«Удаленка» и «гибрид»: как обеспечить высокую производительность и психологический комфорт сотрудников

Логотип компании
«Удаленка» и «гибрид»: как обеспечить высокую производительность и психологический комфорт сотрудников
В России растет доля вакансий с удаленным и гибридным графиком работы, а ИТ-отрасль лидирует по количеству таких предложений. Как сделать работу комфортной и совместить интересы компании и сотрудников на «удаленке» и «гибриде»?

Особенности гибридного и удаленного формата работы

Удаленный и гибридный форматы дают больше свободы сотруднику, чем работа из офиса. Среди классических аргументов «за удаленку» обычно называют экономию времени на дорогу и денег на обедах, более расслабленную атмосферу, гибко управлять рабочим временем.

Несмотря на схожесть, гибридный и удаленный формат работы требует от hr-службы разных подходов для построения эффективного взаимодействия с сотрудником.

В гибридной среде работают все те же инструменты, которыми компании пользовались еще в «доковидные» времена. Сотрудники приезжают в офис 2—3 раза в неделю, а значит, очно общаются с коллегами и руководством и погружены в жизнь коллектива. Поэтому можно легко оценить вовлеченность в работу и психическое благополучие человека.

При удаленном формате большинство HR-технологий перестают работать. С одной стороны, дома человек находится в комфортной среде и может заняться задачами, которые требуют большего сосредоточения. С другой — на удаленке сильно «притупляется» чувство сопричастности, командности, ответственности за общий результат.

Неформальные мероприятия для командного настроения

Компании важно поддерживать командное настроение и вовлеченность сотрудников, если большая часть людей работает в гибридном или удаленном формате.

Один из инструментов вовлечения — неформальное общение. В PARMA TG на регулярной основе проводятся несколько активностей:

  1. Внутренние онлайн-мероприятия. Мои коллеги организуют конференции по обмену опытом между сотрудниками — It’s Conf, сообщества с онлайн-встречами — ИТ-кухня, на которых обсуждают профессиональные и неформальные вопросы. На этих мероприятиях сотрудники выступают спикерами или общаются с коллегами из других городов.
  2. Телеграм-канал для корпоративных новостей и неформального общения с коллегами. Например, сотрудник из Северодвинска в середине мая отправил фото заснеженных улиц — и создал хороший повод обсудить погоду в разных городах присутствия PARMA TG. Такая микрокоммуникация делает всех нас частью одной команды.
  3. Корпоративные офлайн-мероприятия. Новый год в PARMA TG — центральное событие, которое объединяет сотрудников из разных городов.
  4. Командные офлайн-мероприятия, например вечеринки в честь завершения проектов. У нас они стали традицией и дают возможность сотрудникам обсудить рабочие моменты и обменяться впечатлениями в неформальной обстановке.

Надо сказать, что ни одно внутрикорпоративное мероприятие не было «придумано» в кабинетах руководства: идеи рождаются на основе обратной связи с сотрудниками. Мы регулярно проводим пульс-опросы, из которых получаем информацию, а еще работает онлайн-приемная. Так возник внутрикорпоративный телеграм-канал — по результатам опроса мессенджером пользовались большинство сотрудников. Идея ИТ-кухни тоже пришла от коллег, мы поддержали ее и помогаем организовывать регулярные встречи.

Влияние удаленки на производительность

С переходом на массовую удаленку многие компании отмечали спад производительности своих сотрудников. Внешняя ситуация заставила людей поменять ритм жизни, и к этому нужно было привыкнуть. Когда адаптация прошла, эффективность работы восстановилась.

На мой взгляд, удаленный и гибридный формат работы не менее эффективны с точки зрения производительности труда, чем работа в офисе. Преимущества отмечают и работодатели:

  1. Удаленный формат расширяет географию найма. Один из офисов нашей компании находится в Перми, и хотя это столица региона, здесь нет нужного нам количества ИТ-специалистов. Поэтому мы нанимаем людей из других городов.
  2. За счет удаленки бизнес снижает затраты на аренду офисов.
  3. Удаленка экономит время и деньги на общении с заказчиками. Конечно, очные встречи по-прежнему необходимы, но рутинные вопросы давно перешли в онлайн — так быстрее и дешевле.

Мы много работаем с заказчиками из государственного сектора. Бытует мнение, что это довольно консервативный сегмент рынка, в котором мало используются онлайн-инструменты. С уверенностью скажу, что это миф. Сейчас большая часть работ и общения перенесена в онлайн: принятие работ, обсуждение текущих задач. Так что удаленка — взаимовыгодный формат работы.

Злоупотребление гибким графиком — и как его избежать

В ИТ-сфере есть несколько вариантов «творческого» использования преимуществ удаленной работы. Например, некоторые специалисты трудятся на двух работодателей и не ставят никого в известность. Руководитель и HR-специалист замечают «двойную занятость» по красным флажкам: человек регулярно опаздывает на встречи, не соблюдает сроки выполнения задач, периодически его нет на связи. Как правило, в отрасли такие кейсы заканчиваются увольнением, но все-таки стоит рассматривать каждую ситуацию отдельно. Если тревожные признаки появились — это повод встретиться и проговорить ситуацию.

В оценке производительности стоит ориентироваться на результаты работы сотрудника. Важно сформулировать четкие и понятные ожидания от его работы — сроки и результат.

Таск-трекеры и программы для списания трудозатрат помогут не только понимать уровень производительности, но и перенесут акцент с контроля на результат работы. Благодаря таск-трекерам сотрудник видит плоды собственного труда — это дисциплинирует и мотивирует на дальнейшие достижения.

Присутствие на совещаниях с включенной камерой — очевидный момент. Если сотрудник подключается с выключенным звуком и видео, создается впечатление, что он подключился «для галочки».

В начале массового перехода на удаленную работу были популярны отслеживающие программы, которые контролировали движения мышкой и делали бесконечные снимки экранов сотрудников. С моей точки зрения, такие инструменты не решают задачу контроля. Во-первых, уже давно есть программы-симуляторы движений мышью. Во-вторых, такие «шпионы» сразу говорят о недоверии к сотруднику, а это повышает уровень стресса и негативно сказывается на эффективности и вовлеченности.

Мы не используем такие средства в компании. Думаю, что подобный шпионаж говорит о нежелании договариваться и замечать проблемы. Бывает, что сотрудник и работодатель просто не подходят друг другу. В этом случае гораздо эффективнее сесть и обсудить моменты, которые не устраивают обе стороны. Это сложный разговор, но его нужно провести и принять решение.

Лучшие практики для успешной адаптации к гибридной модели работы

Первые месяцы работы — наиболее критичный период сотрудника на удаленке. У новичка нет ощущения принадлежности к коллективу, социальные связи только начинают формироваться, а значительных достижений еще нет. Трех месяцев стандартного испытательного срока мало.

Мы увеличили период адаптации в компании до девяти месяцев. В течение этого времени HR-специалист и руководитель регулярно встречаются с новым сотрудником, получают обратную связь об удовлетворенности работой, отношениях с руководителем и коллегами, проводят анкетирование для оценки результатов встречи.

Весь процесс найма и адаптации в PARMA TG выстроен с учетом особенностей удаленного формата работы.

Онлайн-коммуникации до выхода на работу. Мы можем обменяться с сотрудником необходимыми документами онлайн до выхода на работу. Оригиналы человек принесет в отдел кадров в день трудоустройства, а если он живет в другом городе, просто отправит их почтой.

Онлайн-план адаптации. Все документы, касающиеся плана адаптации, размещены на корпоративном портале. Доступ информации есть у HR-менеджера, руководителя и у сотрудника. Кроме плана и первых задач, мы отправляем памятку с самыми важными контактами, а также ссылку на раздел с часто задаваемыми вопросами.

Первые 3 месяца офлайн. С моей точки зрения, если человек выходит на работу с удаленным или гибридным графиком, то идеально, если первые три месяца у него есть возможность посещать офис. Это дает возможность понаблюдать за новым сотрудником, чаще общаться, оперативно отвечать на его вопросы.

Первое время именно офлайн-общение с коллегами и руководителем дает поддержку, заряжает энергией и стимулирует к решению задач. Стоит оговориться, что тут важно обоюдное соблюдение правил. Если руководитель работает из дома и не появляется в офисе, то выводить в офис нового сотрудника не имеет смысла — это только усилит стресс.

Гибридный формат работы — нематериальная мотивация. Если сотрудник показывает хорошие результаты работы, то возможность совмещать работу из дома и офиса становится отличным стимулирующим инструментом. В то же время, если руководитель замечает, что производительность упала, он снова может вернуть сотрудника в офис на полную неделю.

Новый формат организации рабочих мест. Компаниям неэффективно содержать рабочие места, которые будут простаивать часть рабочего времени. В PARMA TG перестроили пространства по принципу коворкинга. Если сотрудник работает по гибридному формату, то перед приездом в офис он бронирует себе место через корпоративный портал.

Как справиться с «синдромом выгорания» среди сотрудников на удаленке

По моим наблюдениям, 70% людей, которые говорят о выгорании, не знают, что это такое. Сейчас слова «депрессия» и «выгорание» стали модными, и ощущения человека в таких состояниях сильно романтизированы. Прежде чем давать советы о том, как справится с выгоранием, нужно разобраться с определениями.

Термин «синдром выгорания» введен в психологию из психиатрии в 1984 году. Это состояние физического и психического истощения, возникшее в ответ на эмоциональное перенапряжение при работе с людьми. Наиболее подвержены выгоранию люди, работающие в профессиях типа «человек-человек» — медики, преподаватели, продавцы, социальные работники и работники служб спасения. Выгорание часто путают с сильной усталостью. Если человек после двухнедельного отпуска не чувствует себя отдохнувшим, то, скорее всего, это выгорание. Предвестником может быть накопленная усталость от постоянных переработок.

Эмоциональное истощение переходит в потерю смыслов. Если проблему вовремя не заметить, человек может уйти в депрессию. Это серьезное заболевание психики, которое лечится совместно с психиатром и психологом. К сожалению, в большинстве случаев болезнь не проходит бесследно:70% людей никогда не излечиваются от депрессии. Даже в ремиссии у человека снижен так называемый «уровень счастья». Если вы подозреваете у себя любое из этих заболеваний, обратитесь за помощью к специалистам.

Стоит разделять сильную усталость и выгорание. Ставя себе диагнозы, человек как бы программирует себя на излишние переживания. Гораздо лучше развивать эмоциональный интеллект, стараясь точнее описывать любые состояния, в том числе негативные: переутомление, разбитость, неудовлетворенность условиями труда, конфликт с коллегой.

Попробуйте сформулировать причину своего самочувствия и провести профилактические мероприятия:

  1. Общайтесь с людьми. Как ни странно, но именно общение — хорошая профилактика выгорания. При этом важно следить за его качеством: оно должно прибавлять силы, а не опустошать. Например, хорошо работает участие в конференциях. Спикер отдает слушателем свою энергию, получая в ответ в разы больше. Это помогает побороть апатию и усталость.
  2. Обращайте внимание на обратную связь. Performance Review или «круговая оценка» — один из инструментов для объективной оценки эмоционального состояния человека, суть которого человека оценивают его коллеги с точки зрения поведенческих реакций. Одновременно человек оценивает сам себя: анализирует ситуации, в которых его поведение помогло в коммуникации и решении задач, а где — нет. Performance Review позволяет получить объективную обратную связь и вовремя заметить негативные изменения.
  3. Выберите способ переключения с рабочих задач на режим восстановления. Это могут быть прогулки, спорт или любое хобби. На самом деле неважно, что это будет. Важно, что это занятие не позволит вам «застревать» в рабочих задачах. Мы содействуем сотрудникам в занятиях спортом — организуем тренировки по фитнесу в офисном спортзале и поддерживаем корпоративную команду по гребле на лодках класса «дракон». Кроме спорта, мы периодически проводим мастер-классы и игры в онлайне.
  4. Соблюдайте режим труда и отдыха и следите за питанием. Это банальные вещи. Но одно дело знать, а другое — соблюдать. Этот совет требует самодисциплины, но быстро дает результат.
  5. Поработайте с психологом. Это опциональный совет. Работа со специалистом в первую очередь поможет узнать свои сильные и слабые стороны. С учетом этих знаний научится выстраивать взаимодействие с другими и улучшить качество жизни.

Если говорить о профилактических мерах с точки зрения компании, то корпоративная культура должна как минимум не увеличивать стресс сотрудников. Хорошо, если работодатель превентивно создает дополнительные комфортные условия труда, организует поддерживающие мероприятия. В пандемию мы постарались организовать максимально комфортные условия для своих коллег: готовили разрешения на поездки по городу и даже перевозили офисную мебель и компьютеры, если у сотрудника не было возможности организовать рабочее место дома.

Чтобы создать такую корпоративную культуру, нужно учитывать пожелания и предложения сотрудников. Компаниям крайне важно наладить процесс получения обратной связи от работников, при этом они могут использовать разные инструменты или совокупность инструментов. У нас хорошо работают встречи один на один между сотрудником и руководителем, пульс-опросы, сотрудники сами делятся своими идеями через онлайн-приемную.

Опубликовано 10.07.2024

Похожие статьи