Илья Титов: За кулисами цифровой трансформации. Роль ИТ в банке

Впрочем, на этом его ИТ-команда решила не останавливаться и стала придерживаться новой, актуальной парадигмы во всем. На вопросы журнала IT Manager отвечает Илья Титов, ИТ-директор «Модульбанка».

Расскажите немного о себе. Как вы пришли в «Модульбанк» и чем занимались прежде?

Я начинал в финтехе — участвовал в запуске системы ДБО в банках. Это был петербургский филиал компании BSS. Я смог примерить на себя роль и разработчика, и внедренца, и поддержки. Затем переехал в Москву и немного изменил направление: вместо банков я стал работать с госучреждениями. Участвовал во внедрениях системы управления контроля исполенния бюджета.

А лет 18 назад я вернулся к банкам. Получил опыт внедрения АБС (Автоматизированная банковская система - ядро ИТ системы банков), внедрил ДБО для юридических лиц в Сбербанке (тогда он так назывался). Далее меня пригласили в «Сбер», но не в ИТ, а в бизнес-подразделение (Корпоративный Блок, в части направления МСБ). В Сбере мы с коллегами сделали “Деловую Среду”. Там я получил очень важный опыт — посмотрел на ИТ с другой стороны, прочувствовал почему бизнес-заказчики зачастую не понимают айтишников и не принимают их доводы по вопросам ИТ проектов. Воочию увидел, как рождаются “непонятные” для ИТ подразделений задачи, но насколько они востребованы бизнесом. Этот опыт изменил мою парадигму восприятия окружающего мира.

После «Сбербанка» я вышел на рынок, и меня пригласили создать ИТ составляющую «Модульбанка». Тогда он назывался «Региональный кредит». К тому моменту в “Региональном кредите” с точки зрения ИТ практически ничего не было, кроме АБС, и всю инфраструктуру и функциональность для обслуживания МСБ пришлось делать с нуля. Когда проект признали успешным, произошла окончательная трансформация банка: он поменял название и полностью переориентировался на обслуживание малого бизнеса.

Банковская отрасль активно проходит цифровую трансформацию. В связи с этим какие основные задачи и цели у вас?

Главное для ИТ «Модульбанка» — это эффективное использование финансовых, временных и людских ресурсов для достижения высоких бизнес-показателей. При этом важно помнить, что эффективность невозможна без применения подхода “здравого смысла”. Не нужно меняться ради изменений: некоторые вещи не следует менять вовсе, некоторые — нужно, но потом.

Если углубиться в тему, то наши цели — надежность, безопасность, скорость изменений и высокая доступность ИТ систем. В принципе это применимо к любой организации, не только к банкам.

Что же касается банков, то здесь ИТ — это обслуживающее подразделение. Если бы мы продавали продукты, которые разрабатываем, или сервисы для них, тогда можно было бы говорить про какой-то бизнес, про собственные цели. Но мы, айтишники, просто обслуживаем наш бизнес, так что все наши цели зависят от того, что хочет бизнес. Безусловно, мы находимся в постоянном диалоге с коллегами из бизнес подразделений, предлагаем новые решения, упрощаем процессы, отвечаем высоким требованиям, которые продиктованы рынком, а зачастую сами их формируем.

Кто обычно является инициатором автоматизации банковских операций и услуг? Какие бизнес-процессы и функции, на ваш взгляд, необходимо автоматизировать для повышения эффективности и сокращения времени обработки?

Это непростой вопрос именно для «Модульбанка». Дело в том, что у нас уже практически все услуги автоматизированы. Когда я пришел в «Модульбанк», он был как чистый лист с точки зрения ИТ. Поэтому каких-то тяжелых legacy, которые замедляли бы или не позволяли что-то сделать правильно, попросту не было. Я изначально строил ИТ-ландшафт таким образом, чтобы все было в цифровом виде и была возможность дистанционной работы. У нас ведь нет классических клиентских офисов, все продукты выведены в дистанционные каналы. Безусловно, у нас есть места присутствия - офисы продаж. Но в них отсутствует функция обслуживания. Это не сеть в базовом ее понимании.. Но если у клиента возникают какие-то проблемы, он может прийти в офис. Там все расскажут, во всем помогут. Мы заботимся о наших клиентах.

И все же поделитесь своим видением проблем цифровой трансформации, подходов к ней.

Когда в любой банк или крупную организацию приходит новый человек, одна из его главных задач — не поломать то, что сейчас работает. Когда берут человека на трансформацию, это зачастую не просто, потому что нужно разбираться с зоопарком систем. И он бывает такой... скажем так, инертный, что только на подготовку и аудит уходит несколько лет. А потом еще выясняется, что на некоторых системах, на которых завязаны ключевые функции, нет уже ни поддержки, ни ресурсов, ни компетенций. И как это работает — непонятно. Чтобы разобраться во всем этом хозяйстве, воссоздать все функции, нарастить компетенции требуется приложить значительные усилия.

Я прекрасно понимаю, почему все схватились за голову: «Цифровая трансформация — это так сложно!» Да, это непросто. Все-таки цифровая трансформация — это не просто автоматизация, не внедрение каких-то очередных решений. Это уровень философии. Это глобальный сдвиг, который должен происходить не в ИТ, а в первую очередь в бизнес подразделениях. И всегда нужно помнить и задавать себе вопрос на каждом шаге - какая цель изменений, что получит компания/бизнес в ближайшей, средней и далекой перспективе.

Расскажите о коммуникации с клиентами. Насколько значимы цифровые каналы? Как вы развиваете и оптимизируете взаимодействие с клиентами через мобильные приложения, онлайн-банкинг и другие цифровые платформы?

Концепция обслуживания клиентов в нашем Банке в подразумевает приоритетное использование цифровых каналов коммуникации. Для нас они не просто значимы - для нас это основа. Контакт с клиентом по всем вопросам происходит в omni-канальном приложении. Это наша собственная разработка, развитием которой занимается выделенная команда - мы его называем Портал. В него выведены все продукты и он задействован во всех процессах обслуживания. Интерфейсно Портал представлен в виде веб-сервиса, мобильных приложений и API, несколько лет назад была идея вывести Портал в Телеграмм, но мы посчитали, что это небезопасно и в свете последних событий видим, что снова оказались провидцами.

Но в любом случае, при развитии сервисов для клиентов посредством цифровых каналов мы опираемся на требования регулятора, контролирующих органов и законодательство. Особое внимание уделяем информационной безопасности, что в текущей ситуации является одним из ведущих факторов.    

А голосовые помощники, у вас работают?

Если говорить про исходящие обзвоны, то мы проводили эксперимент с голосовыми помощниками: ребята из нашего колл-центра делали обзвоны клиентов при помощи робота для сбора NPS-0 (Net Promoter Score - Индекс потребительской лояльности) и NPS-100. В начале, когда это все было в новинку, это работало. Но когда подобные обзвоны начал практиковать весь рынок, мы решили отказаться от этой практики, чтобы лишний раз не раздражать наших клиентов, а для анализа стали использовать иные метрики. Для входящих изначально была идея использовать IVR(интерактивное голосовое меню), но наша стратегия коммуникации подразумевает то, с клиентом общается живой человек. Это можно назвать «человеческий банк в цифровой среде».

Но как ИТ-директор я, конечно, понимаю, что за голосовые интеллектуальные системы это будущее контакт центров и на рынке уже есть красивые примеры. Но как пользователю мне больше нравится общаться с живым человеком. Хотя развитие диалоговых моделей ИИ и синтезаторов речи указывает на то, что через 2-4 года мы точно не будем различать кто у нас на другом конце провода.    

Бывает, что, используя голосового помощника, проблему не решить, а к оператору при этом не пробиться. Потраченное время негативно сказывается на клиентоориентированности. Сталкиваетесь ли вы с подобным? Если будете развивать это направление, как станете решать подобные проблемы?

Я тоже видел, как люди в сети жалуются на такое. Да, что говорить, я сам сталкиваюсь в своей жизни с подобными “затруднениями”. И знаете, кто-то в комментариях поделился лайфхаком: как только начинаешь использовать обсценную лексику, то робот немедленно переключает на оператора. Легко и просто, проверял.

Нам в ИТ, конечно, сложнее приходится. Здесь начинается история с обслуживанием и эксплуатацией этих интеллектуальных систем. Но тут надо смотреть метрики: насколько долгим был контакт с клиентом, сколько предложений поступило, какие вопросы, какова их направленность (просто поговорить или узнать что-то конкретное), либо это запрос информации, либо просто «Позови оператора». Если функциональных вопросов становится меньше, а «Позови оператора» больше, значит, логика решения или используемая математическая модель требует модификации или дообучения.

Опять таки, если разрабатывать все самим, встает вопрос мощностей для обучения модели и главное, наличие релевантного датасета (набора данных), на которых можно обучать эту модель. Это большая проблема. Можно, конечно, купить модель и просто получать обновления. Вполне рабочий вариант. Но вот вопрос: на каких данных модель учат? Например, ChatGPT учили на выборке топиков и комментариев по ним с популярного форума Reddit. Взяли и загрузили диалоги — он обучился, для следующей версии выборку расширили и тд.. Мы в банке тоже экспериментировали с этим. Брали диалоги из чатов, готовили датасет, обучали модели. Откровенно говоря, результат меня сильно не впечатлил. Были ошибки. Так что учить нужно либо на большей выборке, либо использовать другие алгоритмы. Но, как я говорил ранее - посмотрим что будет через 2-4 года.

Давайте поговорим про импортонезависимость. Известные вендоры ушли и отключили лицензии. Что сделали вы? Были ли у вас сразу российские разработки или как-то пришлось заменять? Если меняли, то что выходило на первый план?

Нас это тоже затронуло. Как и всех, у нас были импортные системы, у которых отключили лицензии, и мы остались без поддержки вендора. Понятно, чем это грозит. В первую очередь тем, что уязвимости не будут устраняться. Это сильно повышает риски эксплуатации таких систем. Про импортозамещение нашей сфере говорят уже давно, понятно, что одномоментно такие проблемы не решаются. Есть такая поговорка “пока гром не грянет - мужик не перекреститься”)))

Первое, что мы сделали, — все такие системы, которые были доступны из интернет мы перенесли в закрытый периметр. И начали процесс замещения. Сейчас мы уже заменили систему управления тест-кейсами и систему BPM от российских компаний. Отрадно, что в реестре российского ПО появляются системы и сервисы, которые позволяют закрывать наши потребности.

Банки оперируют колоссальными объемами данных. Используете ли вы искусственный интеллект для их обработки и анализа?

Если мы говорим про использование искусственного интеллекта, то здесь возникает вопрос, для решения каких задачах он нужен. Безусловно, модель ИИ умеет работать быстро и хорошо, если ее применять правильно). Если в системе реализован процесс дообучения (классика философии DevOps’а), то она еще и изменяется в зависимости от условий “внешней среды”. Но тут возникает риск: существует ненулевая вероятность, что эта модель сделает что-то в обход базовых требований. По сути это угроза “схлопывания” трех законов робототехники, озвученных еще Айзеком Азимовым, если вы понимаете о чем я.

Скорость и качество ответов, к слову, тоже под вопросом. С точки зрения бизнеса (ROI), проще и быстрее с некоторыми, конкретными задачами справятся жестко «зашитые» алгоритмы. Достаточно обеспечить процесс их корректировки в зависимости от задач бизнеса и требований надзорных органов, что происходит не так уж часто. Про чат-боты я уже говорил — пока искусственный интеллект и там показал себя неудовлетворительно, так что подождем.

Безопасность данных клиентов на первом месте для банков. С прошлого года кратно выросло количество кибератак. Очевидно, что вы, как любой банк, применяете самые современные средства защиты и не экономите на ИБ. Но изменились ли ваши подходы к защите данных за последние полтора года?

Конечно, отреагировали на изменение ситуации, приняли дополнительные меры защиты каналов по L3 и L7. Но каких-то глобальных изменений не было. «Модульбанк» изначально создавался как цифровой. Я сразу закладывал все принципы и подходы для обеспечения защиты основных систем данных. Уже тогда я видел, что в современном мире периметр размывается. Запретить человеку использовать свои устройства в корпоративной сети, какие-то внешние приложения, чтобы работать, не получится.

Из “базовых”, гигиенических защитных механизмов у нас реализована двухфакторная идентификация при подключении к корпоративной сети. Для доступа к критичным системам / данным мы применяем подход шлюзования - сначала сотрудник заходит на специальную виртуальную машину, на которой стоит ПО обеспечивающее контроль и защиту, и только уже с нее получает доступ к защищаемым данным.

Как вы работаете с командой? Как стимулируете?

Финансовая мотивация не является для нас основополагающей. Мы платим хорошо, но я бы не сказал, что сильно выше рынка. Если кому-то хочется исключительно денег, да побольше, он, наверное, найдет другие варианты.

Мы позволяем нашим сотрудникам развиваться, но не так, как остальные — отправляя на курсы и прочее. Мне вот какая ассоциация в голову пришла. Помните такой лагерь «Артек»? Туда ребята приезжали и обогащались новыми знаниями и контактами. У всех — школа, которая тоже развивает, конечно. А у нас — «Артек», в котором ты в команде единомышленников и друзей на берегу моря, у тебя не строгие учителя, а вожатые — они твои товарищи, но они же тебя развивают, ты ощущаешь чувство “локтя”. В этом наше преимущество, это наш стимул — у нас классно.

Каковы планы и стратегии для дальнейшей цифровой трансформации «Модульбанка»? Какие новые технологии и тренды вы рассматриваете для внедрения в будущем?

Сейчас в наших планах создание унифицированной ИТ-платформы, позволит бизнесу не прибегая к услугам ИТ создавать и выводить на рынок новые продукты или их изменения. Поскольку задача по сокращению T2M в современном мире как никогда актуальна.  

Это во многом принципиальный подход. Я всегда говорил: мы должны давать не рыбу, а удочку. К нам обращаются с проблемой или задачей, мы на нее смотрим, делаем инструмент и передаем его заказчику, чтобы он мог сам его использовать. Применение таких подходов позволяет не раздувать команду на сопровождение ИТ. В других организациях часто делается так: нужен какой-то продукт или система, создается новая команда, которая его обслуживает и развивает. А мы вместо этого будем тратить на сопровождение 5–10% своих мощностей.