От ИТ-систем к бизнес-ценностям

Логотип компании
02.06.2021Автор
Разработка собственных ИТ-решений всегда позволяла усилить конкурентные преимущества ретейлеров, но в последние годы с ростом популярности онлайн-решений и мобильных приложений она стала, видимо, самым значимым направлением в ИТ.

Реалии прошлого, 2020 года, когда ретейл оказался в условиях форс-мажора, подстегнули эти процессы еще сильней. О том, что, как и зачем разрабатывают в «М.Видео-Эльдорадо» рассказывает Александр Зеленюк, руководитель департамента по развитию технологической платформы.

Омниканальность: удалось ли ее реализовать в торговых сетях вашей компании?

Удалось и давно. Омниканальность – это реальность, в которой мы жили много лет. Теперь мы развиваем платформу OneRetail, это следующий этап нашей эволюции, позволяющий нам максимально использовать опыт, накопленный в онлайне, и реализовать его в процессах в розничных магазинах с помощью современных технологий, и наоборот: принести лучшие практики офлайна магазинов и процессов в онлайн, делиться нашими знаниями и экспертизой с покупателями через сайты и мобильные приложения. Мы стираем границы и стараемся нивелировать различия для наших клиентов в любых точках контакта и тем самым строим единое пространство, в котором наши покупатели могут бесшовно перемещаться между каналами, без потерь в уровне сервиса, скорости и удобстве покупок. Именно на это нацелена наша разработка: знать наших клиентов, понимать их потребности и предлагать те товары и возможности выбора, покупки и получения, которые им нужны.

Реальный пример: я сижу в кафе и выбираю кофемашину в приложении, там же заказываю видеоконсультацию с продавцом из магазина и, определившись с моделью, получаю расчет максимально выгодного способа покупки с учетом доступных скидочных средств и персональных скидок, оплачиваю покупку через Apple Pay и через 15 минут забираю ее в ближайшем магазине. Или так: сравниваю несколько моделей смартфонов на сайте, затем иду посмотреть вживую в магазин. Там меня идентифицирует продавец в своем приложении, видит, чем я интересовался, показывает эти модели у полки и формирует OneRetail-корзину с выбранным мной товаром. Этот заказ тут же появляется и в моем личном кабинете, и я обдумываю все еще раз дома и завершаю покупку уже на ноутбуке, при этом в течение двух часов мне привезут товар на такси. Вот такой покупательский опыт мы конструируем.

Как вы переносите офлайн-опыт в онлайн и наоборот?

Ключевым элементом платформы OneRetail являются мобильные решения для клиентов и продавцов – они интегрированы друг с другом и позволяют идентифицировать клиента независимо от точки контакта, обогащая традиционный ретейл технологиями, а онлайн-магазин делая экспертным и «живым». Так, через приложение продавец получает доступ к корзине клиента, истории его покупок, бонусному счету и может сделать персонализированное предложение – как по цене, так и по наполнению благодаря рекомендательным сервисам, основанным на машинном обучении. Наши сотрудники также используют смартфоны при проведении видеоконсультаций для тех клиентов, которые предпочитают покупать онлайн, но хотят воспользоваться преимуществами похода в магазин, – например, получить экспертную консультацию и визуально оценить устройство.

Смартфон в руках клиента в нашей стратегии не заменяет физический магазин, а, наоборот, расширяет его возможности. Например, сканируя в приложении штрихкод на коробке или ценнике, вы можете перейти на страницу товара, посмотреть расширенные характеристики, оценить отзывы других покупателей и даже положить товар в корзину и оплатить, минуя кассу. Забрать покупку можно уже через 15 минут. Мы также работаем над созданием функционала вызова продавца конкретно в то место, где вы стоите, и системы Scan and go, когда вы берете с полки товар, сканируете, переходите на страницу оплаты и можете сразу же забирать его без участия персонала.

Как вы измеряете эффективность такой автоматизации?

На основе аналитики данных мы формируем для авторизованных клиентов персональные предложения и рекомендации, которые могут стимулировать к новому приобретению. К тому же удобные логистические решения и линейка дополнительных сервисов способствуют максимальной завершенности покупательского пути. OneRetail-покупатели, к которым мы относим всех клиентов, авторизовавшихся в магазине или онлайн и совершивших в течение года хотя бы одну покупку, имеют более высокий средний чек именно за счет комфортного процесса и персонализированного подхода. В 2020 году количество OneRetail-клиентов выросло на 79%, их средний чек составил 11 732 рубля, на 31% выше, чем в среднем по Группе.

Какие выводы вам позволяет сделать развитая аналитика?

В «М.Видео-Эльдорадо» работает Data Science центр, формирующий решения на основе анализа данных и алгоритмы машинного обучения во многих направлениях: коммуникации с клиентами, персонализация предложений, работа с ассортиментом и промопланом. Уже есть модели, позволяющие определить интерес клиентов к покупкам в разных категориях товаров, склонность к промомеханикам, рекомендовать дополнительные аксессуары или альтернативные по характеристикам товары с более быстрой доставкой, например.

Другое направление для анализа – удобство пользовательского опыта. Так, мы проверяем гипотезу о том, что для различных групп клиентов можно делать разное визуальное оформление и интерфейс приложений. Одна группа покупателей предпочитает яркие промобаннеры. Они будут долго искать, выбирать, сравнивать цены, участвовать в акциях. Есть и другая группа: эти люди точно знают, зачем они пришли. Им мы можем подсветить баллы лояльности, статус их заказов и обращений. Они чаще пользуются личным кабинетом, нашими сервисами коммуникаций, в том числе чат-ботами, и визуальное наполнение им нужно другое.

Как организована ваша разработка приложений?

Раньше она была зеркальным отражением оргструктуры компании: развитие мобильного приложения, сайта, бэк-офис систем. Были процессы, шедшие через несколько департаментов. Когда мы задумались о переходе на микросервисную архитектуру, возникли сложности на стыке больших систем. Попытка повторять какие-то блоки в нескольких местах оказалась явно дорогой. В итоге пришлось реструктуризировать подход к разработке в целом. Мы стали выделять микросервисы так, чтобы они покрывали какой-то единый бизнес-процесс, – например, все что связано с оформлением заказа или работой с поиском и каталогом. Каждый такой процесс – это набор микросервисов.

Сейчас разработку клиентских и внутренних сервисов по agile-методологии ведут 124 продуктовые команды, куда входят представители бизнес-подразделений и ИТ-специалисты. К примеру, есть процесс доставки, и за него отвечает своя команда. Для нее ставятся единые цели и метрики эффективности. Больше нет людей, которые «просто работают» в системах, мы перешли от понятия «система» к концепции «бизнес-ценность».

Неужели вам удалось заинтересовать разработчиков чем-то помимо создания потрясающих функций?

Да, изменение парадигмы мышления – сложный процесс для обеих сторон. Но есть люди, которые хотят видеть, как их работа влияет на бизнес, и их все больше. Мы начали внедрение продуктового подхода с разработки мобильного приложения. Не сразу было понятно и просто, но сейчас в этом проекте бизнес уже вполне успешно работает с ИТ-командой как единое целое. Мы тиражируем этот опыт и на другие бизнес-процессы. Конечно, иногда требуется время и усилия, что объяснить, как ИТ-показатели соотносятся с бизнес-метриками. Так, в команде сайта определено, что скорость ответа сайта – это одна из ключевых метрик бизнес-приложения. Она прямо влияет на качество пользовательского опыта.

Выделение микросервисов и управление ими, включая повторное использование: как вы подходите к этим вопросам?

Для нас эта задача сложней вдвойне, потому что у нас два бренда: «М.Видео» и «Эльдорадо», и многие процессы похожи. Поэтому мы сформировали целое направление, которое называется core services. Это платформенные сервисы, поделенные по бизнес-доменам, на которых мы можем строить цифровые продукты: сервисы «как получить каталог», «как получить товар», оформление заказов, доставок, платежи. Мы научились понимать, как и почему определенный сервис попадает в домен или остается в команде. Другой процесс, который мы внедряем, это понимание того, а нужен ли новый домен, возможно, необходимый уже есть? Бизнес и окружение меняются быстро, и вопросы, в чем будет состоять новый сервис, куда его отнести и кто за него будет отвечать, очень важны. Нужно выработать понятный и устойчивый механизм ответа на эти вопросы.

Вокруг каждого сервисного домена мы сформировали команду, ее главная задача организовать бэклог и держать изолированный контекст своего домена. Она не должна заниматься «чужими» сервисами и допускать дублирование сервисов. У нас есть архитектурный комитет, где мы принимаем стратегические решения о развитии. Например, будут ли заказы розничных магазинов и онлайн общими для сети «М.Видео»? Если да, то появится отдельный домен и все заказы будут в одном месте. У нас около сотни сервисов, но обсуждаем мы, конечно, не все, а только принципиальные развилки. Более мелкие задачи обсуждаем внутри команд.

Еще один наш подход – you build, you run, то есть за работоспособность всего, что сделала команда, отвечает именно она. Мы отдельно выделяем только вторую линию поддержки с типовыми инцидентами, а вот исправление багов – обязанность команды. Это тоже сложный процесс, мы начали им заниматься в конце прошлого года.

Как передаются знания внутри команд и в компании в целом?

Подходы, задачи и проблемы мы обсуждаем на внутренних митапах. Обычно докладывают лиды команд. Дважды в неделю проходят такие встречи, плюс любой желающий может принести для обсуждения сервис, код или задачу даже вне своих рабочих обязанностей – для этого есть специальное время. Бывают темы, где обсуждение растягивается на недели. Это развивает людей, их уровень экспертизы, обогащает их опыт. Кроме того, все команды регулярно публикуют свои бэклоги и релиз-ноуты для общего пользования.

Также проводим технические ретро: каждая команда рассказывает другим, что за последнее время она сделала с точки зрения технологий. У нас более 600 сотрудников, имеющих отношение к разработке, и подобное общение им необходимо.

Инструментарий разработки: как вы делаете выбор?

Последние лет пять технологии меняются несколько раз в год. Некоторые успевают и исчезнуть, оставив legacy-системы. Разработчики стали значительно требовательней к инструментарию, с которым им предстоит иметь дело. Мы выстраиваем «технологический радар», позволяющий принимать решения более объективно. Выделяем группу технологий высокого приоритета, технологии, которые используем, потому что у нас есть legacy-системы, и неприоритетные инструмекнты в данный момент. Это могут быть новейшие решения, которые мы пока не готовы применять в промышленных масштабах.

Мы перешли с Oracle JDK на среду исполнения Java Liberica JDK и используем техподдержку ее разработчика BellSoft. Это один из мировых лидеров OpenJDK.

Мы долго оценивали риски перехода с Oracle на Liberica JDK, но у нас возникла неразрешимая задача. И, чтобы не тратить ресурсы на значительный апгрейд, договорились с компанией BellSoft о пилоте. И ее инженеры сделали сборку JDK с теми патчами, которые нам были нужны. Все заработало, и через пару месяцев мы спланировали процесс перехода на Liberica JDK 11.

Сейчас я не вижу рисков в применении этого инструментария, хотя даже для критичных сервисов мы иногда используем версии без долговременной поддержки. Проблема обновления Java перестала для нас существовать, когда у нас появилась техподдержка от BellSoft. Раньше это было целое дело – проверка работоспособности после перехода, много тестирований. Теперь я даже не знаю, на какой версии собран конкретный микросервис. Точно выше 11, но какая именно – не важно. После перехода на Liberica JDK мы не боимся обновляться, много времени это не занимает, особых усилий не требует. Но и уровень зрелости платформы Java стал иным, уровень совместимости версий совсем другой, да и версии выходят намного чаще, а изменений в них меньше. Весь процесс идет более плавно.

Облачные решения: какие вы видите перспективы?

Постепенную миграцию в облако мы начали чуть больше года назад, к этому моменту облачные сервисы уже использовал наш центр аналитики больших данных. Пандемия подтолкнула нас все делать быстро и гибко, а облака для этого и предназначены – оперативно запускать новые сервисы, функции, рационально используя бюджет. Мы перенесли в облака некоторые клиентские сервисы, в том числе доставку на такси, выдачу товаров в постаматах. Сейчас туда «переезжает» вся цифровая платформа – сайты, мобильные приложения.

Цель – построить единую облачную инфраструктуру нашего e-commerce. Мы работаем с публичным облаком «Яндекса» и с несколькими другими провайдерами. Сотрудничая с международными провайдерами, мы осваиваем практику DevOps. Развиваем собственные технологические компетенции и больше не ищем системных инженеров, которые умеют настраивать физические серверы и ставить на них Linux. Разработка скриптов, интеграционные модули для работы с облачными провайдерами, взаимодействие с облачными базами данных, средами оркестрации – вот что намного ценней. К инфраструктуре мы относимся больше как к разработке, чем как к эксплуатации.

Развертывание трех серверов в нашем ЦОДе занимает около трех недель. Весь наш облачный онлайн мы можем поднять за 3 часа. Все автоматизировано, другой уровень качества. Розничные сервисы мы также планируем переносить в облака.

В целом, мы стремимся стать первыми в российском ретейле с точки зрения технологий. Не ради самого первенства – этого требует наш бизнес.

Похожие статьи