Как подготовить руководителя
Все мы, прежде всего, являемся руководителями, а не айтишниками. У нас разный статус и размер компаний, разные уровни управления и разные уровни влияния в организациях. Но несмотря на это, все мы растем, увеличивается численность наших подразделений и возникает старая как мир проблема — где взять адекватных руководителей, которые будут нам помогать в дальнейшей работе, как получить помощника, а не конкурента.
Насколько я понимаю, вариантов не так много, а точнее всего два. Первый вариант — купить на рынке, то есть привести со стороны. Второй — назначить сотрудника из своего коллектива. Каким путем идти?
Что касается первого варианта, все его плюсы и минусы мы уже понимаем сполна, и писать об этом мне неинтересно, а вот про второй вариант, а точнее про вопрос, как подготовить себе руководителя? — поговорить можно, тут есть что обсудить. Для себя я вывел несколько основных правил, которыми я пользуюсь по сей день, вот они.
Когда надо начать готовить руководителя
Как правило, вопрос о том, кого сделать руководителем подразделения, возникает, когда решение нужно было принять «еще вчера». Это происходит, либо когда при реорганизации появляется новое подразделение, либо когда у нас увольняется соответствующий руководитель. В такие моменты мы, как «верхние руководители», ответственные перед бизнесом за ИТ-составляющую, начинаем быстро бегать и мучиться вопросом: «Кто он?»
Конечно, предусматривать подобные ситуации надо заблаговременно и иметь виды на своих подчиненных, которых можно быстро подтянуть на вакантную должность. Вся беда в том, что это должны быть такие сотрудники, которые хорошо нас понимают и способны работать еще более продуктивно и напряженно. Тыкнуть пальцем в небо и угадать в таких вопросах — крайне тяжело. Обычно после такого решения вы через какое-то время понимаете, что сотрудник по разным причинам не оправдывает доверия, а сделать уже ничего нельзя, и надо начинать войну за увольнение.
Чтобы такого не происходило, руководителей надо готовить заранее, а соответственно, заниматься этим вопросом постоянно, начиная с момента, когда вы приходите в новую организацию. Но что значит «готовить»? Давайте вначале ответим на ряд других вопросов.
Делегирование
Термин «делегирование» употребляется достаточно часто, но, к сожалению, многие не могут адекватно объяснить, что это за зверь. «Википедия» говорит нам, что «делегирование полномочий — это организация работы, при которой руководитель распределяет свою ответственность между подчиненными». Давайте попробуем докопаться до сути данного действия. Возможно, мои рассуждению не совсем совпадут с материалом из книжек по менеджменту, но думаю, что простота в данном вопросе важнее.
Итак, вспоминая старую шутку «если хочешь что-то сделать хорошо — сделай сам», идеальным будет то, что всю работу придется делать вам персонально. Количество задач растет, а время в сутках остается всего 24 часа и, конечно, это ограничение не позволяет нам быстро и качественно справляться с все более критичной и ответственной работой, которую генерирует бизнес. Разумеется, если бы мы могли создавать своих «дублей» «…Вместо него на столе появился маленький Витька Корнеев, точная копия настоящего...» (Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу»), то вопрос решился бы просто. Себе мы доверяем и готовы верить в то, что работу лучше нас никто не сделает. Но, к сожалению, это невозможно, и нам в любом случае придется передавать часть своих дел сотрудникам.
Как с психологической точки зрения мы подбираем сотрудника, кому мы доверяем выполнение той или иной задачи или роли? Не открою ничего нового, если скажу, что мы подбираем исполнителя по принципу «подобных решений», то есть принципы принятия решения (ваш и сотрудника) должны совпадать. Если сотрудник в своей работе пользуется такими же или близкими принципами, то мы уверены, что он работает хорошо. {PAID}
Итак, делегирование — это не что иное, как передача задачи на принятие решения в форме доверия подчиненному, наиболее полно разделяющему ваши принципы по данному направлению. Таким образом, можно попробовать определить, как это делать.
Дать шанс сотруднику
Основная проблема выращивания руководителя — это ваш страх и нежелание передачи сотруднику ответственности за принятое решение. С одной стороны, сотрудник еще боится принимать решения самостоятельно и старается получить от вас одобрение, то есть переложить груз ответственности за принятое решение на ваши плечи. С другой стороны, это ваша боязнь, что результат решения вашим сотрудником может быть неудовлетворительным.
Если мы хотим в будущем иметь хорошего руководителя, то перебороть себя и дать шанс сотруднику придется. Конечно, делать это надо аккуратно и корректно. Несколько моих простых принципов:
· После постановки задачи необходимо проверить, правильно ли ваш подчиненный понимает, какой конечный результат и к какому сроку он должен получить. Если сотрудник смог своими словами повторить вам задачу, то вероятность, что он ее понял, достаточно высока и можно надеяться на положительный результат.
· Не грех спросить сотрудника, какие проблемы он видит при решении этой задачи и способы их преодоления. Возможно, потребуется некоторое время, чтобы сотрудник мог подумать. Поинтересуйтесь возможными проблемами и попросите его зайти к вам под конец рабочего дня. Если сотрудник видит те же проблемы, что и вы, — он не подведет.
· Никогда не дергайте сотрудника до срока наступления отчетной даты, не заставляйте его отчитываться заранее. В крайнем случае можете просто поинтересоваться, не возникло ли у него каких-то дополнительных проблем в отличие от обсужденных ранее. Сотрудник не должен чувствовать пристального контроля, он должен выполнять задачу не из-за боязни, а просто быть ответственным за конечное решение.
· Нельзя прощать ситуацию, если сотрудник не выполнил поручение в срок и при этом не предупредил вас заранее. Ведь проблема в данном случае не в конкретном сроке, а в том, что он подвел вас, не соизволив предупредить о своей проблеме, которая теперь (в последний момент) стала вашей проблемой.
Писаные и неписаные правила
Как было бы просто, если бы мы могли описать способы и правила принятия решений и выдать их сотруднику для неукоснительного применения. К сожалению, создать документированные правила принятия решений в общем случае достаточно сложно. Жизнь настолько многообразна и изменчива, что предусмотреть все невозможно. При принятии решений оценивается много разных параметров и нужно много разной информации, да и не все правила можно и нужно превращать в положения и регламенты. Что же делать?
Одним из основных аспектов снижения рисков при принятии решений молодым и неопытным руководителем может служить наличие элементов корпоративной культуры в вашей компании. Принципы, заложенные в корпоративную культуру, могут существенно облегчить сотруднику принятие решения. Если говорить более узко, то элементы корпоративной этики вы можете создать только в своих подразделениях, не замахиваясь на всю компанию. Если созданные вами недокументированные правила упрощают и помогают сотруднику — будьте уверены, они быстро приживутся и будут распространяться со скоростью гриппа. «Если при решении сложных вопросов вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидкам — вы правы».
Для иллюстрации приведу совсем простое правило, подсмотренное мной в одной из компаний и быстро прижившееся у меня.
Итоги
Вернемся к вопросу, поставленному в начале статьи: что значит «готовить»? Для меня готовить руководителя означает то, что я должен, нет — обязан:
· прививать своим подчиненным определенные принципы принятия решений и внимательно наблюдать за тем, у кого из сотрудников решение каких вопросов получается лучше;
· не бояться довериться сотруднику по не очень критичным вопросам и не бояться, что сотрудник проявит себя так хорошо, что «верхнее» руководство сочтет, что он лучше вас;
· дать шанс сотруднику, то есть не только дать ему возможность проявить себя, но и помочь (не значит сделать за него), чтобы результат был положительным;
· мотивировать при получении положительного результата, раcсказав о нем в коллективе и дав сотруднику более сложную задачу.
Только таким способом вы сможете вырастить себе достойных руководителей, которые будут с вами одной сильной и верной командой.
Каждый день мы принимаем огромное количество решений. Иногда они правильные, а иногда — не очень. Но мы не останавливаемся, ибо «движение — это жизнь», мы идем дальше и, получая негативный опыт, учимся и вновь принимаем решения. Чем выше по служебной лестнице мы поднимаемся, тем сложнее принятие решений, тем выше их стоимость и ценность. Связано это и с тем, что у нас все меньше информации и времени для анализа и принятия решения, и с тем, что результаты наших решений становятся все более отдаленными по времени. Через какой промежуток времени можно оценить решение не переводить часы на зимнее время?
Опубликовано 08.02.2013