Бизнес-процессы, или О роли личности в истории
Шуруп, забитый молотком, держится лучше,
чем гвоздь, закрученный отверткой
Народная мудрость
Начну с того, что столь уважаемый мною мастер эпистолярного жанра Олег Вайнберг называет «охотничьими рассказами». При подготовке очередного рейтинга очередных успешных проектов был представлен проект автоматизации финансово-хозяйственной деятельности одной крупной энергетической компании. Отзывы, пресс-релизы, интервью, пресс-конференции и прочая пиар-атрибутика, естественно, была в наличии, но на каком-то из этапов один из технических специалистов попросил посмотреть собственно функциональные настройки системы. Через пару дней он пришел в состоянии «легкого изумления»: «Проверьте сами — я глазам своим не верю». В живой, действующей системе оказалось два рабочих справочника номенклатуры. Совершенно автономных. Один использовался в бухгалтерском учете, второй — в финансовом. Собравшиеся эксперты покачали головами, что означало «дай альтернативно одаренным программистам в руки инструменты быстрой разработки — они и напишут»... Но интерес к ситуации проявили — не часто такое увидишь — и стали задавать вопросы подрядчику. В процессе общения выяснилось следующее:
1. В компании было два основных бизнес-заказчика системы автоматизации учета— финансовый директор и главный бухгалтер.
2. Финансовый директор был более молодым и образованным относительно современных возможностей учета ТМЦ — он знал, что такое партионный учет.
3. Главный бухгалтер был старой закалки, и что такое учет партий ТМЦ — понимать по каким-то причинам не хотел (поэтому каждый приход — новая позиция в справочнике номенклатуры)
4. Договориться они между собой не смогли (или не захотели).
5. Подрядчик подписался на проект самым обычным способом (читай: круговорот проектов в природе[1]) и, естественно, желал получить деньги за работу при состоянии требований к системе, как в известном примере про цвет и параллельность линий.
Безуспешно пробежав несколько кругов между участниками процесса, подрядчик попробовал эскалировать вопрос на вышестоящее руководство, но понимания не встретил: «Мы же назначили ответственных за цвет и параллельность линий — им за это деньги платят. И вообще, не барское это дело — мышью в справочниках ковыряться». Вариантов выхода из ситуации было немного — и подрядчик, используя «передовые средства ускоренной разработки и гибкость системы», реализовал то, что реализовал: 500 пользователей-бухгалтеров были счастливы не менее 700 пользователей-финансистов. От Владивостока до Бреста. И даже уложились в требования по срокам.
И это, заметим, не самый выдающийся с точки зрения реализации «систем класса ERP» «успешный проект».
Хоть горшком назови...
Поговорка
На «Подмосковных вечерах» я задавал один и тот же вопрос довольно большому числу своих давних знакомых: «А кто в вашей организации занимается построением бизнес-процессов в целом? Кто конкретно координирует те самые стыки процессов между продавцами, производством, снабжением и, например, складом?» Оказалось, что почти во всех организациях, которые не стесняясь показывают свои ИТ-достижения публично, организацию бизнес-процессов курирует один человек. То есть мнений, рабочих групп, совещаний и тому подобного может быть сколько угодно, но на стадии принятия решений действует принцип «армейского единоначалия»: решает, «как будет» и что для этого будут делать все остальные, — кто-то один.
И этот один ИНОГДА ходит за поддержкой своих решений к первым лицам и акционерам, и он же регулярно отслеживает воплощение своих решений в жизнь. Ответственность за результаты на себя берет тоже он.
Но в большинстве случаев, как я заметил, — это не CIO. Либо не CIO в «чистом виде», а хорошо разбирающийся в ИТ СЕО или CFO. Или, пока еще очень редко, специально выделенная должность, которая так и называется — директор по бизнес-процессам, CPO.
В тех же компаниях, где принятие решений по организации процессов принимается большими коллегиальными органами или делегируется на два-три этажа управления ниже, — проекты, как правило, если и заканчиваются, то заканчиваются как-то без лишней помпы, и о полученных результатах участники скромно умалчивают.
По моим наблюдениям, эти самые «армейские» принципы принятия решений тем более эффективны, чем больше организация. Что вполне объяснимо: одно дело убедить в правильности решения 10 начальников цехов — и совсем другое дело, когда их 100. И задача убеждения становится практически невыполнимой, если интересы этих самых начальников цехов противоречат интересам организации в целом.
На практике подобное можно встретить регулярно — например, начальник цеха токарной обработки (и его рабочие) получает сдельную оплату труда от количества выточенных болтов и гаек вне зависимости от того, сколько единиц конечной продукции будет без замечаний принято (и оплачено) заказчиком. Поэтому он завалит гайками на 32 все склады, хотя для производства нужны болты на 24. Две недели назад.
Учись, а то так и будешь ключи подавать...
Народная мудрость
Такой же характерной особенностью организаций, имеющих явные успехи в автоматизации собственной деятельности, является «внимание руководства к деталям». То есть буквально во всех успешных проектах, которые мне приходилось наблюдать, руководитель со стороны заказчика мало того, что принимал решения быстро и следил за исполнительской дисциплиной, но и регулярно занимался фильтрацией и разрешением — назовем это «конфликтами мелких интересов конечных исполнителей». Обычно выражавшиеся словосочетаниями типа «у нас не так было», «сделайте, как было в старой системе — мы так 10 лет работали», «это не к нам — это к главному инженеру» и т. п. Безотносительно к принадлежности участников мероприятий к штатному расписанию и должностям. Пять минут практических дискуссий у монитора давали явно больший эффект, чем часы обсуждений на различных совещаниях.
Настоящих буйных мало...
В. Высоцкий
Откуда же берутся такие сверхполезные «универсальные солдаты», с одной стороны, знающие, что такое современные ИТ, а с другой — в ДЕТАЛЯХ представляющие себе цепочки добавленной стоимости разных видов деятельности и их бизнес-процессы в целом по организации? Да еще способные их оптимизировать в соответствии с правильно выбранными критериями. Некоторые замеченные мною характерные признаки приведены ниже.
Первое — практический опыт автоматизации процессов ничем не заменить. Нужно достаточно долго проработать в определенной сфере (но не в одной компании этой сферы — иначе человек всерьез начинает думать, будто по-другому не бывает), чтобы действительно начать разбираться в нюансах деятельности данной сферы.
Второе — нужен серьезный кругозор в ИТ. С этим явно сложнее. Если в торговле или на производстве простые процессы в больших организациях меняются не так динамично, то в ИТ смена поколений систем происходит в течение 3–5 лет. Появление новых технических средств меняет устоявшиеся методологии и подходы к организации процессов. И эти новшества не всегда обладают обратной совместимостью...
Третье — и самое сложное — хорошо бы представлять себе, в каком направлении в ближайшие несколько лет станет развиваться организация, ведь проекты делаются не за пять минут, и полученные в результате инфраструктура и процессы будут давать результаты не один год. Хотя в современных условиях долгосрочное планирование больше напоминает гадание, но видение ближайших целей никто не отменял.
К пуговицам претензии есть?
А. Райкин
К сожалению, по моим наблюдениям, в гораздо большей степени распространен древнейший управленческий подход — divide et impera[2]. Что приводит иногда к потрясающим воображение примерам «эффективности» работы как по отдельно взятым направлениям, так и организации в целом.
Возвращаясь к вышеприведенному примеру (а «пациент» наблюдался в течение 10 лет), можно с уверенностью сказать, что воз и ныне там. После «успешного запуска в промышленную эксплуатацию» этой системы — ее функциональные заказчики благополучно, спустя короткое время, компанию покинули.
Последовавшая кадровая чехарда (включая первых лиц компании) фактически поставила крест на каком-либо организованном движении в сторону автоматизации, хотя количество с помпой инициированных проектов было весьма велико — формулировки их целей больше напоминали НИОКР. Впрочем, применительно к данной компании подобное уже давно стало закономерностью — ведь это компания с государственным участием. Для которой управляемость важнее эффективности. И то и другое мы обсудим в следующий раз...
[1] «Круговорот проектов в природе». IT Manager №5,2016, стр.20-24
[2] Разделяй и властвуй (лат.)
Опубликовано 07.12.2016
