Бизнес-психология. Как распределять ответственность в команде

Логотип компании
Бизнес-психология. Как распределять ответственность в команде
Ответственный человек, напротив, не боится признать свою ошибку и вину. И чем больше вины на себя он активно принимает, тем больше у него ответственности за жизнь, причем не только свою. Ведь руководитель несет ответственность за ошибки и успехи подчиненных...

Устраиваясь на работу, некоторые мои коллеги детально изучают будущего работодателя, а затем задают ему острые вопросы на собеседовании. Вот некоторые из таких вопросов:
Как распределяется ответственность в группе и кто ее распределяет?
Кто контролирует выполнение задач? Кто принимает результат и распределяет бонусы в команде? Что значит командная ответственность?

Начнем с понятия «ответственность»

Ответственность — это способность отвечать (дословный перевод термина responsability). Маленькое дополнение: отвечать за СВОИ действия, отвечать на что-то своей реакцией.

То есть жизнь наносит своеобразные «удары» по человеку, а он учится и отвечает на них.

Когда он научился справляться с одним типом «ударов», на смену приходят другие. И он снова учится на них реагировать. Либо, создавая какую-то инициативу и действие, человек должен отвечать за последствия этого действия, осознавать вред, который может быть нанесен другим людям (часто бывает сложно найти позицию «вин-вин», в которой все будут довольны) и т.д.

И здесь начинается интересное, ведь в русской культуре есть понятие «нести ответственность за другого человека». Оно справедливо применяется к родителю и ребенку, так как по закону родитель отвечает за все действия своего ребенка до 18 лет, а также оберегает его от опасностей. Это обязанности, которые совпадают в животном и законодательном мирах.

Опека уместна, когда ты точно знаешь, что человек не в состоянии позаботиться о себе сам. Это справедливо для детей и тех взрослых, которые в силу разных причин являются беспомощными или недееспособными. Однако многие переносят понятия заботы и помощи на остальные сферы жизни: отношения, здоровье, работу и т. д.

Пытаясь уберечь взрослого человека от «ударов» жизни, мы не даем ему учиться. Очень близко к этому подходит восточное понятие кармы (закон причины и следствия). Закон кармы учит, что каждый человек должен пройти свои уроки и что нам не дается проблем, с которыми мы не в состоянии справиться.

Чтобы избежать «синдрома спасителя», стоит вспомнить следующие законы:
«Не просят – не лезь» и «Это не моя проблема».
Очень мудрые законы, если их правильно использовать.

В первую очередь, необходимо дождаться просьбы о помощи. А попытки «причинить пользу», сделать то, о чем не просили, приводят чаще к агрессии со стороны принимающего «добро» и обидам со стороны желающего это «добро» принести.

В психотерапии используется прием принятия факта, что здоровый, дееспособный совершеннолетний (взрослый) человек – полностью самостоятельная и автономная личность. Ему никто ничего не должен, и он никому ничего не должен. Всё взаимодействие с внешним миром происходит по принципу обмена ценностями. Если ты чего-то хочешь – предложи что-то взамен.

И здесь вступает в силу интересный феномен, называемый «инстинкт халявы». Это, по сути, четвертый из сильнейших человеческих инстинктов (после еды, секса и власти), который может маскироваться под лень и эффективность. У людей, которые не привыкли брать на себя ответственность, довольно высокая тяга к халяве. Вы же видели очереди перед киосками с лотерейными билетами? А толпы людей в казино?

В России особенно обострена вера в чудо.

«Нет оснований для печали.
Завтра всё будет лучше, чем вчера.
Проснись и пой, проснись и пой!»
– поется в известной песне.

Или «прилетит вдруг волшебник и бесплатно покажет кино». Ключевое слово – бесплатно. В нашей стране люди вообще мало привыкли за что-то платить. Да и зачем? Ведь можно надеяться и ждать. Вдруг завтра снова переворот власти и можно быстро ухватить ресурсы.

А в команде, зачем напрягаться, если кто-то может помочь? И конечно, бесплатно. А потом когда-нибудь рассчитаемся.

Я заметил, что среди максимально ответственных (и в подавляющем большинстве успешных) людей очень мало любителей халявы. Эти люди точно знают цену всем ресурсам, которые их окружают, и готовы платить за них. Также они хорошо знают цену своему времени, потому что уверены, что жизнь на земле ограничена, и сомневаются в существовании загробной жизни, в отличие от любителей халявы.

Предприниматель же полностью принимает на себя «условия игры» в этом мире. И делает все, чтобы добиться своих целей. Он уверен, что никто, кроме него, не сделает работу лучше, поэтому берет всю ответственность на себя.

Бизнес-психология. Как распределять ответственность в команде. Рис. 1

Большинство людей не понимают, что такое личная ответственность.

Личная ответственность - это принятие факта, что человек является для себя в определенной мере центром Вселенной. Именно благодаря СВОИМ действиям он добивается успеха, а также именно из-за СВОИХ действий он терпит неудачи. Никто кроме него самого не виноват. Только он сам отвечает за все события в своей жизни и реакцию на них. Пресловутый закон кармы.

Наблюдая, я вижу, что чем больше человек отдает власть над своей жизнью кому-то (родителям, обществу, работодателю, коллегам, семье и т.д.), тем меньше он сам за себя отвечает и тем менее надежным сотрудником он становится. 

Такой человек всегда найдет отговорки, почему он не сделал работу вовремя или в полном объеме, почему не сообщил руководству заранее, что не справляется и т.д.

Эти люди – типичные жертвы. В их несчастьях всегда кто-то виноват, все не так, как должно быть (по их же иллюзорным представлениям, которые они берут из прочитанных в детстве книг). Они не управляют своей жизнью.

А что значит отдать власть над своей жизнью? Это начать обвинять кого-либо в своих неудачах. Человек признает, что на него оказывалось (или оказывается до сих пор) влияние, которое ему мешает и с которым он не может справиться.

Ответственный человек, напротив, не боится признать свою ошибку и вину. И чем больше вины на себя он активно принимает, тем больше у него ответственности за жизнь, причем не только свою. Ведь руководитель несет ответственность за ошибки и успехи подчиненных.

  Переходим к командной работе

Для некоторых руководителей командная работа — это самостоятельное распределение ответственности среди сотрудников и помощь коллегам, если они не справляются.
Вот по этому определению у меня сразу есть вопросы.

1.   Самостоятельное распределение. Это значит, делается расчет на супер-проактивных сотрудников, которые очень любят свою работу. Они вовлечены в нее и мотивированы ею настолько, что с радостью берутся за новые задачи. Часто ли вы встречаете таких офисных сотрудников? Если они такие активные, почему не решили начать собственный бизнес?

Обычная практика, когда такие амбициозные и активные сотрудники, получив необходимый опыт и знания, открывают копию компании (иногда захватив клиентскую базу и/или команду) и успешно становятся конкурентами бывшему шефу.

Лично для меня, это очень опасная стратегия – создавать самостоятельные команды. У руководителя теряется власть и контроль над командой. А она, в свою очередь, задается вопросом – чем, собственно, занимается их руководитель, и зачем он им нужен, если все решения принимаются внутри команды.

2.   Помощь коллегам. Вернемся к выше сказанному и вспомним о понятии помощи. Сначала должна быть просьба. И на каждую просьбу мы, как свободные люди, можем дать согласие или отказ. Иначе, это требование, и оно должно быть прописано в договоре с описанием штрафных санкций за невыполнение.

Итак, помощь может быть бескорыстной и корыстной. Бескорыстная помощь приравнивается к благотворительности, когда человеку ничего не нужно от того, кому он помогает. Но подождите, мы ведь говорим о бизнесе. Мы здесь деньги зарабатываем, а, значит, поддерживаем сугубо корыстный интерес. К тому же у всех у нас есть свои потребности, а у кого-то и семьи, которые нужно кормить. За «спасибо» на работе никому не будут помогать.

Так мы плавно переходим к помощи корыстной или основанной на обмене – бартере: ты мне – я тебе. Взаимовыручка. Внутри команды это может решаться без участия руководителя. Один другому может помочь, а тот его потом заменит в период отсутствия.

Но что делать, если сотруднику постоянно нужна помощь?

Как мы понимаем, если сотрудник регулярно не справляется, это сигнал о том, что пора проверить его компетентность. Возможно, ему нужны дополнительное обучение, тренинги эффективности, либо необходимо заменить его.

Понятие «помощь» в такой ситуации, обычно, включает в себя выполнение работы за одного сотрудника другим.

И здесь вопрос: если нет четкого разделения ролей, получается, что происходит дублирование позиций и перерасход бюджета?

То есть два сотрудника выполняют одну задачу, и у них одинаковые функции? А зачем это дублирование? На случай болезни\отпуска\ухода одного из сотрудников? Или потому что один средний сотрудник не справляется с задачей?

По статистике, на двух-трех средних сотрудников тратится зарплата и содержание одного профессионала, зарплата которого лишь в 1,5 раза выше. Простая арифметика показывает, что финансово выгоднее работать с профи.

Опять же встают вопросы: каков состав команды? сколько в ней профессионалов, а сколько нуждающихся «середнячков»? К сожалению, большинство команд дают средние и ниже среднего показатели эффективности. Мотивированному и целеустремленному профессионалу будет сложно и неинтересно с ними работать.

Я вижу другой способ организации работы:

1.   Составить список этапов, необходимых для выполнения проекта;

2.   Декомпозировать эти этапы на действия;

3.   Действия объединить в роли;

4.   Роли раздать сотрудникам, в соответствии с их психотипом;

5.   Создать метрики измерения результатов действий (может помочь постановка целей по SMART);

6.   Создать регламент работы и должностные инструкции, в которых будут четко указаны разделение и границы ответственности среди всех ролей;

7.   Регулярный контроль метрик, оценка эффективности сотрудников по ролям;

8.   Применение элементов поощрений и наказаний в рамках соответствия целям проекта;

9.   Ротация ролей среди сотрудников для выбора наилучшего соответствия роли психотипа сотрудника;

10. Если не помогли мотивация и ротация — замена сотрудников.

Это простой способ создания высокоэффективной команды профессионалов. Главное — точно выполнять стимулирование. А для этого требуется сильная дисциплина руководителя команды, что, к сожалению, встречается редко. И понятие личной ответственности здесь касается руководителя еще в большей степени.

Вот несколько причин, почему особенно важны регламенты работы, даже если структура компании живая и постоянно меняется:

1.   Разделение ответственности помогает определить, кто и на каком шаге отвечает за проект. Кого наказывать за простой или поощрять за быстрый результат;

2.   Если за одну задачу отвечают несколько человек и для них как группы не установлен дедлайн на ее решение, то за выполнение этой задачи, фактически, никто не ручается. Так уж повелось в России, что у нас проще найти виновного и придумать отговорки, чем признать свою вину, ошибку и двигаться дальше, не допуская больше таких недочетов. А также в России привыкли работать со стрессом и сдавать все в последний день. К счастью, эта тенденция постепенно меняется.

3.   Регламенты помогают значительно сократить уровень стресса и значительно повысить самооценку сотрудников. Если человек уверен в том, что он выполнил свою задачу, то может со спокойной совестью идти домой. Даже если другой сотрудник зафакапит следующий после него этап, это не его проблема, потому что – не его ответственность. Звучит довольно жестоко и эгоистично. Но давайте спросим себя, чья ответственность в том, что другой сотрудник зафакапил задачу? Может HR-отдела, который нанял некомпетентного сотрудника? Или руководителя проекта, который не протестировал его, прежде чем давать задачу? Самого сотрудника, который вовремя не доложил о срывах сроков и допустил факап? Я думаю, не нужно объяснять всю хитрость корпоративной жизни, в которой все вышеперечисленные люди пытаются сваливать СВОЮ реальную ответственность на других. И это часто называют в крупных корпорациях командной работой!

4.   Именно поэтому, во многих компаниях нет и, скорее всего, не будет регламентов. С их помощью можно очень легко понять некомпетентность многих сотрудников, часто занимающих высокие должности, а также увидеть их низкую эффективность и ценность для компании. Но если бы все было так просто — внедрил, обнаружил бесполезных сотрудников, заменил эффективными. В реальной ситуации вмешивается ПСИ-фактор, а именно эмоции руководителей. Им комфортнее работать с теми, кто просто симпатизирует как человек и личность.

Поэтому становится популярной тема бизнес-психологии. А после известного сериала «Миллиарды» должность штатного психотерапевта/коуча стала более востребованной. Многие осознали необходимость такого специалиста и поняли, что лучше заранее «починить» головы сотрудников, пока неврозы не стали прогрессировать и создавать уже реальные проблемы бизнесу.

Важно своевременно решать внутренние конфликты, не допуская их роста до вражды, которая может повредить бизнесу. Считается, что эти функции должен выполнять HR-отдел. На практике же я не видел эффективной работы в этом направлении без выделенного специалиста. Ведь HR и так нагружен своими функциями, у него нет времени глубоко работать с каждым сотрудником, уделить ему столько времени, сколько требуется для решения проблемы.

На помощь приходит специалист, который со стороны может посмотреть на корпоративную жизнь, непредвзято ее оценить и найти способы решения проблем коммуникации.

Андрей Елисеев,

бизнес-консультант, психолог,

редактор блога Gross-Daten

Опубликовано 23.01.2020

Похожие статьи