Симбиоз процессов и людей
Любой бизнес работает более эффективно, если постановка его целей и задач осуществляется не каждым подразделением по отдельности, а совместно, в кросс-функциональном режиме. При этом единые данные прогнозирования служат базой принятия решений для всех процессов планирования. Такой подход называется интегрированным бизнес-планированием (IBP). Как он меняет бизнес и людей? Об этом нам рассказала Ольга Максимова, директор по операционной деятельности компании Сингента, одного из ведущих мировых производителей семян и средств защиты растений.
Расскажите о себе, как давно вы работаете в компании Сингента?
Я работаю в Сингенте уже почти четырнадцать лет и сегодня занимаю должность директора по операционной деятельности. За эти годы были разные должности и разные роли. В течение последних нескольких лет отвечаю за бизнес-планирование, за клиентскую службу. Кроме того, я была лидером проекта по внедрению интегрированного бизнес-планирования, который мы реализовали год назад.
Что такое интегрированное бизнес-планирование? Я спрашиваю неслучайно, поскольку даже в русской «Википедии» отсутствует статья, посвященная этому термину. Она есть только в английском варианте.
Этим вопросом должны задаваться все руководители компаний, которые так или иначе рассматривают переход на интегрированное бизнес-планирование. Зачастую люди ошибаются, считая, что ИБП – просто новое ИТ-решение, новая система прогнозирования продаж. На самом деле это нечто большее. Это масштабная инициатива, направленная на повышение эффективности бизнес-процессов в организации. Интегрированное бизнес-планирование, по сути, представляет собой симбиоз процессов и людей, которые обладают нужными навыками и компетенциями, а также ИТ-решений. Таковы три составных элемента. Для себя я определяю ИБП как часть философии организации, со своими ценностями, построенными на кросс-функциональном взаимодействии, на совместной ответственности и стремлении к постоянному улучшению.
И все-таки, чего больше в ИБП – организационной составляющей, методологии или технологий?
Я бы сказала, что главную роль играют люди, их готовность к изменениям, их понимание важности подобных изменений, их стремление помогать своим командам преодолевать трудности трансформации.
Какие организационные изменения в компании необходимо сделать перед переходом на ИБП? Как научить сотрудников разных подразделений, с разными интересами, четко и слаженно взаимодействовать?
ИБП не требует каких-то обязательных организационных изменений и может успешно функционировать в разных моделях, и внутри компании Сингента есть много тому примеров. Мы в нашей Российской организации ограничились минимальными изменениями в части оргструктуры. Что касается вопроса «Как научить сотрудников взаимодействовать», думаю, здесь ответ кроется в том, какое внимание организация уделяет вопросу сотрудничества и взаимодействия в целом. Является ли это частью культуры компании, ценностью, которую разделяют все сотрудники или нет. В Сингенте одно из лидерских обязательств звучит как «Одна команда – один план», именно оно и подчеркивает важность кросс-функционального взаимодействия и слаженной командной работы.
Как Вы формировали культуру прогнозирования в своей организации и насколько, на ваш взгляд, сотрудники были готовы к привитию такой культуры?
ИБП учит нас смотреть с разных точек зрения на одну и ту же проблему. Это важно, поскольку каждая функции – будь то производство, продажи или маркетинг – обладает своими знаниями и экспертизой. Менеджеры по продажам хорошо понимают, что сегодня происходит на рынке, о чем говорят и чего хотят клиенты. Маркетинг имеет более долгосрочное представление о развитии рынка, а также обладает научными данными, которые могут быть использованы в том числе при прогнозировании. Под научными данными я подразумеваю информацию о развитии болезней растений, о распространении вредителей и т. д. Функция планирования спроса опирается на статистические сведения за прошлые периоды, сопоставляет текущий прогноз с историческими данными. Когда мы совмещаем все эти знания на одной площадке и в одной системе координат, то получаем на порядок больше возможностей по построению реалистичного прогноза. Как говорится, в спорах рождается истина. ИБП как раз стимулирует в хорошем смысле здоровые споры между различными функциональными подразделениями, чтобы приблизиться к максимально реалистичной картине прогноза и развития рынка. Чувствовать себя комфортно в этих спорах, отстаивать свою точку зрения, подкрепляя ее цифрами и фактами, при этом демонстрируя уважение к другим мнениям – это важный навык, который стоит развивать. Я могу сказать, что сегодня мы чувствуем усиление кросс-функционального взаимодействия и ощущаем все большую готовность людей совместно разделять ответственность. Если раньше можно было услышать: «Это его или её решение», то сейчас все чаще говорят: «Это мы, это наше решение».
Что касается людей, то очень важно помочь людям понять для чего нужны изменения, как эти изменения связаны со стратегическими целями и задачами компании, какой вклад могут внести сотрудники в достижение этих целей. На первом этапе ни в коем случае нельзя пугать людей завышенными ожиданиями, наоборот – необходимо доходчиво и четко объяснить, в чем заключаются новые требования, проанализировать, чего не хватает, чтобы перейти на новый уровень взаимодействия.
Приведу пример как мы связываем ежедневные задачи менеджера по планированию спроса с нашими ценностями и стратегией. Одной из ценностей компании Сингента является «Работа во благо клиента». Командам менеджеров по планированию спроса мы объясняем, что от их работы напрямую зависит тот уровень сервиса, который в конечном счете получит клиент. Будет ли его заявка отгружена вовремя, получит ли он продукт, сможет ли справиться с проблемами в поле в срок и т. д. Бывают настолько агрессивные вредные объекты, что они способны за два-три дня уничтожить целое поле. Здесь очень многое зависит от менеджера по планированию спроса, от того, насколько быстро он среагирует, а также насколько скоординировано сработают другие функции . В конечном итоге это повлияет на опыт взаимодействия клиента с компанией в целом.
В любом случае, формирование культуры прогнозирования займет не один год, это долгий путь, но бояться не стоит, нужно просто двигаться шаг за шагом к намеченной цели и не сворачивать с пути.
Какие модули ИБП внедрены в вашей компании?
Мы уже внедрили модуль SAP IBP for S&OP, а в ближайшее время намерены запустить модуль SAP IBP for Demand, который позволит нам опираться на статистическую модель прогнозирования и доверять системе прогноз по менее значимым позициям. Таким образом, люди смогут сфокусироваться на наиболее важных и бюджетообразующих продуктах.
Как интегрированное бизнес-планирование позволяет вам прогнозировать изменения?
Мы работаем в сельскохозяйственном бизнесе, а это самая непредсказуемая область деятельности человека. И наименее прогнозируемый фактор – погода. Финансово-экономическая и политическая ситуация безусловно оказывают влияние, но погодно-климатические изменения могут в одночасье перечеркнуть все предыдущие тренды развития рынка. Важно понимать, что наши продукты имеют очень узкое окно применения. Иногда всего одну-две-три недели. Если мы допустили ошибку в прогнозировании, не привезли вовремя сельхозпроизводителю продукт, есть все шансы, что товар останется лежать на складе невостребованным до следующего сельскохозяйственного сезона, а это может крайне негативно отразиться на финансовых показателях бизнеса. Так что мы имеем всего один шанс в году!
Разве ИБП позволяет прогнозировать изменение погодных условий?
Нет, ИБП не помогает нам прогнозировать погоду, но помогает собрать и проанализировать все важные вводные для принятия быстрых и взвешенных решений. Я уже упоминала, что при построении прогноза мы используем сведения от разных функциональных подразделений. Налаженная координация позволяет нам консолидировать усилия для скорейшей доставки товара сельхозпроизводителю, чтобы он успел защитить будущий урожай.
Какие конкретные изменения произошли в вашей компании при переходе на интегрированное бизнес-планирование?
Одним из неоспоримых преимуществ ИБП можно назвать усиление кросс-функционального взаимодействия и вовлечение маркетинга с его глубокой экспертизой в процесс прогнозирования продаж. В прошлом за выработку и реализацию прогноза отвечал исключительно отдел продаж. Маркетинг принимал в этом процессе участие нерегулярно. Сегодня же это есть командная задача и общая ответственность участников процесса.
Второе, что я хотела бы отметить, – прозрачность баланса между существующим прогнозом продаж и планируемыми поставками. Сегодня прозрачность увеличилась, все стало проще, доступно в одной системе. Можно спрогнозировать, когда мы столкнемся с дефицитом того или иного продукта. Таким образом, удается вовремя принять решение о перераспределении либо замене одного продукта другим. Наши региональные команды тоже стали быстрее получать информацию о том, какой продукт и когда будет доступен в их регионе. Раньше для получения таких данных приходилось обращаться к конкретному специалисту и ждать, пока он ответит. Сейчас все можно узнать сразу, в онлайн-режиме.
Еще один немаловажный момент - это финансовый план, который в прошлом был несколько оторван от прогноза продаж снизу. Т.е. прогноз от регионов существовал в системе прогнозирования, а финансовый план совершенно в другой системе. Они не всегда были взаимосвязаны между собой. Сегодня ИБП является единственным источником данных для всех функций в организации, включая финансы. Это дает общее понимание целей и рыночного положения компании всем стейкхолдерам.
И последний вопрос. Мне приходилось слышать такое мнение, будто интегрированное бизнес-планирование не что иное, как просто очередной миф, придуманный маркетологами ИТ-компаний. Как бы вы опровергли это утверждение?
Я ежедневно ощущаю те положительные изменения, которые дало нам внедрение ИБП. Усиливается наше взаимодействие с коллегами, нам легче стало принимать на себя общие обязательства, брать на себя ответственность. Если говорить о формальном KPI по точности прогнозирования, то с момента внедрения он вырос примерно на пять процентов. Я не могу однозначно связывать данный рост непосредственно с переходом на ИБП, не исключено, что сыграли другие факторы.
Конечно, мы отдаем себе отчет, что нам ещё предстоит долгий и трудный путь, прежде чем мы ощутим на себе все преимущества, которые может дать нам подход ибп. Ключевую роль в этом должно сыграть высшее руководство компании, их вера в необходимость изменений и их готовность оказать поддержку сотрудникам в период перемен.
Опубликовано 10.12.2018