Кирилл Меньшов: «Любой эксперимент добавляет нам опыт и знания»

Организация разработки ПО, оценка эффективности труда в ИТ, изменение корпоративной культуры — своими взглядами и достижениями в этих областях делится Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям ПАО «Ростелеком», участник конкурса CIO Awards 2021 в номинации «Стратегические изменения».

Ваша конкурсная презентация посвящена новой модели управления и культурным изменениям в ИТ. Почему было нужно менять модель и культуру?

Каждый этап эволюции решает проблемы предыдущего этапа и создает новые, которые потребуют решения в будущем. Долгое время у нас существовала иерархическая модель — ИТ-директор, его замы по эксплуатации, по разработке. Пока мир был простым, это работало. Я еще помню времена, когда в телеком-компаниях по большому счету был только биллинг из ИТ-приложений. По мере того как ИТ-мир усложнялся, продуктов и систем становилось все больше, начали появляться отдельные бизнес-линии со своими ИТ-средствами, и управлять по-старому оказалось невозможно.

Нельзя управлять разработкой для каждого внутреннего заказчика. Нужно выстраивать фабрику разработки с понятными SLA, чтобы время создания продукта было предсказуемым.

В прежние времена в банках, телекоме, страховых компаниях инсталлировались большие тиражные решения, которые и из «коробки» неплохо работали. Отдельные коррективы вносили вендоры или интеграторы. И все это продолжалось до тех пор, пока не началась цифровизация. Число сотрудников и подразделений, которым что-то требовалось от ИТ, кратно увеличивалось каждые несколько лет. Это и побудило нас переходить к модели Software Factory, чтобы со всеми запросами работать поточно и единообразно.

Задача стандартизации и предсказуемости при этом решается, но возникает новая: как расставлять приоритеты, если есть множество разных заказчиков. Между собой их сравнивать практически нереально. И мы пошли дальше.

Сейчас с точки зрения организационной модели мы в стадии перехода от Product Linе к Karma Framework (система управления, придуманная и действующая в «Ростелекоме», в основе которой — самоорганизация команд). На предыдущем этапе использовалась модель Software Factory. Под каждое направление бизнеса мы создали отдельную команду, чтобы внутри направления заказчик мог приоритезировать свои задачи. Большинство компаний так и работает: для самых важных клиентов у них есть выделенные команды и одна большая — для всех остальных.

Однако у такой модели есть и недостатки. Хорошо, когда продуктов всего пять-семь и они независимы друг от друга и редко пересекаются. У нас команд — десятки, и сталкиваются они на общих проектах очень часто. Оркестрировать работу таких команд очень сложно, поэтому мы сделали ставку на самоорганизацию и стремимся к модели Karma Framework.

Означает ли самоорганизация отсутствие иерархии? Вы больше не начальник?

Иерархия у нас все равно остается, но она не похожа на традиционную, это иерархия кругов и предназначений. Мы не верим в абсолютно плоские структуры. Мы экспериментировали в данном направлении, пытаясь сделать команды без начальников, но у нас это не работает. Может быть, где-то такой вариант эффективен, но не в нашей компании.

Нам нужен лидер в каждом круге, а кругами мы называем команды. Причем неважно, откуда лидер появится. Его могут назначить сверху, а может и команда его выбрать — одного из своих, и менять его раз в несколько месяцев. Это неважно. Важно только, чтобы он был. Не потому, что он за все отвечает, а потому, что это «нулевая точка», точка отсчета, начало координат для команды. Если даже лидер болен, в отпуске или его нет на совещании, все члены команды знают его позицию по любому вопросу. Ведь они много с ним общались и представляют, что он бы сделал или решил в конкретной спорной ситуации. Позиция лидера — то, в чем все члены команды согласны друг с другом. Они могут сделать так, как он бы сделал, или поступить иначе, сказать ему или не сказать о принятом решении, но важно, что позиция лидера — это то, возможно, единственное, что все они одинаково понимают. Некая точка сборки. Если такой позиции нет, у команды нет точки опоры, есть лишь набор мнений.

Как вы измеряете эффективность работы?

Определение эффективности у нас довольно специфическое. У нас есть все метрики ITIL и некоторых других методик, премию нам начисляют, учитывая KPI. Однако я знаю много примеров в других компаниях, когда руководителей с замечательными KPI увольняли как не справившихся. KPI — это важна информация, но это все равно что смотреть только на показания приборов автомобиля, стараясь выяснить причины аварии. То, что скорость была 60 км/ч, безусловно, важно, но лишь этого совершенно недостаточно.

Для нас главное — эмоциональное восприятие результатов работы команды. Мир движется от рационального к эмоциональному. Разница между тем, что было во всех областях деятельности 20 лет назад, и тем, что есть сейчас, разительна: люди все больше опираются не на рациональные, а на эмоциональные суждения. В основу своего подхода мы закладываем этот тектонический сдвиг, происходящий в обществе.

Мы ставим во главу угла не частные факторы, а общий наиболее важный результат. Некий общий KPI. И именно вокруг него выстраиваем самоорганизацию команд. Команда может делать все, что угодно, до тех пор, пока выполняет свое предназначение, причем именно в плане смысла, а не относительно KPI. Это самое главное.

Восприятие бизнес-заказчиком — мера эффективности работы любой команды. Наш принцип: эмоциональное восприятие первично. Любая метрика вторична относительно него. Данную точку — довольны вами бизнес-клиенты или нет — несложно выяснить и довольно просто измерить. Эффективность каждой команды мы так и оцениваем.

Команда, разрабатывающая продукт, где важно время вывода на рынок, оптимизирует именно этот параметр. Поддержка оптимизирует качество обслуживания, в чем мы и видим преимущество самоорганизации. Тут очень важно, что оптимизировать процессы по всем критериям сразу невозможно. Должны быть определены приоритеты.

Наш принцип: если команда работает в условиях самоорганизации и основной критерий ее эффективности — удовлетворенность клиента, а это может быть и внешний заказчик компании, то команда организуется оптимальным образом. Да, это бывает и дороже, совершенно не обязательно получится дешевле. Но есть много случаев, когда дороже — значит лучше, а вовсе не хуже. Параметры оптимизации у команд очень разные, но что при таком нашем подходе достигается оптимальная организация самих команд — это точно.

За три года проведенных изменений ситуация по всем ИТ-направлениям у нас улучшилась: я уверен в этом, потому что общаюсь с руководителями всех бизнес-подразделений. Важно ведь правильно собирать обратную связь.

ИТ — это территория измеримости, а вы говорите об эмоциях...

Большая ошибка так считать. То есть, конечно, считать можно, так мир будет казаться проще. Мы выдадим человеку подменный ноутбук через час, хотя формально SLA одни сутки, если ему очень нужно. Это и не дорого, и не очень-то сложно.

Если мы выдерживаем SLA по какому-то сервису 99,9, значит, каждый пользователь сталкивается с определенной проблемой раз в год. Но он постоянно читает соцсети, мессенджеры и прочие источники и видит там жалобы других пользователей на ту же проблему. У них она тоже случалась раз в год, но пользователей много, и нашему герою кажется, будто проблемы в «Ростелекоме» происходят постоянно. Это совсем другой уровень давления, другой уровень работы с ошибками, и современная организация не может его игнорировать.

Что значит «недорого»? Весь сервисный подход был разработан с целью удешевления обслуживания. Выше уровень — дороже сервис, разве нет?

Да, эмоциональный здравый смысл дает удорожание процессов. Но если выглянуть в окно, то видно, что стандартов нет — дома разные, у людей разная одежда и разные машины. Почему же в ИТ вдруг все должно быть не так, как в остальном мире?

Да, пусть дороже, но люди хотят, чтобы у них было лучше. Если спросить любого водителя, хоть «Порше», хоть «копейки»: вы хотите, чтобы ваша машина стоила вдвое дешевле? «Да, конечно», — ответит он. Но если спросить его: «Вы готовы пересесть в машину вдвое дешевле?» — ответ будет отрицательным.

Вот так люди относятся к затратам. И мы именно так на это и смотрим. Да, мы, конечно, ведем борьбу за то, чтобы стало дешевле, но одновременно и за то, чтобы стало качественней. Эти параметры практически независимы. Одно и то же качество можно сделать с разной ценой. Надо ли делать дешевле в ущерб качеству? Наш ответ: нет.

Поддержка VIP-пользователей: иногда гендиректора вызывают самого CIO посмотреть, почему не заряжается телефон. Не слишком ли это дорого?

Мне тоже VIP-пользователи звонят время от времени с такими же примерно проблемами. Я считаю, это нормально. Потому что миссия ИТ-директора — решать абсолютно все вопросы в области ИТ в организации. У других функций есть границы: нельзя просить руководителя проектного офиса чистить мышку генерального директора, у него другие обязанности. А ИТ-директора об этом просить можно. Если он не создал функцию, которая чистит мышки, будет чистить их сам. И пока CIO не сделает службу VIP-поддержки, ему и будет звонить генеральный с вопросом «что делать со смартфоном?».

Нормальная ситуация: когда что-то не работает, VIP говорит своему ассистенту, тот обращается в службу VIP-поддержки и те решают проблему, причем, разумеется, не так, как для обычных пользователей. Странно требовать в ИТ коммунизма, которого больше нигде нет.

Когда мы строим ИТ, то должны очень внимательно смотреть на мир за окном. Отслеживать основы бытия и следовать им тоже.

В презентации вы цитируете Акио Мориту, основателя Sony, который говорил, что компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство. Но «обычные люди» не любят брать на себя ответственность. Как вы их перевоспитали?

Любая операционная модель — это инь и янь. Одно — это структура, процессы, инструкции, регламенты, другое — культура людей, работающих со всем этим. Общее движение идет в сторону бесструктурности.

Старые модели, начиная с работы на конвейере, очень жестко регламентировали поведение и подразумевали четкие инструкции, но и на долю культуры тоже что-то оставалось. Более современные модели, в том числе гибкие, аджайл, все еще структурируют деятельность, но подобные требования становятся значительно мягче, а роль культуры растет. Как люди коммуницируют, как проводят стендапы или ретро, как ведут бэклог, как относятся ко всему этому — и есть культура.

Когда мы говорим о новых моделях управления, позволяющих успешно решать задачи быстро меняющейся бизнес-среды, роль культуры становится первостепенной. Она выходит на первый план, причем культура должна меняться. Критически важно, чтобы культура была релевантна операционной модели, применяемой в команде.

Если в команде полностью принята модель классического PMBok, с инструкциями и документированием всех шагов, то люди, привыкшие работать в аджайл, оттуда уволятся очень быстро. Это будет конфликт на уровне: «Инструкции? Я должен по ним работать? А почему по этим? Давайте мы их обсудим». Если ответ: «А инструкции у нас не обсуждаются», то это конец взаимодействия.

Верно и обратное. Люди с традиционным мышлением «все по инструкции» долго не задерживаются в аджайл-среде, потому что у них в отсутствие регламентов возникает впечатление, будто здесь можно вообще ничего не делать. Мысль, что «аджайл — это мать порядка», а дисциплина в аджайл-команде намного выше, чем в традиционных группах, им будет непонятна.

Там палкой бьют по голове каждый раз, когда ты нарушаешь регламент, а здесь тоже бьют по голове, но без всяких регламентов. Человеку другой культуры очень сложно понять, что от него ожидают чего-то, что, оказывается, нигде не написано. Это настоящий когнитивный диссонанс.

Как вы трансформируете культуру работы?

Прямо и непосредственно культуру трансформировать невозможно. Однако можно пытаться воздействовать на культуру и смотреть, что получается. Мы выбираем структурные действия, которые могут, как мы считаем, повлиять на поведение людей, мотивируя их делать что-то чаще или реже. По большому счету мы относимся к культуре как к ребенку, стараясь ее «воспитывать».

У нас есть манифест, наверное, самый сильный наш инструмент работы с культурой. Он похож на стихотворение Маяковского «Что такое хорошо и что такое плохо». Мы обсуждали его все вместе: все, кто имеет отношение к ИТ в «Ростелекоме», IT Board. У нас есть инструмент IT crowd, когда можно задать вопрос напрямую руководству. Для этого имеется портал, где собираются все вопросы, за них можно голосовать, определяя таким образом степень важности. Я отвечаю на вопросы в порядке убывания полученных голосов. Но каждый знает, что на его вопрос обязательно будет ответ.

В нашей культуре есть много таких мелких выверенных компонентов, к которым мы пришли не с первого раза. На этот же портал и на IT crowd мы вынесли манифест, я о нем рассказал, вопросов было море. И этот манифест обозначил серьезный культурологический слом, фактически началась новая эпоха.

На первом голосовании было всего 60% сотрудников, заявивших, что они хотят жить в мире, который описывает манифест. После этого я выступил и сказал, что теперь, когда мы проголосовали и большинство «за», мы будем жить именно по этим правилам. Те, кто против, могут уволиться или принять новую модель. Так был сформирован образ «нового мира», в который мы решили двигаться.

Все это было два года назад, с тех пор мы уже не раз манифест меняли. Последние изменения были в связи с ковидом, о том, что мы заботимся о здоровье окружающих. Но менталитет еще не изменился. Все же проголосовали за мечту. На вопрос: «Вы хотите жить в чистом городе?» — любой ответит: «Да, конечно». Однако кто-то же кидает пакеты мимо мусорных контейнеров?

Многие кидают пакеты потому, что, мол, «все кидают». Однако мысль, что за такое кидание тебя могут и выселить из чистого города, очень дисциплинирует. Тот мир, который мы строим, приемлем для айтишника и ожидаем для него. Это нечто такое, для чего не надо ломать менталитет. Теперь уже более 90% сотрудников голосуют за манифест. Часть людей действительно уволилась, примерно 10%, а часть приняла новые правила.

Первую линию поддержки пришлось полностью сменить. Мы реформировали ее в соответствии с современными принципами организации кол-центров: правильный тон голоса, правильные слова, высокие требования к уровню общения. Почти никто из прежних сотрудников работать там не смог, пришлось искать новых. Идея о том, что, если я выполнил SLA, я молодец, даже если «немножко нахамил» клиенту, сидит в головах очень крепко. У нас 140 тысяч сотрудников, поэтому нагрузка на сервис-деск ИТ очень велика.

Мы учим людей эмпатии, учим взаимодействию, особенно руководителей всех уровней. Не может быть руководителем человек, которому плевать на эмоции своих сотрудников. Если он эмоций не понимает, ему лучше командовать киборгами на поле боя.

Ваш манифест выглядит впечатляюще, если предположить, что все это правда. Как это можно проверить?

Лучше всего проверять самому и на месте. Можно договориться о визите, приехать лично и поговорить не только с руководством, но с кем угодно, вплоть до членов рабочих групп. Именно так делают те, кто решает, идти ли к нам работать.

• Мы дальновидно планируем затраты (TCO) на решение или продукт, ориентируемся на экономическую целесообразность, удерживаем баланс между стоимостью и риском.  
• Для нас попытка важнее идеи. Лучше сделать и ошибиться, чем не сделать. Любой эксперимент добавляет нам опыт и знания и приближает к результату.
• Мы своевременно делимся информацией о достижениях, проблемах и рисках и не скрываем ничего, что может повлиять на успехи команды.
• В наших продуктах и решениях мы ориентируемся на современную эстетику, на современный дизайн и UX/UI. Для нас красота — неотъемлемая часть качественного продукта. Наши внутренние процессы эффективны и просты, а значит — красивы.
• Для нас простота — это искусство минимизировать лишнюю работу и ненужную бюрократию.