Играет ли ваша организация в «горячую картошку»?

Что такое «горячая картошка»? Это игра, в которой несколько человек сидят или стоят в кругу. У них есть небольшой предмет, например, теннисный мяч. Его называют «горячей картошкой». Начинается музыка, пока игроки передают «горячую картошку» от одного к другому. Они стараются как можно скорее избавиться от нее, потому что когда музыка останавливается, тот, кто держит «горячую картошку», проигрывает. Игра может быть веселой. Однако в бизнесе «горячая картошка» совсем не развлечение: ведь если сотрудники – это игроки, которые стараются избавиться от задачи, чтобы не проиграть, у компании есть проблемы.

Исаак Саколик (Isaac Sacolick), автор книг по цифровой трансформации, считает, что в культуре «горячей картошки» никто не хочет брать на себя ответственность за проблему или реализовывать возможности. Это подразумевает отсутствие заинтересованности или инициативы. Когда обсуждаются проблемы, никто не заявит, что возьмет на себя ответственность и позаботится о разрешении проблемы. Когда есть возможность, никто не поднимет руку и не скажет: «Я сделаю это». В некоторых случаях проблема подобна горячей картошке, перескакивающей от одного к другому. Никто не хочет взять на себя больше работы.

Перекидывание задач может быть общекорпоративной политикой, политикой одного отдела или одной команды. Хотя это часто называют проблемой организации или подразделения, более вероятно, что основная причина заключается в проблеме руководства.

Почему так происходит? Мохаммед Абдельазиз (Mohammed Abdelaziz) показывает на примерах. Например, компания проиграла тендер или столкнулась с падением доходов. Тут руководство начинает искать виновного… Может, это торговый представитель? Или руководитель службы поддержки клиентов? Или менеджер техподдержки? Как только находят козла отпущения, его наказывают. Джим Лав (Jim Love), ИТ-директор крупной компании вспоминает:

«Это та чушь, из-за которой я ушел из корпоративной жизни и основал собственную компанию. Я слишком хорошо это помню. Работа под прессингом. Нереальные сроки. Совещания с участием руководства, на которых наказывали тех, кто «уронил мяч». Я обычно шутил, что если ты приходишь на одно из этих собраний и не видишь козла отпущения, то это ты. В большинстве случаев настоящим преступлением было то, что кого-то поймали с «горячей картошкой». Все процессы были нарушены. Все ходили по головам. Хитрость заключалась в том, чтобы переложить вещи со своего стола на чужой».

Это повторяется до тех пор, пока не станет частью корпоративной культуры. И сотрудники будут реагировать следующим образом.

Изменятся приоритеты сотрудников. Вместо того чтобы стремиться к успеху компании, они постепенно перейдут к тому, чтобы избегать обвинений в потенциальных неудачах… как защитить себя от наездов менеджеров.

Если что-то пойдет не так, каждый попытается избавиться от «горячей картошки» и бросить ее другому коллеге. Это негативно скажется на командном духе, превратив сотрудников одной компании в конкурентов.

Сотрудники не будут рисковать, выступать с инициативой или добровольно помогать другим. Все будут стараться играть, чтобы быстрее избавиться от «горячей картошки».

Наконец, многие сотрудники могут уволиться.

Постепенно такая культура отрицательно скажется на общей производительности компании.

Isaac Sacolick называет пять признаков компаний, в которых популярна игра в «горячую картошку:

1. На совещания, связанные с принятием решений, должны быть приглашены все. Это признак многих организационных проблем, но одна из причин их возникновения в том, что руководители верят: всё будет сделано, когда в процесс вовлечены все. Вообще есть более эффективные способы сотрудничества и обсуждения с командами приоритетов, возможностей и проблем.

2. Это всегда День сурка. Вам кажется, что каждый день, неделю, месяц вы приходите в офис и безуспешно обсуждаете одни и те же вопросы. Вы сталкиваетесь с одними и теми же проблемами, упускаете одни и те же возможности только потому, что никто не хочет брать бразды правления и начать реализацию.

3. Руководители добавляют в список задачи и никогда не доводят дело до конца. Если они не следят за статусом инициатив, то прогресса нет.

4. Нет протоколов итогов совещаний, если на совещаниях никто не делает записей. Это, скорее всего, означает, что никто не будет следить за выполнением задач.

5. Объять необъятное. Попытка уйти в детали по каждому вопросу. Когда люди пытаются обсудить все варианты, нюансы, связи и возможности по каждой проблеме, это уводит от обсуждения минимально жизнеспособных решений. Кому нужна большая головная боль?

Какие решения есть у этой проблемы?

Isaac Sacolick предлагает руководителю сделать следующее:

1. Открыто обсудите проблему. Решите в группе, отделе или в организации, кто может взять на себя ответственность, распределите задачи и объясните, что не стоит бояться неудач

2. Если вы руководитель, придумайте стимулы и вознаграждения. Если у людей нет мотивации, заставить их трудно.

3. Превратите совещания в мозговой штурм.

4. Проведение мозгового штурма обязательно сопровождайте записями. Что было придумано? Какие действия нужно предпринять? Кто будет отвечать за реализацию? Это должно быть в вашей ДНК. В противном случае информация теряется и ничего не происходит.

5. Используйте карточки Agile-бэклог. Не надо пытаться «вскипятить океан». С помощью гибкой методологии можно сконцентрировать усилия на важном.

Как защитить себя от синдрома горячего картофеля? Барри Давре (Barry Davret) предлагает сделать следующее:

Когда кто-то передает вам картофель, задайте эти пять вопросов. Ответы проясняют, действительно ли человек заслуживает вашего внимания или он пытается переложить нежелательную проблему на вас.

• К кому вы обращались с просьбой?

• Как вы отправили запрос (лично, по телефону, электронной почте, на встрече и т. д.).

• Вы задокументировали запрос?

• Когда вы сделали запрос?

• Какой был результат?

В девяти случаях из десяти вы получите такой ответ.

«Я отправил Джиму письмо по электронной почте неделю назад, и он так и не ответил мне».

• После этого вы можете задать вопросы:

• Вы позвонили Джиму, чтобы подтвердить, что он получил письмо?

• Согласился ли он на просьбу?

• Получили ли вы письменное подтверждение его согласия?

• Вы связались с его менеджером, когда не получили ответа?

Если вы это сделаете, то, скорее всего, вам удаться избежать участия в детской игре. Вы можете взять на себя чьи-то обязанности, но не повредит ли это вашей работе?

Джим Лав уверен, что в работе нужен системный метод определения результатов – ясных, понятных для всех и, прежде всего, измеримых. Требуется неустанное стремление к процессу, реконструируемому на основе результатов, которым он служит и который постоянно анализируется и понимается всеми. Все это требует командного подхода, и здесь передача дел основана на том, чтобы помочь сотруднику добиться успеха, а не оставить его с «горячей картошкой».

Опыт эффективного бизнеса

С другой стороны, что происходит, когда что-то идет не так в успешной компании? Мохаммед Абдельазиз уверен: успешные компании понимают, что поиск виновного обычно не решит проблему и не сделает компанию вновь успешной.

Соответственно, вместо того, чтобы спрашивать: «Кто?», нужно спросить: «Почему?». Руководители должны проанализировать ситуацию, чтобы найти основные причины сбоя и понять, почему это произошло.

Почему мы упустили эту большую возможность? Было это связано с внешним фактором из-за изменения рыночной конъюнктуры или это произошло из-за проблем с нашими внутренними процессами?

Иногда найти первопричину непросто, и для поиска существуют специальные техники. Одна из самых известных – «Анализ 5 почему», японский инструмент, в котором вопрос «почему?» задается пять раз.

После завершения анализа менеджеры переходят от «почему?» к «как?». Речь идет о поиске корректирующих действий, чтобы не столкнуться с той же проблемой в будущем. Иногда все, что нам нужно, – небольшая модификация рабочего процесса, специальное обучение команды или пересмотр рабочего плана. Обвинение или наказание кого-либо не является обязательным действием. Соответственно, нет «горячей картошки», а компания и сотрудники вместе работают для достижения поставленных целей. Более того, они могут создать здоровую рабочую среду.

А что в России? Играют ли наши сотрудники в "горячую картошку"? Мы попросили ответить экспертов.

Марина Аншина:

К сожалению метод перекидывания задач или игра в «горячую картошку» весьма распространен. В области предоставления ИТ-сервисов это называется «футболом».

Пока основным вопросом в организации будет «Кто виноват?» изжить его не удастся. Это давно поняли эксперты в области управления. От этого предостерегал ещё Э. Деминг в своих принципах. Однако именно к такому поведению зачастую подталкивает жесткая иерархическая оргстурктура.

Даже в игре «Как стать миллионером» есть «право на ошибку». И оно должно быть у каждого сотрудника. Соответственно должно быть право исправить эту ошибку. И возможность — это сделать.

Всё это давно поняли разработчики ИТ-систем и провозгласили в принципах Agile Manifesto. Та команда, которая эти принципы берет на вооружение, не сможет играть в «горячую картошку».

Марианна Крель:

Перекидывание «горячей картошки» — это симптом, который может говорить о совершенно разных проблемах и следовательно решения также будут отличаться.

1. Процессы дырявые или не выстроенные (низкий уровень зрелости). Сотрудник в дырявом процессе будет выглядеть, как пытающийся решить ребус или скинуть с себя задачи. Построение процессов - задача менеджмента. Если сотрудник строит сам себе процесс, то это выглядит как «штык добудь себе в бою».

2. Низкая квалификация. Возможно сотрудники спихивают задачи, поскольку просто не умеют их выполнять. Но это не проблема сотрудников, это проблема отбора людей и назначения их на позиции, то есть менеджмента.

3. Токсичная культура, в которой за ошибки или отклонения дико наказывают. При этом милые рекомендации «объясните сотрудникам, что не надо бояться» как бы сказать... не работают, т.к. страх не рационален, особенно если в компании приняты массовые порки под видом разбора ошибок, выговоры и поиски виноватых и прочие избиения жесткими пряниками. Усугубиться ситуация может двойными стандартами, когда компания декларирует одни ценности, а применяет в повседневной жизни другие. Естественно, сотрудники будут следовать пути выживания и приспособления.

Мало кто готов быть пионером и возглавить трансформацию на добровольных началах, особенно если это не входит в задачи. Трансформация культуры и выявление ее токсичности, опять же задача менеджмента. Конечно, бывает такое явление, как «терроризм сотрудников» (по аналогии с потребительским терроризмом, когда потребитель товаров или услуг выкручивает руки производителю, намеренно выискивая недостатки и требуя плюшек). В такой ситуации сотрудники садятся в позу «мне все должны, «а у меня лапки», то есть трудовая книжка». Что можно сказать? Это парная игра, играет в нее и сотрудник, и организация (менеджмент). Можно при подборе ошибиться пару раз, но систематический выбор именно таких людей означает системную же ошибку или наоборот системный паттерн, который нужно выявлять. Кстати, для сотрудника вопросы «кому ты звонил, к кому ты сходил» тоже могут показаться спихиванием ответственности руководителя. Все дело, как обычно, в нюансах: перегружен ли руководитель, доложил ли сотрудник про уже проделанные шаги, новичок это или уже эксперт. Мой опыт говорит о слепляющем: если где-то в компании много сотрудников, которые не берут на себя ответственность, то рыба гниет с головы, и значит надо искать такого же менеджера. Бывают исключения, когда менеджер работает с доставшейся ему в наследство командой, но это обычно решаемо.

Павел Потеев:

Принято считать, что «горячая картофелина» - атрибут органов государственного управления. Когда звучит такой тезис, все причастные к бизнес-организациям, обмениваются сочувственным, грустным, понимающим, ироничным (нужное подчеркнуть) взглядом. Они хорошо знакомы с темой и не стоит думать, что ориентация компании на прибыль (profit-driven organization) волшебным образом защитит от летящей в руки картофелины.

То, что лидеры трансформации (в том числе, цифровой) уделяют этой теме особое внимание неслучайно. Серьезные организационные изменения требуют принятия ответственности, способности пойти на разумный риск, умения признать ошибки и скорректировать подход. А есть еще одно самое сложное упражнение – научиться отделять ошибки от проступков, не наказывать за ошибки и, при этом, не впасть во вседозволенность.

Все эти факторы успеха сложной трансформации можно эффективно похоронить под горячими картофелинами.

Я не согласен с тезисом «переброска картофелин продолжится, пока не станет частью корпоративной культуры». Картофелины — это симптом вполне конкретной культуры, а именно культуры страха. Как температура на градуснике. Эта культура появляется там, где ожидания руководства неопределенны, нечетки, непостоянны, поощрения спонтанны (и, достаются, в основном, любимчикам) а наказания бессистемны.

Поставить диагноз – меньшая часть задачи. Изменение культуры сложнее и требует наличия нескольких согласованных компонент:

1. Работающий цикл (PDCA - plan-do-check-act), который создает предпосылки согласованного понимания планов, целей, ожиданий, результатов;

2. Выстроенные двунаправленные управленческие коммуникации, которые обеспечат это согласованное понимание;

3. Поведение руководителей, которое должно показывать, что принятие рисков и ответственности безопасно и поощряемо, а создание культуры страха и уклонение от ответственности, наоборот, неприемлемо;

4. Терпение и упорство. Лидеры, решившие изменить культуру страха, столкнутся с целым рядом препятствий: инерцией и неверием, подменой понятий (терпимость к ошибкам как вседозволенность), множеством форм уклонения от ответственности и рисков, которые позволяют сотрудникам комфортно существовать, не выкладываясь на цели организации.

Это непросто. Но, на кону – построение адаптивных, способных меняться организаций. Во все большем количестве случаев это то же самое, что их жизнь.