Главное качество ИТ-директора — способность к коммуникациям

Владимир Соловьев имеет за плечами не только богатый опыт работы ИТ-руководителем, но и обширный бэкграунд преподавательской и научной деятельности, степень доктора экономических наук и звание профессора. Сегодня он возглавляет Департамент анализа данных, принятия решения и финансовых технологий Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, а также преподает в Академии CIO при Союзе ИТ-директоров России. Мы попросили его рассказать о наиболее распространенных ошибках, стереотипах и заблуждениях, которые подстерегают ИТ-директоров на их нелегком карьерном пути.

Несколько лет назад мы встречались с вами на страницах нашего журнала, когда вы работали ИТ-директором Финансового университета. Чем занимаетесь сегодня?

 У нас в университете происходят изменения. Мир меняется, меняемся и мы. Два года назад вместо прежде существовавших кафедр появились департаменты. В каждый департамент было преобразовано несколько кафедр с похожими и взаимодополняющими задачами. Наш, например, создан на базе кафедр, специализирующихся на математике и информационных технологиях, и называется Департаментом анализа данных, принятия решения и финансовых технологий. Это те ключевые компетенции, в которых мы стараемся занимать лидирующее положение, среди наших задач реализация проектов по анализу и обработке данных, машинному обучению, «Интернету вещей» в интересах заказчиков из финансовой отрасли и финтеха и выстраивание образовательного процесса вокруг реальных проектов. Первый год мы готовились, а сейчас у нас и интересных проектов масса, и образование идет по новым рельсам.

А что это за изменения в образовании?

В России математическое образование всегда было очень хорошим и качественным. Но сейчас настал момент, требующий революционных изменений. Сегодня инженеры и экономисты уже не ходят с блокнотами и не делают вычислений на бумаге. Появилось множество инструментов, позволяющих демократизировать вычислительную математику. Поэтому у нас уже с первого курса математика подкреплена компьютерным практикумом. Основная же компетенция нашего департамента носит не учебный, а скорее научно-практический характер. У нас работает чуть больше 150 человек, из которых 50 имеют степень доктора наук, а около 100 являются кандидатами наук. Эти люди, кроме преподавательской деятельности, решают реальные задачи для реальных организаций. Например, мы научились довольно неплохо предсказывать, когда начинаются и заканчиваются тренды на финансовых рынках. Анализируем и неструктурированную информацию, в том числе новости на естественном языке, которые также влияют на финансовые механизмы.

Многие технологии мы пробуем непосредственно на себе. Например, «Интернет вещей», элементы «умного» здания. И экономия электроэнергии не самое главное. У нас в аудиториях размещены видеокамеры, анализируя видеопотоки с которых с помощью моделей машинного обучения, мы контролируем степень вовлеченности студентов в учебный процесс. Данные группируются по факультетам, направлениям подготовки, курсам, группам и т. д.

Вы преподаете не только в Финансовом университете, но и в Академии CIO. Поэтому хотелось бы спросить, какими качествами должен обладать ИТ-руководитель в первую очередь?

Самое главное качество — коммуникации. Нужно ежедневно и ежесекундно заниматься внешними и внутренними коммуникациями. Это работа с заказчиками, с вендорами, со своими сотрудниками. Необходим и технический бэкграунд, конечно, но это вовсе не означает, будто ИТ-директор обязательно должен уметь самостоятельно развернуть любую информационную систему и написать программу на любом языке. ИТ-руководитель – прежде всего, управленец и должен уметь делегировать полномочия. Существует распространенное заблуждение, что никто не решит задачу лучше, чем сам ИТ-директор. Но когда ИТ-директор погружается в несвойственные ему проблемы, он теряет время, которое можно было бы потратить на стратегические вопросы.

Нередко ИТ-директорам приходится заниматься VIP-поддержкой первых лиц компании, то есть топ-менеджеров или акционеров. Я думаю, в службе поддержки, тем не менее, есть люди, способные справляться с этим не хуже. ИТ-директор должен убедить VIP-пользователей, что лучше всего доверить свои проблемы профессионалам в области техподдержки. Мой опыт показывает, что при правильном позиционировании деятельности службы техподдержки VIP-пользователи начинают больше доверять ее сотрудникам. Привилегированным пользователям может помогать руководитель службы техподдержки или его заместитель, но никак не ИТ-директор.

Нового ИТ-директора часто приглашают в компанию, когда требуются радикальные стратегические изменения. Как грамотно приступить к этим изменениям, чтобы не наломать дров?

Я много раз видел ситуацию, когда в компании происходит кардинальный разворот, связанный с приходом нового ИТ-руководителя, который говорит: «Все, перестаем внедрять систему X и начинаем внедрять систему Y». Как правило, это приводит к бурной деятельности, возможно, даже полезной. Но в конечном итоге все выливается в стратегическую ошибку. Самое главное — потратить время (и довольно немалое – если область деятельности организации для ИТ-директора новая, то это может быть и несколько месяцев) на то, чтобы осознать стратегические задачи и сформулировать их. Формулировать лучше в качестве какого-либо документа, необязательно в виде ИТ-стратегии. Конечно, документ должен быть принят всеми сторонами: и самим ИТ-директором, и сотрудниками ИТ-подразделений, и другими топ-менеджерами, и акционерами. Очень важно, чтобы документ был принят нанимателями ИТ-директора как план его дальнейших действий.

Когда такой документ готов, можно наступить уже на следующие «грабли». Ведь все силы брошены на то, чтобы данное решение реализовать, и в итоге можно что-то сломать в существующих процессах. Нужна бимодальность. Часть сотрудников должна следить за тем, чтобы ничего из действующих процессов не нарушалось и не ломалось. Внутри ИТ-службы должна быть сформирована команда, занятая стратегическими проектами (хорошо, если в нее входят и новые в организации люди, и те, кто давно работает, знает организацию изнутри, но при этом готов менять привычный ход жизни). Такая команда будет выводить ИТ-подразделение на создание новой ценности, трансформировать его деятельность, чтобы оно могло работать по-новому, предлагать новые модели работы, новые услуги и т. д.

Какие типичные ошибки подстерегают ИТ-директора в области взаимодействия с внутренним заказчиком, то есть с бизнесом?

Здесь есть две крайности, в которые не стоит попадать. Первое заблуждение состоит в том, что ИТ-директор понимает бизнес-задачи лучше, чем сами бизнес-заказчики, поскольку он знает передовые технологии и их возможности, знаком с проектами в других организациях. Такой ИТ-директор сам проектирует решение и ставит бизнес-заказчика перед фактом, что тот работает неправильно и сейчас он покажет ему как надо. Здесь существует очень большой риск, что такое решение не «взлетит». С другой стороны, бизнес-заказчик может и подмять под себя ИТ-директора. Бывает, что в компании визионером является не ИТ-директор, а финансовый, генеральный, либо директор по продажам. Тогда выстраивается что-то интересное. Но случается, что и сам ИТ-директор видит какие-то перспективы для бизнеса, но не может убедить заказчика в том, что с помощью технологий можно радикально трансформировать процессы. Я сам впадал и в ту и в другую крайность, мне тоже приходилось учиться на ошибках. Главное — больше общаться, обсуждать, стремиться к выстраиванию диалога с бизнесом на равных, где нет правых и неправых, где нет единственного правильного мнения.

Вы сказали о заблуждении, когда ИТ-директор считает, что он знает бизнес-задачи лучше, чем сами представители бизнеса. Но на многих конференциях можно услышать призыв, что именно ИТ-директор и должен обладать такими знаниями, чтобы стать настоящим проводником инноваций в компании.

Одно другому не мешает. Но помимо знания, нужна и ответственность. Допустим, я знаю, как должен работать департамент продаж. Но в случае неудачи вся ответственность будет лежать не на мне, а на директоре по продажам.

На каких решениях, услугах или сервисах ИТ-директор может экономить средства, а на каких этого делать не следует?

Если в компании есть каталог услуг, жить гораздо проще. Бизнес-заказчики в данном случае сами решают, от чего им отказаться. Это должно происходить в формате обсуждения и коммуникаций. Существуют услуги, к которым все привыкли, но сегодня они не по карману. Скажем, раньше всех руководителей возили домой на такси, а теперь им придется ездить на метро. Это можно. Раньше у нас была CRM-система, а сегодня ее не будет. С подобным уже трудно согласиться. В каталоге услуг, где прописана их стоимость, все выглядит предельно ясно и прозрачно. Если мы видим, что корпоративная мобильная телефония обходится в несколько миллионов рублей, от нее спокойно можно отказаться, тем более что сегодня у каждого сотрудника есть телефон с доступным тарифом. Если мы говорим про любой ИТ-сервис, нужно четко сопоставлять выгоду и затраты для бизнеса. Такие вопросы должен решать бюджетный комитет, а не единолично ИТ- или финансовый директор.

Сегодня часто говорят о методологиях гибкого управления проектами. Многие организации стремятся освоить их, но не у всех получается. В лучшем случае возникает гибрид Agile и Waterfall, а в худшем — возврат к классическому Waterfall. Почему так происходит и как этого избежать?

Здесь все зависит от масштаба организации и ее культуры. Если компания небольшая, новые методологии приживаются легко и дают эффект. Если же речь идет о крупной корпорации, давно существующей, со своей сложившейся проектной практикой, то сломать ее в угоду моде не получается. Многое должно происходить естественным путем. Но в любой, даже самой крупной и консервативной корпорации есть стартап-команды, работающие на переднем крае. Точно так же и в небольшой компании есть подразделения, чья деятельность не предполагает использование модных методологий.

Как избежать типичных ошибок при взаимодействии с подрядчиками и вендорами?

Если мы говорим о поставщиках стандартных сервисов, таких как замена картриджей, здесь важно найти наиболее выгодную цену. Чаще всего это удается сделать новым ИТ-директорам– сами поставщики готовы снижать цену на стандартные сервисы в подобных случаях. Когда речь идет об инновационных проектах, лучше всего ИТ-директору и руководителю ИТ-поставщика стать партнерами, и не ради того, чтобы один продал, а другой купил, а с целью разработки и внедрения лучшего в мире решения для определенной бизнес-задачи.

И последний вопрос. Давайте вспомним деятельность ИТ-директора 10 лет назад и сегодня. Сложнее или проще стало ему работать?

Средства производства демократизируются, поэтому жизнь становится сложнее и интереснее. Раньше у пользователя был дома обычный дисковый телефон. Поэтому он мог спокойно заявить, что его не было дома, когда звонил начальник с работы. Сегодня у всех в кармане смартфон с мобильным Интернетом, электронной почтой, CRM, документооборотом. Простой пользователь вовлечен в интеллектуальную работу круглые сутки. Такая же ситуация и с ИТ-директором. Раньше он строил планы на этот год, на следующий и т. д. В текущем году мы создаем ЦОД, в следующем разместим в нем оборудование, еще через год купим и установим программное обеспечение. Сейчас многое можно получить из облака мгновенно и с минимальными затратами. Появилось больше возможностей для привлечения передовых и недорогих технологий. Но сложнее стало соблюдать уровень сервиса. Если ИТ-директор гарантировал соблюдение SLA своей головой и зарплатой своих подчиненных, то облачный провайдер гарантирует доступность, надежность и безопасность лишь месячной платой за свои услуги. А эти величины несопоставимы с возможными убытками. Платформ теперь больше. Как обеспечить и гарантировать уровень сервиса? Как договориться с бизнесом, чтобы он согласился на представленные гарантии? Вот это и есть самые сложные вопросы, которые появились в облачную эпоху. Но в целом строить свою собственную инфраструктуру уже поздно.