Двадцать восемь лет спустя: что показала цифровая трансформация
В 1992 году я, достаточно случайно, приступил к работе в ИТ-профессии. В дорожный чемодан опыта со временем легли пять различных индустрий, одиннадцать стран, широкий спектр корпоративных культур, организации самого разного масштаба – публичные, частные, государственные. Помимо ИТ и консалтинга поработал с соседями по организационной структуре – в службе персонала, с производственниками, в продажах и финансах.
Двадцати восьми лет достаточно, чтобы устареть как минимум трижды. Точно недостаточно, чтобы строить прогнозы на двадцать восемь лет вперед. Нормальный срок – сопоставить, что в организациях было, что ушло, что в ближайшие годы станет важным, а что никак не хочет уходить.
Цифра: глубокое проникновение
Девять лет назад на страницах журнала мы беседовали с Пеккой Вильякайненом, создателем ИТ-компаний и продуктов, консультантом, визионером. В интервью я задал традиционный вопрос о роли и месте ИТ в работе организаций и получил следующий ответ: «Давай представим не столь далекое будущее, скажем, 2020 год. Как думаешь, будет в организациях (любой сферы деятельности) больше ИТ или меньше?».
Системы 90-х годов охватывали только базовые бизнес-процессы внутри организаций и строились вокруг транзакций. Кроме того, в основе их работы лежали совсем другие циклы: финансовый отчет сводился в конце первой декады следующего месяца, отчет по продажам также становился доступен в конце периода. Системы разных организаций только-только начинали «говорить» друг с другом.
Две тысячи двадцатый год наступил гораздо быстрее, чем хотелось. ИТ-решения сегодняшнего дня проникли в процессы как вширь, так и вглубь. В производстве и сервисе могут отслеживаться отдельные операции и их эффективность, система продаж может отслеживать, как клиент принимает решение о покупке (мы же все знаем, что наш смартфон за нами не смотрит и не слушает, правда?), финансовое состояние желательно прогнозировать, как минимум – видеть онлайн. С динамикой продаж – то же самое.
Заметьте, ни слова про искусственный интеллект и «Интернет вещей». Важнее другое – цифра проникла в процессы взаимодействия участников и поменяла правила игры. Счетное количество платформ заказа такси отменили все диспетчерские сразу, агрегаторы заказов еды изменили ландшафт предприятий общественного питания, на место банковских зданий из стекла и гранита пришли совсем иные игроки, а влияние социальных сетей и компаний электронной коммерции попадает в поле зрения регуляторов самого высокого уровня.
ИТ могут изменить организацию, а могут сделать ее частью прошлого. В зависимости от индустрии это происходит с различной скоростью, но ИТ во всех процессах точно стало больше. Только это уже совсем другие технологии, чем двадцать восемь, и даже пятнадцать лет назад. Не зря первый руководитель очень крупного банка сказал фразу со следующим смыслом: «Мы потратили на автоматизацию очень много. Теперь нужно выкинуть, а все делать с нуля и по-другому».
Границы и договоренности
С точки зрения ландшафта систем последнее десятилетие XX века было несложным: на каждой площадке территориально-распределенного предприятия обычно работал свой набор систем, которые связывались с центром и между собой через отчетность, либо информационный обмен (например, заказами на внутренние перемещения ТМЦ). Двухтысячные принесли Интернет и централизацию – сначала систем, а, потом и бизнес-процессов, и подразделений.
Технологии сделали возможным появление внутренних и внешних центров обслуживания. Они решали задачи приема заказов, учета, HR-администрирования, ИТ-обслуживания, которые ранее были прерогативой подразделений на местах. Именно тогда ИТ-директора оказались под первым серьезным обстрелом со стороны руководства подразделений, которые теряли контроль над бизнес-процессами, управлением требованиями к ИТ-системам. Работа и результаты этих руководителей становилась в разы прозрачнее, чем ранее.
Маятник централизации нередко двигался так, что новые процессы либо проигрывали в качестве, либо их внедрение саботировалось. При выносе процессов наружу (аутсорсинг) также не все получалось как задумано, поэтому мода на аутсорсинг нередко меняется на «все назад», «делаем как было».
Тот уровень сложности не идет ни в какое сравнение с ландшафтом нашего времени: бизнес-процессы могут выполняться на внутренних системах предприятия, на внешних платформах, в государственных системах (туда со временем может мигрировать ряд процессов учета и отчетности), даже на платформах управления и обслуживания машин и оборудования – от станков до сельхозтехники.
Не проще обстоит дело с данными: они могут относиться к традиционному периметру предприятия, покупаться у коммерческих операторов, браться из государственных систем. Руководитель по данным может столкнуться с задачей приобретения либо даже аренды дата-сетов для тренировки своих систем ИИ. Следовательно, внутри его организации должны появиться совсем иные компетенции – как правовые, так и технологические.
Компании-визионеры вполне серьезно говорят о необходимости появления метрики соотношения рабочей силы людей и роботов (как виртуальных, так и физических). Это повлияет на бизнес-процессы, на лицензирование, на безопасность, на организационную культуру.
Для ИТ-руководителя это означает, что в его поле зрения появятся иные заинтересованные лица как изнутри организации, так и снаружи. Возникнут новые вопросы, по которым необходимо будет достижение договоренностей. И не когда-нибудь в будущем, а со скоростью внедрения ИТ, свойственной 2020 году.
Конкуренция и эволюция
Будущее распределено неравномерно. Возможно, это к лучшему, если вариантом вероятного будущего считать пост-апокалипсис. В данном случае – есть значимое количество организаций, для которых обозначенные мной тенденции вообще находятся вне их поля зрения. Не видны – не актуальны. Общий центр обслуживания вполне может проходить как инновация, а реинжиниринг бизнес-процессов – как компетенция, которую только взялись осваивать.
Жизнь ИТ-руководителя может протекать вполне спокойно, особенно в случае благоприятной рыночной позиции предприятия. Однако есть ряд факторов, которые появились далеко не вчера и могут изменить ситуацию очень быстро:
-
Платформы и решения очень быстро перешагивают через границы рынков и стран. Если раньше на выстраивание присутствия в новой стране у технологических компаний уходили месяцы и годы, то сейчас получение пробной лицензии, например, на RPA – вопрос одного часа переписки с их быстрой, цифровой, централизованной службой продаж. Если новое решение не попробует ИТ-директор – к нему присмотрятся бизнес-руководители, а айтишника потом поставят перед фактом внедрения.
-
Бизнес-руководители уже разобрались: ты контролируешь свои процессы, структуру, данные только, если ты контролируешь ИТ-систему. Поэтому сейчас увидеть среди ответственных за внедрение систем ИТ-директора – это скорее привет из прошлого. Я не хочу сказать, что CIO is dead, это, в конце концов, каждый для себя решает, но роль, баланс, полномочия точно сместились.
-
Сфера ИТ знала не меньше хайпов, несбывшихся надежд и разочарований, чем благородные индустрии достижения вечной красоты и бессмертия. Годы занимает настройка радаров на то, что станет долгосрочной тенденцией, что является реально новым, что изменит организации и поднимет их на другой уровень эффективности. Вероятнее всего, мы увидим еще не одну и не две «цифровые трансформации» через внедрение монолитной интегрированной ИТ-системы при том, что передовые компании в этот же момент будут анализировать совсем иные сценарии – например, сопоставлять варианты между выводом процессов на внешние платформы и собственными, специализированными ИТ-разработками.
ИТ-системы перешагивают границы организаций и стран, меняя принципы деятельности компаний, индустрий, государств. Окно возможностей ИТ-руководителя – мониторинг того, что делает мир, что делают организации – лидеры цифровых изменений, построение прогноза, выработка и реализация стратегии, медиация при выработке сложных решений и достижении договоренностей внутренних и внешних заинтересованных лиц. Потребуется диапазон навыков от строителя до психотерапевта.
Архитектуры и решения станут сложнее, появятся другие риски, сценарные развилки, этические дилеммы. Действуют другие требования к скорости, которая достигается через способность экспериментировать, допускать и признавать ошибки, двигаться дальше. Трансформация – это непросто, это когда ты далеко не всегда знаешь, как будет выглядеть конечный результат.
Смотрим на 360 градусов по сторонам, вверх, вниз и особенно в будущее. Пристегните ремни. А будущее через 28 лет снова основательно закрыто туманом ИТ.
Опубликовано 28.01.2020
