«Озеленение» ИТ-ландшафта, или Как заглянуть в будущее?

В работе департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций компании «Газпром нефть» нет второстепенных проектов. Все они одинаково важны. Руководитель департамента Константин Кравченко оперирует не отдельными проектами, а направлениями работы. Такими, как формирование единой стратегии управления производством, выстраивание сквозных взаимоотношений с бизнесом и многими другими.

С чего началась ваша профессиональная деятельность в ИТ?

Самое ранее воспоминание — программируемый калькулятор, который папе выдали на работе, а я пытался на нем программировать. Потом, конечно, был институт и аспирантура. Я окончил Воронежский государственный технический университет, бывший Политех, а затем там же поступил в аспирантуру. Факультет у меня был радиотехнический, а специальность — конструирование и производство радиоэлектронной аппаратуры. На последнем курсе отучился на кафедре «Материалы и элементы радиоэлектронной техники», а в аспирантуре занимался материаловедением и технологиями. Диссертацию защищал по специальности «Технология полупроводников», ее тема была «Получение тонких пленок высокотемпературного сверхпроводника для устройств твердотельной СВЧ-электроники». Это были непростые 1995–1998 годы. Могли отключить электричество или отопление. В итоге я поехал в Черноголовку, в Институт проблем микроэлектроники и особо чистых материалов Академии наук РФ и там работал и писал диссертацию. Такой опыт преодоления трудностей, когда приходилось все делать не благодаря, а вопреки, очень мне помог. Но с занятиями наукой не сложилось. После защиты диссертации передо мной встал вопрос, куда двигаться дальше? В то время Интернет еще не получил столь широкого распространения, но в организации, где я работал, он уже был подключен. Я стал искать, где бы применить свои знания.

Что было дальше?

В тот период четко сформировались три перспективных направления для развития в сфере ИТ. Первое — нефтегаз. Второе — телеком. Стали появляться первые мобильные операторы, которым требовался квалифицированный персонал. Третье направление — торговля. Я решил: «Ну какой из меня нефтяник, пойду в телеком». Сначала работал в компании «Мостелеком», затем — в системной интеграции, а потом меня пригласили в «Связьинвест» заниматься созданием мультисервисных сетей связи. В то время об этом только начинали говорить. Существовала только телефония — местная, внутризоновая, междугородняя, международная. Интернета и IPTV тоже еще практически не было, разговоры о них не воспринимались всерьез. Именно в «Связьинвесте» и происходило мое становление в качестве менеджера. Можно по-разному относиться к тем годам, но никто не оспорит утверждения, что сегодня Россия является одной из самых развитых стран в области связи. Я пришел в департамент электросвязи, а через некоторое время возглавил его. В мою зону ответственности входило развитие связи от Калининграда до Магадана. Мы успели сделать многое. Уже позже, когда я ушел в частный бизнес, то на одном мероприятии познакомился с владельцем крупной интернет-компании. Он мне сказал, что ориентируется на социальные сети, поскольку за ними будущее. Наш разговор состоялся в 2003 году. Но если бы мы в свое время не построили каналы связи, не довели бы Интернет до каждого дома, никаких «Одноклассников», «Фейсбуков» и других социальный сетей просто не было бы. ИТ без инфраструктуры и связи нереальны. Можно написать много хороших программ и сервисов, но база, основа для всего этого должна быть обязательно. Сегодня часто ведутся дискуссии о том, как бы государство могло помочь развитию ИТ. Самое главное, что должно сделать государство — создать инфраструктуру. Инфраструктура дает стимул для развития бизнеса.

А когда оказались в нефтегазовом секторе?

Пять лет назад. Сначала я пришел в подразделение «Газпром нефти», которое занимается развитием сети автозаправочных станций. Компании требовался специалист, понимающий, что такое массовое обслуживание, работа с клиентами и монетизация клиентской базы. Мы стали развивать систему лояльности, подключили все автозаправочные станции к единой мультисервисной сети, а затем начались проекты, связанные с онлайн-мониторингом и т. д. Наконец, мне предложили возглавить всю ИТ-службу «Газпром нефти». И в этой должности я работаю уже три с половиной года.

Какие ключевые ИТ-проекты вы реализовали в компании за последние два года?

Наша работа построена так, что мы не занимаемся второстепенными проектами. Еще в 2011 году мы инициировали создание ИТ-стратегии и в рамках данной работы старались определить потребности бизнеса и отвечающие им возможности ИТ. Куда уходят деньги в ИТ? Насколько эффективно то, что мы делаем и как это влияет на стоимость бизнеса и удовлетворение заказчиков? Все эти вопросы стояли перед нами. Для себя мы поняли, что вне зависимости от того, чем занимается компания, ИТ проходят три жизненных этапа. Первый — первичное становление, второй — зрелость. На этом этапе автоматизируются какие-то основные базовые элементы. А третий этап наступает, когда ИТ научатся поддерживать бизнес и помогать ему в принятии управленческих решений. Большинство современных компаний находятся где-то между первым и вторым этапом. И нашу проектную программу мы формировали исходя из того, что должны описать бизнес как набор процессов. В конечном итоге сформировали некий ИТ-ландшафт и поняли, где у нас основные зоны для развития. Красным мы отметили места, где вообще еще ничего не сделано, желтым — те, где что-то уже происходит или внедряется, а зеленым — то, что уже автоматизировано и действует нормально. Всю информацию наложили на временную шкалу и спланировали свою деятельность на несколько лет. Даже термин для себя придумали — «озеленение ландшафта». Сейчас, спустя несколько лет, могу сказать, что ландшафт мы «озеленили», хотя за это время у бизнеса появились новые потребности, и снова есть, чем заняться в этом направлении.

Что представляет собой ваша ИТ-стратегия? На какой срок она рассчитана? Какие принципы в нее заложены?

Бизнес-стратегия «Газпром нефти» рассчитана на десять лет, ИТ-стратегия — на пять лет. Как часто надо обновлять ИТ-стратегию? ИТ развиваются очень быстро. То, что еще вчера казалось фантастикой, сегодня превращается в реальность, а завтра безнадежно устаревает. Поэтому актуализацию стратегии необходимо проводить каждый год. В нашей пятилетней стратегии мы заложили основные направления деятельности. Мы сами стали бизнес-партнером, взяли на себя ответственность за конечный результат. Это не просто декларация, мы запустили ряд проектов, которые являются основой для такой поддержки.

Поэтому, как я уже сказал, все наши проекты важны. «Газпром нефть» достаточно крупная компания. При этом мы очень сильно ориентируемся на эффективность, на результат. Но по структуре бизнеса мы типичны. Добываем нефть из скважин, перерабатываем ее на заводах и продаем нефтепродукты. В соответствии с этим и формируется портфель проектов. Есть проекты, повышающие эффективность операционного управления процессами добычи, переработки, перевалки и реализации. Есть и общий блок проектов, связанных с HR, финансами, закупками, капитальным строительством, безопасностью и т. д.

Наши предыдущие проекты были направлены на создание шаблонов для корпоративного управления — финансовый модуль, учетные функции, управление имущественным комплексом и т. д. Достаточно серьезно мы продвинулись в области материально-технического обеспечения, управления закупками и капитального строительства. Целый пласт вопросов решаем в области корпоративных функций управления. В области добычи подготовили набор решений, охватывающих весь цикл от разведки до добычи. Такая же ситуация с повышением эффективности процессов переработки. Сейчас вплотную подошли к тому, чтобы все это связать в единую стратегию управления производством.

Расскажите о вашем сбытовом бизнесе

Изначально наши АЗС были разрозненны, не имели элементарных каналов связи, в лучшем случае присутствовали 3G-каналы. Мы построили единую мультисервисную сеть, связавшую все наши автозаправочные станции, предоставили на наших автозаправках бесплатный Wi-Fi для клиентов, модернизировали систему управления АЗС, развив ее функциональность под потребности бизнеса. Операторам стало работать удобнее и безопаснее. Также мы предложили клиентам программу лояльности и дисконтные карты. Поскольку у нас на тот момент не было связи между АЗС, то карты работают в режиме офф-лайн. На них есть чип и приложение, работающее по принципу электронного кошелька. Отдельная задача была связана с повышением качества нефтепродуктов. Бизнес запускал новый продукт, собственное брендированное топливо, а нам требовалось обеспечить контроль всей цепочки. В какой-то момент мы получили от государства заказ на создание макета системы, предусматривающей учет перемещения нефти по всей цепочке — от подъема сырья на поверхность до выдачи нефтепродукта, к примеру, из пистолета АЗС. Проект назван «Нефтеконтроль». Мы его реализовали успешно, и получили высокую оценку. Это пока что пилотный проект, цель которого — реализовать саму возможность контроля всей цепочки. Вот поэтому я и не стал отмечать конкретные важные проекты, а рассказал о направлениях нашей работы в целом. Это базовая автоматизация на всех уровнях, внедрение бизнес-приложений, то самое «озеленение» ландшафта, подъем необходимой информации для создания отчетов и принятия управленческих решений, у нас уже появились прототипы АРМ руководителей.

Насколько широко вы используете мобильные технологии в работе компании?

У нас большая компания, мы работаем в России и странах ближнего зарубежья, у нас есть активы в Европе, на Ближнем Востоке и в других регионах. Базовые функции, требующиеся бизнесу, мы давно реализовали. Создали для всех наших пользователей удаленный доступ к электронной почте и другим необходимым ресурсам. Наши внутренние заказчики получают доступ к своему «Рабочему столу» в удаленном режиме из любой точки мира. При этом используются обычные каналы связи, однако у нас предусмотрены средства шифрования и защиты информации.

Ваш проект системы по управлению ИТ-сервисами получил награду сообщества GlobalCIO за прошлый год. Это высокая оценка ваших коллег. Что собираетесь делать дальше?

Мы получили премию за ITSM-проект, но точно так же могли бы ее получить и за другие проекты, если бы выставили их на номинацию. Важно, чтобы процессы были грамотно выстроены и описаны. Нельзя автоматизировать хаос. Когда мы делали ITSM-проект, то перезапустили процессы. Дело в том, что мы как функция стали более зрелыми, у нас появились дочерние сервисные компании. Нужно было прописать сквозные процессы. Благодаря ITSM-проекту теперь мы имеем инструментарий для управления этими процессами. Мы перезапустили не только процессы, но и команду — выделили людей, кого-то дополнительно обучили, кого-то переориентировали. Но, как мне кажется, самое важное то, что мы объединили людей, вовлекли их в проект. Что дальше? Мы строим ресурсно-сервисную модель, мы ею будем продолжать заниматься, но также хотим выстроить модель управления затратами, ИТ-активами на всем их жизненном цикле, развить наши компетенции по управлению изменениями. На все это мы теперь смотрим через призму “IT 4 IT”. Это инновационная модель, ее недавно утвердила международная организация Open Group. Она подразумевает взгляд на ИТ со стороны заказчика ИТ-услуг. Наш ITSM-проект как раз и направлен на более глубокое понимание функций ИТ.

Многие ваши коллеги сетуют на недостаточную подготовку ИТ-специалистов. Как вы решаете эту проблему?

Любую задачу можно решить тремя способами — организационным, техническим либо организационно-техническим. Мы должны искать баланс между ними. Мы, ИТ в «Газпром нефти»,— часть бизнеса, которая делает свой вклад в общее дело и несет ответственность за конечный результат. Поэтому нам тоже нужен профессиональный инструментарий, система ITSM, система мониторинга и т. д. Все это должно быть. Остается и проблема с квалифицированными кадрами. А потому многие компании, и мы в том числе, начали активно создавать ИТ-академию. Мы начинаем сотрудничество с техническими ВУЗами. Сейчас формируем профиль целевых компетенций, которыми должен обладать ИТ-специалист. Ведь даже после профильного института человека необходимо обучать и обучать. И я считаю, что не менее важно обучать и сотрудников служб заказчика ИТ-услуг, чтобы они могли грамотно ставить задачи для ИТ.

Какие из приоритетных задач предстоит решить в ближайшем будущем?

Сейчас мы разработали уже вторую по счету пятилетнюю ИТ-стратегию компании. Там заложен принцип преемственности. Каждое новое поколение должно использовать опыт предыдущего. Нужно не ломать все до основания всякий раз, а надстраивать новое на фундаменте предыдущего. Когда я пришел работать в эту компанию, я для себя нарисовал весь бизнес целиком, всю его схему. И это дало понимание важной вещи, а именно того, что сегодняшний ИТ-специалист должен очень хорошо понимать бизнес, в котором работает. Айтишник — это тот «клей», который соединяет элементы конструкции и делает сквозные бизнес-процессы. Подобное видение есть только у первых лиц компании. Поэтому заказчиком для такого подхода в ИТ могут быть только генеральный директор или члены правления. Данный принцип был заложен в нашей первой стратегии, и мы развили его в следующей.

Важнейшее направление работы на ближайшие годы — управление данными. Данные являются таким же активом компании, как нефтяные скважины и оборудование. У данных есть ценность и стоимость, их тоже нужно ремонтировать, модернизировать и обновлять. На Западе вплотную занялись этим, там даже появилось новое понятие — CDO (Chief Digital Officer). Нам это нужно для того, чтобы у нас заработала система прогнозного моделирования, которая позволит ИТ не только помогать нам разбираться в прошлом, но и заглядывать в будущее.