, к сожалению, очень часто можно наблюдать совсем другую картину. Вот почему один человечек идет наперекор всей человеческой массе. А вот целая группа людей повернула в сторону и занята какой-то явно своей и ни с кем не связанной общей целью задачей. А вот здесь вообще наблюдается броуновское движение, без какого-либо продвижения вперед. Увы, армия в таком состоянии оказывается дезорганизованной.
При разработке системы KPI, в которой как раз и участвуют те руководители, которые по своему статусу способны воспарить, всё кажется правильным и логичным. Но на практике система начинает работать несколько иначе. Сначала эти отклонения имеют характер незаметный, а с течением времени диссонанс в общем движении наблюдается все больше и больше. Но... Система уже внедрена, она опустилась на уровень исполнителей, поле зрения которых ограничено их функциональными обязанностями. А «небожители» заняты уже совершенно другими задачами.
Я думаю, что одна из основных функций ИТ – это умение посмотреть на всю картину управленческого порядка или хаоса целиком. Находясь в центре поддержки всех бизнес-процессов компании, практически только ИТ имеют такую возможность – сложить общий вектор движения из отдельных пользовательских заявок на модификацию функционала в поддерживаемых системах. С одной стороны, отклонение от общего направления движения можно выявить на самой ранней стадии, когда еще только возникла мысль отвернуть в сторону. С другой, если таких телодвижений производится разными подразделениями компании много, то есть возможность их максимально скоординировать и синхронизировать.
Вот это тема для разговоров с бизнесом! Одна из наиважнейших. Уверен на все 100, ее будут обсуждать с ИТ на самом высоком уровне. И попадете вы на прием к генеральному безо всякой предварительной записи.
Необходимость и достаточность
Еще одна из важных функций ИТ – найти компромисс между желаниями пользователей, сформулированными в их видении, в их понимании, в их постановке задачи, и тем оптимальным уровнем трудоемкости, который позволит ее решить эффективно. Очень часто айтишшники используют страшно обидные для своих коллег из других подразделений термины «бантики и рюшечки», к которым уничижительно относят выстраданные пользователями пожелания улучшения функционала, полагая их абсолютно ненужными излишествами.
Я считаю, что это один из самых тонких и опасных моментов, когда сотрудничество и партнерство внутри компании легко может перерасти в противостояние и даже жесткую подпольную войну. Это один из тех случаев, когда нужно говорить и говорить с бизнесом, выясняя истинную потребность и доводя до сознания всех участников проекта реальную эффективность «завязываемых бантиков». И в первую очередь до своего собственного сознания. Иногда за рюшечкой кроется реальная потребность, которую просто облекли в такую форму: «А вот мне бы еще хотелось...» И такое бывает очень часто. Гораздо чаще, чем искусственное желание затормозить проект путем прикручивания к телеге пятого колеса.
Выявить и разрешить подобные ситуации можно только в процессе общения. И желательно в такой ситуации не в разговоре тет-а-тет, а при коллективном обсуждении. Пригласите на проектный комитет представителей других бизнес-подразделений, которые стоят в очереди на обсуждение своих «бантиков». Во-первых, часть из них просто не будет озвучена, другая часть будет подвергнута критике коллегами, у которых могут быть гораздо более важные проблемы, и останется в ходе такого разговора только важная и нужная часть доработок, понимаемая и принимаемая всеми собеседниками.
Убедить собеседника в правильности своего мнения через мнение коллег – искусство, которым успешный айтишник должен владеть в безусловной степени.
Разговоры в курилке
Еще одна немаловажная часть общения айтишников с бизнесом должна проходить за рамками официальных встреч, совещаний и заседаний комитетов. Увы, айтишники в большинстве своем народ интравертный, закрытый, не склонный к общению не с себе подобными. То ли от чувства ложного превосходства, то ли от страха и неуверенности. Но я очень редко наблюдаю картинку, чтобы в неофициальной тусовке вместе, скажем, с маркетологами «раскуривали общую самокрутку» и представители ИТ.
Понятно, что курилку может заменить и общий столик в кафе, и летняя терраса на крыше небоскреба вашего офиса. Но такое место, место неофициального обмена информацией, в любой компании обязательно есть. И зачастую важность, оперативность, а самое главное – объективность, если уметь ее сложить из кучи разрозненных субъективных мнений курительной комнаты, гораздо ценнее тех официальных установок, которые формулируются на совещаниях.
Здесь – жизнь, а за сухими фразами – официальная трактовка. В которой зачастую субъективизма больше, чем в отдельно взятом мнении линейного специалиста. Понятно, что все нужно взвешивать, пропуская через себя. Но для получения правдивой картинки никогда не стоит терять непосредственную связь с пользователями за рамками тех обычных операций, которые они рутинно выполняют, а айтишники так же рутинно поддерживают. И лучшего места, чем курилка, для этой цели в компании нет.
Физики и лирики
Еще один момент, который всегда следует держать в голове при общении с представителями других бизнес-подразделений, это разница в ментальности, образе мышления и способах выражения своих мыслей, которые отличают айтишников от довольно большого количества подразделений компании, в которых работают представители неинженерных специальностей.
Если есть желание понять партнера, то ни в коем случае нельзя забывать, что люди – разные, образование у них – разное, понимание ситуации – разное, угол зрения тоже отличается. И тут нужно слушать, слушать и еще раз слушать, чтобы попытаться уловить суть проблемы, которую уже потом можно облечь в четкую, логически выстроенную задачу и заняться ее решением.
Но было бы большой ошибкой ожидать от пользователей таких подразделений, как маркетинг или финансовая служба, четкой постановки задачи с первой итерации. Задача, а по большому счету и обязанность айтишников – переложить требования от таких подразделений в ту форму, которая пригодна для реализации, и в том числе и в первую очередь – для собственного понимания заказчика, чего он хочет на самом деле. Уверен, будет о чем поговорить. И с взаимным интересом.
Ну что, сядем побеседовать? За круглый стол?
Опубликовано 01.06.2015
