На своем месте
Сейчас любого вендора, который заявляет, что у него есть нечто абсолютно новое и «только для нас», мы разворачиваем еще на пороге.
На встречу с Татьяной Побединской, начальником управления ИТ компании топливно-энергетического комплекса, я шел, а точнее бежал, в самое неподходящее для проведения бизнес-интервью время — в пятницу, накануне Восьмого марта. Я понимал, что «рабочими» в такой день можно назвать лишь пару утренних часов, да и то условно. Вечером же беседовать с красивыми девушками на рабочие темы становится практически невозможно, поскольку головы у большинства из них заняты совсем другим, а руки — цветами.
Цветы, как мне рассказала Татьяна Побединская, сотрудницам действительно дарили. Рано утром — охранники. Этот факт, как, впрочем, почти все, о чем мы говорили, вызывал у нее улыбку, а я все больше начинал волноваться из-за того, что тема нашей беседы касалась не только что закончившейся Олимпиады, воспоминания о которой переполняли всех тех, кто, как и Татьяна Побединская, прожил несколько незабываемых дней в Сочи, а рутинных обязанностей руководителя ИТ. Но переживал я, как выяснилось, напрасно. Поскольку профессионала можно, наверное, не то что в три часа ночи, а даже на хоккейном матче «разбудить», и он с не меньшим удовольствием, чем сочинский волонтер, расскажет вам о своей работе.
Как вы оцениваете ИТ-решения и отсеиваете те, которые «не вашего уровня»?
Опираемся на свой богатый опыт, с учетом всех тех «граблей», на которые доводилось наступать, и не однажды. Один из самых больших «проколов» был при выборе системы бюджетирования Microsoft. Она нам досталась в придачу к Enterprise Agreement, за смешные деньги. При этом использование системы изначально не сулило ничего плохого, наоборот, перспективы были самые радужные. Кроме одной маленькой детали: мы оказались одним из первых «подопытных кроликов». И вот когда система ценой тяжких усилий была «натянута» на все, что нужно, спустя год после начала внедрения компания Microsoft объявила о полном закрытии данного продукта.
Сейчас любого вендора, который заявляет, что у него есть нечто абсолютно новое и «только для нас», мы разворачиваем еще на пороге. Со словами «вот когда отвезете нас на три референс-визита, а мы зададим много вопросов и увидим road-map на ближайшие 15 лет, тогда и продолжим разговор».
Другими словами, негативный опыт надолго остался в памяти. Тем более что он нам дорогого стоил. Представьте: спустя год после всеобщих мучений при внедрении прийти к бизнесу и сказать: «Ребята, извините, мы были не правы, теперь пойдем в другую сторону».
Но кто-то из «известных» должен же стать первым заказчиком? Особенно если речь идет о решении от компании-новичка.
Кто-то, но не мы. У нас уже был эксперимент с «инновационным» решением, причем даже не от новичка, а от известного разработчика, «столпа» отрасли. Столпы, они ведь тоже периодически стремятся продвинуть что-то новое и необычное. К нам обратился известный разработчик систем электронного документооборота и предложил сделать все, но не «как обычно», а «на веб-технологиях». Тогда, по словам разработчика, «все вообще у нас будет прекрасно». А что в итоге? Сказать, что компания-заказчик не первый год просит снести «чудо-систему» документооборота на вебе, открывающую документ за 32 клика — значит ничего не сказать. Так что у нас богатый опыт, связанный с «новинками».
Так что же, в итоге вы полностью «законсервировались»? Никаких новых внедрений?
Почему же? Сейчас у нас идет разговор о том, чтобы внедрить промышленную EAM-систему, включающую управление ремонтами и прочее. Вендоры, прослышав об этом, уже «проснулись» и пытаются напрямую общаться. Но мы не спешим с выбором. Не потому, что консервативны в принципе, а потому, что у нас наконец-то сложилась зрелая ИТ-инфраструктура и добавлять к ней что-то новое мы будет крайне осмотрительно. Выбор будет тщательным, с набором критериев и, скорее всего, с привлечением третьей стороны в качестве консультанта.
Когда у вас сформировалась та самая «зрелая» инфраструктура?
Основной этап становления ИТ-инфраструктуры начался в 2006 году. С того времени минул восьмой год, и я в компании уже столько же. Вот этот срок инфраструктура и зрела. Хотя первые признаки были уже видны в 2008 году.
И кризис 2008 года ничего не поменял?
Нет. В кризис какие-то проекты замораживались — на месяц или два, но это было не критично. Мы ожидали, что серьезные изменения начнутся после приобретения нашей компании европейским концерном. Готовились к тому, что будем переходить на общие ЦОДы, на SAP и прочие корпоративные стандарты. Но, к счастью для нас, подобного не случилось. Одним из факторов, повлиявших на неизменное будущее выстроенной ИТ-инфраструктуры, было то, что при покупке российской компании наличие в ней единого домена на все филиалы, единой почтовой системы и реально работающей единой централизованной ERP-системы рассматривалось как большой плюс. И инвестор не захотел рисковать.
Реально работающая ERP-система — это как?
Цель любого большого внедрения ERP, не только прозрачность и выстроенные бизнесы-процессы, но также итоговый план-факт. Когда по нажатию «одной кнопки» получаешь и то и другое, да еще в сравнении. Это апогей проекта. Об этом любят говорить в начале внедрения системные интеграторы. Это хорошо продается, как цель. Правда, к концу у них не всегда так лучезарно. Так вот у нас всё это есть. А потому глобальных изменений не требуется. Идет эволюционное продвижение. И не только в бизнес-приложениях, но и в части «железа». Например, в сторону виртуализации и облаков. Мы уже начали строить свое.
Но, несмотря на то, что глобальных изменений у нас нет, если открыть мой еженедельный отчет, то в нем обычно порядка ста строк. И каждая строчка — либо замена оборудования, либо доработки, либо проект. Вот такой объем «текучки».
Для вас ИТ-инфраструктура — это ERP?
Не совсем. У нас сложилось понятие ЕАСУ — система, которая включает IBM Cognos TM1 и Microsoft Dynamics Aх. Оба решения интегрированы между собой так плотно, что друг без друга полноценно работать уже не могут. В одной — план, в другой — факт. Они представляют собой единый организм. Управлять им, к слову, не так просто. Любое добавление и изменение функционала чревато тем, что можно наступить на что-то рядом. Настолько все взаимосвязано. В итоге мы выстроили единую систему контроля за изменениями. Используем для этого самописный модуль в Axapta называемый Problem Tracker. Если раньше с его помощью отслеживались проблемы при модернизации одной лишь системы Axapta, то теперь мы расширили его и на Cognos. Сегодня в Problem Tracker уже не указывается, о какой системе идет речь. Система одна — ЕАСУ.
Вы сказали, что уходите постепенно в облака, в чем это выражается?
Для нас — это уход в собственную виртуальную платформу. В чем ее преимущества? В частности в том, что она позволяет нам оперативно, а главное, прозрачно оценить, что понадобится для реализации «хотелок» бизнеса. Нужна, к примеру, бизнесу система стратегического моделирования. Любая подобная система имеет требования к «железу». Получая такие требования, мы можем в автоматическом режиме проанализировать, что у нас есть готовое, где придется расширить, какие предстоит докупить лицензии и так далее. На выходе имеем, грубо говоря, чек.
Глядя на него, бизнес может сказать: извините, мы передумали, не надо систему. Так?
Именно. Видна цена модернизации. Причем затраты не только на приобретение чего-то, но и на обслуживание внедренной системы. Вот такое решение мы уже подготовили. Ждем только первого реального заказчика из бизнеса, на котором опробуем все в реальных условиях.
Вхождение в европейский концерн принесло вам какие-то ИТ-бонусы? И как идет управление с той стороны?
Процесс интеграции довольно любопытен. Когда нас купили, к каждому директору первым делом приставили «двойника». Формальная должность у него была своя, но задача стояла именно такая — вникнуть во все нюансы работы российского коллеги. Наверное, это практика поведения всех крупных концернов, приобретающих какой-то важный актив.
Был также проект, который назывался «300 дней». Это, когда нас интегрировали, что называется, «по полной», включая корпоративную культуру. Мы узнавали все о них, а они — о нас. Никаких советов, никаких претензий, никто ничего не трогал. Только обмен опытом. По его итогам должны были быть сделаны выводы, какие регламенты взять «оттуда» и внедрить «здесь». Какие — наоборот. Естественно, в Европу отсюда практически ничего не пошло. Только оттуда сюда. И не так много, как изначально планировали новые акционеры. Нас, к примеру, готовили к переходу на SAP. Приезжали руководители самого высшего звена, говорили об этом. Но ни сроков, ни денег не предлагали. А мы — люди конкретные. Если нам говорят о переходе, то сразу возникают два вопроса: в какие сроки и на какие деньги? Нам в ответ: не торопитесь. В итоге все закончилось кризисом 2008 года, и нас вычеркнули из схемы общего финансирования. Сказали: дадим вам 5% необходимых затрат, а остальное — сами. Российские руководители в такой ситуации разумно решили не менять текущую ERP-систему, которая отлично работает, на что-то иное.
На этом прививки европейской ИТ-культуры закончились?
Не совсем. Были еще попытки ввести в России глобальные стандарты ИТ-обслуживания, базирующиеся на глобальных же скидках от мировых вендоров. Тоже не получилось. Приезжали люди, записывали сколько компьютеров у нас в парке, какие зарплаты получают ИТ-специалисты и так далее. Иностранцы удивлялись: как же так, в России вроде бы те же самые вендоры. А цены — другие. Не верили, шли к вендорам сами. Показывали глобальные контракты. Говорили: вы должны нам менять картридж за «три рубля». В российских представительствах отвечали: поменяем, но за пятнадцать. Здесь вам — не Европа. И это не волюнтаризм. Доставить технику в Красноярский край не то же самое, что из одного конца, например, Германии в другой.
Убедившись, что реальность именно такова, европейцы решили, что если не удается извлечь выгоды из глобальных соглашений, то можно попробовать получить ее хотя бы из внутренней службы техподдержки концерна, куда входят и индусы, и европейцы. Но и здесь все оказалось не так просто. Предлагали, к примеру, россиянам пользоваться иностранными кадрами для заведения пользователей в Active Directory. При этом в глобальную директорию русским заносить оказалось нечего, а со своей гораздо проще и дешевле разбираться на месте, чем через индусов или европейцев.
Три топ-менеджера приезжали один за другим с единственной целью — перевести что бы то ни было айтишное за границу. Но каждый раз все заканчивалось одним и тем же — человек грустно паковал чемодан и уезжал обратно. Ну, не подпадает пока Россия под европейские стандарты.
К чему же в итоге пришли?
Корпоративные стандарты остались на уровне брендов. А по моделям, закупкам и обслуживанию все решается на месте. С точки зрения управления мы знаем, кто отвечает за ИТ в Европе, а европейцы знают, кто занимается этим в России.
И то, что в России процессом рулит симпатичная блондинка, их не смущает?
Думаю, что уже нет.
Татьяна Побединская обмолвилась, что ее первой айтишной работой, да и работой вообще, был пост «второго помощника третьего консультанта справа», на котором она, в силу неуемных организаторских способностей, надолго не задержалась, перебравшись в кресло заместителя генерального директора. Последнее она без раздумий променяла на позицию заместителя ИТ-директора, поскольку ее пригласил на эту должность не кто-нибудь, а Борис Славин. Чуть позже ее позвал к себе Павел Пестряков. И, кстати, о работе с двумя такими уже одиозными айтишниками, как Борис и Павел, Татьяна вспоминает тепло. И я уже нисколько не сомневался, что не только сочинские волонтеры находятся в нужное время и в нужном месте. Но и отдельные руководители российского CIO-сообщества тоже.
Опубликовано 25.03.2014