5 пунктов: ДНК проектной культуры
Основа процесса зарабатывания денег любой компании — это ее операционная деятельность.
Сегодня в любой компании, будь то коммерческая или государственная структура, как никогда ранее, востребовано качественное управление проектами.
Под качеством будем понимать способность проектных организаций и их руководителей достигать целей проектов в срок и с приемлемыми отклонениями от бюджета.
При этом и сроки становятся жестче, а бюджеты — иногда и скромнее. Востребована также способность «выдерживать» управление несколькими параллельными проектами самого разного характера. Движущая сила этой востребованности — в непрерывном росте требований внешней бизнес-среды. Деятельность конкурентов приводит к необходимости предпринимать опережающие действия на освоенных и новых рынках, ценовое давление и рыночная ситуация требуют повышения операционной эффективности, запросы клиентов приводят к запуску проектов по разработке новых услуг, процессов и внедрению ИТ-систем для их поддержки. Для достижения быстрого роста компании прибегают к слияниям и поглощениям, и эта деятельность также имеет проектный характер.
К выполнению проектов обычно привлекаются поставщики — специализированные консультационные компании. Данный прием позволяет «купить» знания и методологии, содержание которых внутри компании дорого и далеко не всегда оправданно.
Однако если в «ДНК» самой компании — заказчика проекта, не встроено несколько составляющих, позволяющих эти проекты успешно реализовывать, то совместная работа с консультантами часто заканчивается конфликтом, а результаты вроде бы успешного проекта размываются, забываются и заканчивают свою жизнь в архиве.
Об этих составляющих — в пяти пунктах.
1. Модель принятия решений. Должна существовать понятная процедура принятия решений: как проект открывается, как финансируется, как контролируются и управляются изменения в его целях, графике, бюджете. Иначе мы увидим знакомую картину организации, где проекты то начинаются, то приостанавливаются, то задерживаются годами, то меняют цели на бегу.
2. Методология. Это не только диаграмма Гантта, но структурированный процесс контроля за изменениями, рисками, ресурсным обеспечением проекта, документацией. Если представить выполнение проектов как производство, то методология — это технологическое обеспечение данного производства.
3. Работа без организационных барьеров. Любой сколько-нибудь сложный проект, как правило, выполняется рабочей группой из сотрудников различных служб, юридических лиц и организаций. Для успешной реализации проекта необходимо общение и способность различных служб к совместной работе. Увы, так бывает не всегда.
4. Способность меняться. Основа процесса зарабатывания денег любой компании — это ее операционная деятельность. Производство, распределительная логистика, обслуживание клиентов. Функциональные руководители, как правило, хорошо управляют как операционными показателями, так и отклонениями. Иное дело — проектная работа, сопряженная с изменениями. Их никто не любит, и у сотрудников всегда найдутся причины, почему перемены нежелательны, невозможны и просто опасны для бизнеса. Управление изменениями — это замес воли, мотивации, знаний и авторитета.
5. Носители. Применение методологий, преодоление организационных барьеров, ориентация на внедрение изменений — все это приходит от людей, имеющих комбинацию проектного и операционного опыта. Сочетание носителей проектной культуры и операционных менеджеров в одной рабочей группе обеспечит сочетание скорости изменений и стабильности рабочих процессов.
По опыту автора, ИТ-руководитель в состоянии быть как носителем этих составляющих, так и «обучить» организацию для выполнения самых разных проектов. Взять на себя роль «носителя» проектной ДНК — это достаточно простой способ сделать свой профиль в организации существенно более заметным.
