Атомный подход

Конец года — традиционное время подведения итогов, осмысления результатов и составления планов. Госкорпорация «Росатом» недавно подвела итоги реализации единой цифровой стратегии, утвержденной в 2018 году. О решенных и нерешенных задачах говорит Евгений Абакумов, директор по ИТ «Росатома».

Что изменилось в практике применения ИТ за эти годы?

Значимых изменений очень много. Здесь нужно выделить четыре направления. Первое — переход от профессионального использования ИТ к массовому. Личные сервисы, личные кабинеты, корпоративная социальная сеть, чат-бот для сотрудников, сервисы самообслуживания плюс цифровые помощники. Мы считаем это достижением и особенностью развития ИТ в такой крупной промышленной компании, как «Росатом».

Второе — импортозамещение и технологическая независимость. За три года мы достигли значимых успехов в этом направлении. Далее — новые цифровые технологии, большинство из них относят к «Индустрии 4.0». Четвертое направление — разработка ПО in-house, создание собственных программных продуктов, в том числе и для внешнего рынка.

Зачем вам соцсети? Не лучше ли, если на работе люди будут заняты делом?

Этот контраргумент мне знаком. Надо понимать, что «Ростатом» — крупная международная компания, в которой работают свыше 260 тысяч человек по всему миру. Для нас очень важно, чтобы все эти люди чувствовали себя единым целым, единой командой. Однако у нас очень диверсифицированная деятельность: от научных разработок до эксплуатации ледокольного флота через все возможные виды инжиниринга, строительного и машиностроительного проектирования до эксплуатации сложных инженерных систем и производств. А потому важно использовать всё, чтобы собрать всех наших сотрудников в единый организм. Для этого у нас есть множество инструментов, этой задачей постоянно занят HR-блок. Однако есть и отдельная задача — применение в том числе и цифровых инструментов, сред и средств.

Пандемия одновременно и ввела ограничения на социализацию, и открыла возможности удаленной работы. «Просто поговорить» с коллегами сегодня нелегко. И сразу целый ряд задач, в частности адаптация новичков, особенно вчерашних студентов, становится значительно сложней. Вот почему такие инструменты, как соцсети, безусловно новые для «Росатома», мы рассматриваем как один из элементов построения единой слаженной команды.

Чат-боты и сервисы: что заработало?

Здесь мы выделяем три основных блока. Первый — взаимодействие сотрудника со средой работодателя. Это отпуска, командировки, выплаты. Кадровый документооборот огромен. Выясняется, что в условиях пандемии требования о наличии оригиналов документов на бумажных носителях особенно сложно выполнять. Работник практически оказывается в самой горячей точке: на нем сходится множество различных бизнес-процессов компании.

Наш юридический блок и бухгалтерия провели титаническую работу по внедрению электронных подписей, обработке первичных документов, но все же эти операции не столь масштабны. А вот все, что касается лично работника, — таких задач огромное количество. Поэтому личные кабинеты и сервисы самообслуживания играют очень заметную роль, высоко востребованы и дают реальную экономию ресурсов.

Второй блок — взаимодействие компании и ее сотрудников с государством и государственными информационными системами. Электронные больничные, электронный паспорт гражданина и подобные им проекты развиваются, и мы должны максимально бесшовно обеспечить контакт работодателя с государством. Назначение пенсий, пособий — подобных задач очень много.

Третий блок — нормативное обеспечение деятельности сотрудников. В «Росатоме» множество инструкций, правил, описанных бизнес-процессов. Доступность всего этого должна быть максимальной, и ИТ играет здесь важную роль. Здесь нет ничего нового — обычная логика бизнеса, но раньше она распространялась на профессиональных пользователей в своих областях, а теперь в нее включены все сотрудники госкорпорации.

Мы стараемся делать все сервисы для конечных пользователей действительно удобными, применяем в том числе и юзабилити-тестирование. У нас много легаси-систем, в которых это довольно сложно. Но все же мы стараемся создавать интуитивно понятные приложения. Два года назад мы начали эту работу, считаем ее необходимой и много внимания уделяем обратной связи по отдельным приложениям.

За последние годы удаленная работа стала для нас обычной, однако на возвращение в офис, когда оно стало возможным, был шквал запросов. Так что удаленка — дело неоднозначное, и воспринимается она в коллективе по-разному. Наша задача как ИТ-службы — техническое сопровождение бизнес-процессов. Например, обеспечить возможность подписания документов в удаленном режиме. Но главное наше правило — только руководитель подразделения определяет, каким образом ему эффективно организовать свою работу. А кто при этом будет дома, кто в офисе — вопрос уже вторичный. В результате распространения удаленной работы меняются сами бизнес-процессы, а мы создаем условия, которые позволяют вне зависимости от места работы сотрудника действовать эффективно.

«Индустрия 4.0»: как далеко вы продвинулись?

У нас много проектов в стадии опытной эксплуатации, но их масштабирование требует качественного прохождения этапа апробации, для которого нужно время. Ведь мы говорим о промышленных объектах атомной отрасли, где технологии выверяются до идеального состояния. Например, один из проектов — контроль качества смеси для изготовления топливных таблеток для атомных электростанций. Нейросеть анализирует параметры смеси и вносит коррективы в состав, оптимизируя его.

Есть кейсы по дополненной реальности: сравнение фактического и планового расположения построенного объекта, например фундаментов. Используем съемку с дронов для контроля за процессом строительства АЭС. В области «Интернета вещей» ведем пилоты по мониторингу станочного оборудования. Небольшие проекты такого типа я сам делал раньше, но теперь мы реализуем большую программу по мониторингу для всего нашего машиностроительного дивизиона. Мы узнаем о нашем процессе производства чуть больше, чем раньше, учитываем простои оборудования, понимаем их причины, привязку производственного плана к изготовлению станка, ну а дальше нужно принимать управленческие решения.

Мы ищем примеры, которые позволят нам масштабно стимулировать применение этих технологий, тиражировать успешные пилоты, масштабировать их. В области оптимизации ремонтов будут развиваться системы поддержки принятия решений.

Так что положительная динамика здесь очевидна. Но важно понимать, что новая технологическая революция отразится на действующих промышленных объектах эволюционными процессами. Потому что ни одну из стадий развития невозможно отменить без критических потерь для производства. Каждый из этапов будет пройден.

Цифровая трансформация: каковы достижения на этом фронте?

Мы постоянно внедряем самые разные технологии. Например, данные научных экспериментов для внешних заказчиков мы научились выдавать оперативнее, чем раньше. Оптимальнее использовать наши научные установки, предоставляя возможность их удобнее и быстрее забронировать их, мы тоже можем. Научились демонстрировать наши объекты атомной энергетики в виде цифровой модели, чтобы заказчик мог быстрей, проще и полней ознакомиться с нашими технологическими решениями, понять, как лучше использовать наши компетенции. Без всего этого уже невозможно работать, но пока рано говорить о радикальном изменении бизнес-модели взаимодействия с клиентом. Хотя, безусловно, мы приближаемся к этой точке.

Программные продукты и внутренняя разработка: разве «Росатом» — ИТ-компания?

Конечно нет, и нет такой цели — быть ИТ-компанией, но мы развиваем внутреннюю разработку и будем это продолжать. Первая причина — нет готовых комплексных российских решений. Есть западные вендоры, у которых можно найти любое решение для построения инфраструктуры и для реализации корпоративных задач. В России же решения, способные как-то претендовать на замену таких известных вариантов, только начинают появляться. Задачу обеспечения комплексной работоспособности всего персонала крупной корпорации пока никто не решил. Именно поэтому мы вынуждены отдавать поставщикам больше средств, чем они раньше тратили на создание своего решения, чтобы обеспечивать интеграцию в различные ландшафты. Поэтому собственная разработка в таких условиях означает как минимум оптимизацию затрат.

Вторая причина — нет смысла писать ТЗ и несколько лет разрабатывать систему с помощью внешнего поставщика, с которым практически невозможно откорректировать договор. С внутренним центром разработки гибкость возможна совсем иная.

У нас есть собственный программный продукт для математического моделирования «Логос». Я им занимаюсь непосредственно, изнутри. Уверен, что в определенных сегментах только лидерство крупнейших компаний и их прямое участие в разработке продуктов обеспечит появление конкурентоспособных решений. Так происходит и в мире. Невозможно в логике стартапа создать систему математического моделирования для решения серьезных производственных задач. Для этого нужны не только большие инвестиции и много времени, но главное — реальные задачи, на которых такую систему можно было бы развивать, чем мы и заняты.

Какова общая логика управления ИТ ландшафтом в такой крупной корпорации?

У нас настолько диверсифицированный бизнес, что невозможно стандартизировать все бизнес-процессы, особенно производственные. Мы должны обеспечивать единство корпоративных сервисов, в том числе бухгалтерских, экономических, финансовых, кадровых, юридических. Но при этом давать дивизионам свободу в развитии ИТ в своих производственных направлениях. Чтобы эти направления продуктивно «переопылялись», мы создали процесс управления архитектурой. Теперь ни один проект не может состояться без решений архитектурного совета, и мы типизируем платформы и проекты. Дивизион не может вести разработку на произвольно выбранном стеке технологий, а должен использовать набор инструментов, одобренный на уровне госкорпорации. Но если дивизион докажет, что ему необходима какая-то специфическая конфигурация или инструмент, то будет дано разрешение на его применение.

Так, наши ветроэнергетики, дивизион «Новавинд», сделали одну из лучших в стране разработок для АСУТП ветроэлектростанций. И на этом примере мы убедились в правильности выбранного архитектурного подхода: находясь в заданных рамках, дивизионы могут создавать очень специфические и высокоэффективные решения.

Каковы ваши ориентиры на будущее?

«Росатом» уверенно осваивает международный рынок. Мы должны поддерживать не только процессы развития бизнеса, но и процессы эксплуатации и корпоративного управления. Около 40 тысяч наших сотрудников работают за рубежом, и их число будет расти. Вопрос нахождения нашего персонала на построенных АЭС уже в повестке дня.

Второе ключевое для нас направление — импортозамещение и технологическая независимость. Тут у нас есть несколько «вводных». Во-первых, мы государственная корпорация, мы полностью разделяем политику государства в этом направлении. Во-вторых, у нас есть иностранные заказчики, и они требуют использования определенного ПО. В-третьих, у нас нет еще отечественных решений, которые закрывали бы весь ИТ-ландшафт полностью.

За прошедшие три года стартовали проекты по документообороту, управлению ресурсами предприятия, связанные с типовым автоматизированным рабочим местом. Около 20 тысяч рабочих мест мы уже перевели на российское программное обеспечение, и число это постоянно растет. Но разработать сразу все мы не можем. Взять с рынка все, что нужно, не можем тоже. Надо понимать, что какая-то часть решений международных вендоров у нас останется.

В-четвертых, импортозамещение — это и возможность для нас. Вместе с «Газпромнефтью», «Ростелекомом», «Роскосмосом» и другими крупными компаниями мы создали ассоциацию крупнейших потребителей ПО и оборудования. Это первое объединение крупных заказчиков, которое будет вести прямой диалог с разработчиками ИТ-решений и регуляторами рынка. Для поставщиков такое взаимодействие — реальный шанс создавать по-настоящему универсальные продукты и выигрывать на эффекте масштаба от внедрения, для нас — возможность снизить затраты на ИТ за счет организации совместной работы.

Отдельным приоритетом развития ИТ является и поддержка всех новых направлений бизнеса, которые у нас появляются, в том числе развитие Северного морского пути, работа экологического оператора.

Важно, что мы изменяем требования к специалистам, к своим сотрудникам. Мы должны больше уделять внимания интеграции, мы должны больше быть профессионалами в разработке, чем в эксплуатации, но, тем не менее, поддерживать такой гетерогенный ландшафт, что требует постоянного набора новых компетенций.

Как вы решаете кадровую проблему?

Считаю, что, обсуждая подготовку кадров и меняя программы обучения, многие вузы слишком увлеклись самыми модными, самыми новыми течениями и технологиями, вместо того чтобы сосредоточится на фундаментальной подготовке. Математика, физика, логика — недостаток фундаментальных знаний в этих областях у ребят, которые к нам приходят из институтов, пугает. Похоже, есть иллюзия, что если создать новые специализации, то проблема нехватки кадров будет решена. Но нам совершенно не нужны тысячи специалистов по искусственному интеллекту. Мы сами можем вести курсы по отдельным знаниям и навыкам. Но базовую подготовку мы давать не в состоянии. В фундаментальной подготовке мы надеемся на консорциум наших опорных вузов.

Нужен диалог с образовательным сообществом о том, как именно должен быть подготовлен студент для решения актуальных задач промышленности, для участия в цифровой трансформации, да и просто для эксплуатации тех решений, которые мы внедряем и уже используем. Есть несколько аспектов: свободное ПО, стажировки и профилирование не взамен базовой подготовки, а в дополнение к ней. Ребята часто говорят: да зачем мне институт, я работал уже с первого курса. Мне кажется, так мы, скорее всего, воспитаем ремесленников, что потом даст о себе знать очень тяжело.

Лучше идти по пути модернизации образовательных программ, чем по пути их полной и радикальной перестройки. Мы начинаем пилотные образовательные проекты с консорциумом вузов, давно работаем с МИФИ, начали сотрудничество с университетом им. Лобачевского, с МГТУ им. Баумана, но важно, чтобы это была не только наша отдельная инициатива с вузами, но общая работа, возможно, на базе проекта «Кадры для цифровой экономики».