Команда особого значения
Как и любые другие задачи ИТ-директоров, формирование эффективной межфилиальной ИТ-команды — дело непростое и таит в себе множество рисков.
Распределенная структура предприятия ставит перед ИТ-директором амбициозную задачу — создать команду, способную одинаково эффективно поддерживать и развивать ИТ во всех офисах и филиалах компании. В этой задаче есть место тактике и стратегии, формированию центра компетенции и библиотеки знаний, подбору кадров и разработке системы мотивации, и многим другим важным вопросам, решение которых требует от CIO проявления всех его профессиональных и личных качеств, а взамен дает бесценный опыт ИТ-менеджера — многостаночника.
Создание межфилиальной ИТ-команды всегда начинается с выбора ее схемы организации: централизованной, при которой ИТ-специалисты сконцентрированы в одном офисе и осуществляют удаленное обслуживание филиалов с плановыми объездами и внеплановыми выездами в «горячую точку», или распределенной, когда каждый филиал имеет на подхвате штатных или внештатных ИТ-специалистов на местах. Обе схемы, по словам Дмитрия Ермишина, руководителя ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии» (входит в состав «Энвижн Груп»), должны быть обоснованы в каждом конкретном случае категорией решаемых ИТ-командой задач и их влияния на основной бизнес компании. «В качестве основных критериев эффективности при выборе между централизованной и распределенной моделью ИТ-службы я бы руководствовался стоимостью изменений, то есть перевода ИТ-команды в оргструктуре компании с одной модели на другую, а также уровнем ИТ-грамотности сотрудников предприятия, степенью надежности каналов связи с филиалами и, разумеется, квалификацией ИТ-специалистов», — комментирует Кирилл Алифанов, член правления СоДИТ и CIO ОАО «Э.ОН Россия».
Централизуй и властвуй
На практике в компаниях, у которых больше одного офиса, находят применение обе схемы организации ИТ-команды. Однако, как показало общение с ИТ-директорами, большинство из них отдает предпочтение централизованной модели с акцентом на удаленное обслуживание офисов. «Централизовання ИТ-команда «Кея» включала четырнадцать сотрудников примерно на тысячу пользовательских рабочих станций и пару сотен серверов в четырнадцати филиалах в Петербурге и в стольких же офисах по всей стране, от Казани до Петрозаводска», — делится опытом Олег Вайнберг, бывший ИТ-директор сети компьютерных магазинов «Кей», а ныне CEO BV-Group. В состав его команды входили два оператора Service Desk и три специалиста по противокражным системам, видеонаблюдению, сигнализации, СКУД и телефонии, а остальные были веб-программистами, программистами 1С и Microsoft Dynamics, а также системными администраторами и инженерами. Эта команда, по словам Олега Вайнберга, поддерживала единое информационное пространство, включая распределенную сеть, основанную на VPN и VoIP, и удаленно решала как повседневные задачи ИТ-обслуживания, так и стратегические, связанные с развитием информационных технологий в компании.
«В данный момент мы обслуживаем свои подразделения удаленно, что позволяет серьезно экономить на персонале», — приводит еще один аргумент в пользу централизованной модели Андрей Герасимов, начальник ИТ-отдела ООО «Мир детства». По его словам, удаленное обслуживание ПК при необходимости можно организовать путем перехода на централизованную ИТ-инфраструктуру с размещением серверов в центральном офисе или дата-центре и заменой ПК на тонкие клиенты. При этом замену вышедшего из строя оборудования можно возложить на пользователей: монитор или тонкий клиент подключит и секретарша. Для решения вероятных проблем со связью необходимо дублировать каналы и оборудование, а кроме того, централизованная схема обслуживания подразумевает регламентные выезды ИТ-специалистов во все удаленные филиалы для проверки и профилактики ИТ-инфраструктуры на местах. При таком подходе за рамками удаленного обслуживания остается лишь оргтехника — принтеры и копиры, но эту задачу, по словам Андрея Герасимова, можно доверить ИТ-аутсорсерам.
Ответ на вопрос о возможности или невозможности реализации данного сценария в отдельно взятой компании, как говорит Олег Вайнберг, кроется в сопоставлении четко прописанного SLA на ИТ, соответствующего бизнес-задачам, с реальной ситуацией на предприятии: если сотрудники филиалов, не имеющие отношения к ИТ, не в состоянии воткнуть на место кабель клавиатуры, случайно выдернутый уборщицей, а SLA ограничивает время восстановления 30 минутами — в таком случае в каждом филиале придется держать дежурного инженера. Впрочем, централизованная ИТ-команда способна принять ряд ограничительных мер, чтобы упростить решение возложенных на нее задач, если, конечно, эти меры не наносят ущерба бизнес-процессам. В частности, организационно и технически жестко лимитировать перечень разрешенного для использования в компании ПО, закрыть USB-порты на компьютерах пользователей, дабы избежать подключения личной периферийной техники, а также урезать перечень доступных интернет-ресурсов — все эти меры позволяют на порядок уменьшить количество инцидентов, связанных с конфликтами и сбоями в работе ПО, а также с заражением компьютеров сотрудников вредоносными вирусами и троянами.
Руки на местах
Несмотря на привлекательность централизованной схемы, иногда ее применение сильно осложнено или даже невозможно ввиду специфики деятельности и оргструктуры компании. «В крупных производственных холдингах, где каждый филиал представляет собой отдельное производственное предприятие с собственным штатом, нельзя обойтись без ИТ-специалистов. Более того, если собственная ИТ-служба предприятия переводится даже на очень качественный аутсорсинг, удовлетворенность бизнес-подразделений предоставляемыми ИТ-сервисами может существенно снизиться, так как полностью формализовать их на производственном предприятии и создать на основе этого качественный SLA очень сложно», — предостерегает Кирилл Алифанов (CIO ОАО «Э.ОН Россия»). По его мнению, всегда остаются какие-то дополнительные сервисы, которые проще и удобнее оказывать на местах.
По словам Олега Семенова, начальника управления информационных технологий и телекоммуникаций группы предприятий ЗАО «Стройсервис», любой компании необходимо иметь ИТ-специалистов на местах, если остановка ИТ-систем может привести к простоям в работе филиала или пользователям ИТ-систем требуются оперативные услуги, которые невозможно или невыгодно оказывать централизованно. «Именно поэтому у нас есть штатные или договорные ИТ-специалисты почти на всех удаленных предприятиях и в филиалах, за исключением пары представительств», — уточняет Олег Семенов.
Источник пополнения
Если компания принимает решение, что ей все-таки необходимы ИТ-специалисты в филиалах, перед ней неизбежно встает вопрос о том, где их лучше набирать: искать кандидатов в штат на местах, переводить уже проверенных сотрудников из других филиалов, привлекать аутсорсеров или использовать смешанный подход? «Я бы предпочел централизованную структуру и пару гуру, которые ее обслуживают, нежели управление миллионом пионеров на местах. Но зачастую локальный подбор сотрудников позволяет значительно экономить на зарплате и не устраивать ночные смены специалистам из центрального офиса», — комментирует Андрей Герасимов, начальник отдела ИТ ООО «Мир детства». Олег Семенов соглашается с коллегой, добавляя, что найти местного ИТ-срециалиста намного проще, тем более что вариант с переводом сотрудника не является решением задачи, так как все равно приходится искать ему замену, только в другом месте.
«В филиалах чаще всего востребованы сотрудники не очень высокой квалификации: например, первая линия поддержки или системные администраторы. Поэтому склонить опытных ИТ-специалистов из центрального офиса к переезду довольно трудно и главное экономически невыгодно. Когда требуется усилить локальный ИТ-штат, я предпочитаю отправлять проверенного ИТ-специалиста, которому хватит компетенции для адекватной оценки существующего ИТ-персонала и при необходимости набора новых людей», — делится опытом Кирилл Алифанов.
Позывные из центра
Ключевая роль в деятельности межфилиальной команды отводится центру компетенций. По мнению Олега Вайнберга, CEO BV-Group, ИТ-специалисты в филиалах, если структура ИТ-службы вообще предусматривает их наличие, обычно выполняют функции «технически грамотных рук», тогда как мозг ИТ-команды — это инженеры, и их место в центральном офисе. Именно они и составляют основу центра компетенций внутри команды. «Без постоянного взаимодействия с таким ядром структура не будет эффективна», — убежден Дмитрий Ермишин, руководитель ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии».
По оценке Кирилла Алифанова, CIO «Э.ОН Россия», создание эффективного центра компетенции — процесс сложный и трудозатратный. Однако именно он позволяет не только снижать расходы на сопровождение информационных систем в филиальных структурах, но и выявлять, формализовать и распространять неявные новые знания организации. Помимо этого центр компетенции вносит значительный вклад в обеспечение коммуникаций между пользователями и экспертами, которые владеют необходимыми знаниями.
«К основным функциям центра компетенций относятся руководство деятельностью ИТ-команды, консультации коллег, решение кадровых вопросов, практическая помощь при выполнении проектов и устранении ИТ-проблем», — перечисляет Олег Семёнов (ЗАО «Стройсервис»).
Как пройти в библиотеку
Для накопления и распределения знаний и опыта внутри ИТ-службы недостаточно наличия центра компетенции — его необходимо дополнить библиотекой знаний. Задача эта зачастую довольно сложная, поскольку, по словам Дмитрия Ермишина, найти ИТ-специалистов, готовых заниматься качественным развитием подобной базы знаний, весьма трудно.
Тем не менее именно управление знаниями и их эффективное использование все чаще становятся ключевыми факторами конкурентоспособности компаний. «Это наиболее критично как раз для крупных, территориально распределенных компаний. Но далеко не все знания следует централизовать в единую базу — достаточно выявить наиболее ценную информацию для основных ИТ-сотрудников. Например, данные первой и второй линии поддержки о повторяющихся инцидентах или остановке работы тех или иных информационных систем», — считает Кирилл Алифанов.
Впрочем, мнения ИТ-директоров насчет необходимости базы знаний расходятся. По оценке Михаила Орлова, председателя совета директоров консалтинговой группы РУНА, большинству компаний нужна не столько библиотека знаний, сколько хорошо прописанная корпоративная политика в части использования и управления ИТ, а также соблюдающий эту политику и работающий круглосуточно и без выходных центр ИТ-поддержки.
Рифы и мели
Как и любые другие задачи ИТ-директоров, формирование эффективной межфилиальной ИТ-команды — дело непростое и таит в себе множество рисков. При этом возможные проблемы руководителя межфилиальной команды во многом зависят от уровня компетенции его ИТ-сотрудников, их приоритетов в работе и основных решаемых ими задач. Тем не менее Кирилл Алифанов приводит перечень сложностей, наиболее характерных для работы любых межфилиальных ИТ-команд, несмотря на их состав и специфику. К таким сложностям относятся:
- дублирование функций по планированию, развитию и эксплуатации ИТ несколькими структурными подразделениями;
- слабая интеграция информационных систем, а также двойной ввод информации в различные системы;
- отсутствие четко выделенной роли службы заказчика ИТ-услуг;
- слабая координация и недостаточный инструментарий контроля деятельности ИТ-подразделений со стороны компании;
- недостаточно формализованные критерии оценки деятельности ИТ-подразделений компании;
- неполная и разрозненная формализация процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг;
- недостаточная стандартизация и формализация процессов информационного обмена между ИТ-подразделениями и бизнес-пользователями;
- противоречивость применяемой нормативной базы, включающей положения, регламенты и инструкции, определяющие порядок работы внутри компании;
- недостаточная прозрачность и методологическое разнообразие формирования бюджетных заявок на ИТ в компании.
Отталкиваясь от своего опыта, Олег Вайнберг добавляет к этому перечню некачественные каналы связи — извечную российскую проблему, осложняющую любое удаленное взаимодействие, а также излишнюю инициативу на местах. «Если корпоративная ИТ-политика прописана нечетко или не поддержана технически на уровне раздачи прав, это может привести к фактам «перетягивания одеяла на себя» вплоть до полной анархии в ИТ-службе», — соглашается с коллегой Михаил Орлов (консалтинговая группа РУНА). Также при использовании штатных ИТ-специалистов на местах нередко возникает ситуация двойного подчинения, предостерегает Андрей Герасимов (ООО «Мир детства»). Знание и понимание всех этих рисков, их объективная оценка, а также своевременно принятые превентивные меры позволяют избежать многих проблем в работе межфилиальных ИТ-команд.
Комментарии:
Михаил Орлов, председатель совета директоров консалтинговой группы РУНА:
«Обслуживание ПО всегда можно организовать удаленно, но в части «железа» распределенной компании необходимы инженеры на местах, способные обслуживать ПК и сеть».
Дмитрий Ермишин, руководитель ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии» (входит в «Энвижн Груп»):
«Поддерживая и развивая ключевых пользователей ИТ и применяя сбалансированную систему быстрого обучения посредством видеороликов и ситуационных инструкций, можно отказаться от необходимости присутствия ИТ-специалистов вне центра компетенции».
Олег Семенов, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций группы предприятий ЗАО «Стройсервис»:
«ИТ-специалисты межфилиальных команд должны четко знать, что они работают не в вакууме. Что в центре их понимают, даже если они не находят понимания на местах, и контролируют, даже если их не могут проконтролировать линейные руководители».
Андрей Герасимов, начальник ИТ-отдела ООО «Мир детства»:
«Удаленное обслуживание ПК при необходимости организуется путем перехода на централизованную ИТ-инфраструктуру с размещением серверов в центральном офисе или дата-центре и заменой ПК на тонкие клиенты».
Олег Вайнберг, CEO BV-Group:
«Если сотрудники филиалов, не имеющие отношения к ИТ, не в состоянии воткнуть на место кабель клавиатуры, случайно выдернутый уборщицей, а SLA ограничивает время восстановления 30 минутами, в этом случае в каждом филиале придется держать дежурного инженера»
Кирилл Алифанов, член правления СоДИТ и CIO ОАО «Э.ОН Россия»:
«Когда требуется усилить ИТ-штат на местах, я предпочитаю отправлять проверенного ИТ-специалиста, которому хватит компетенции для адекватной оценки существующего ИТ-персонала и при необходимости набора новых людей».
Опубликовано 27.11.2012