Павел Пестряков: «Выживают не сильные и умные, а гибкие»

«Ничто не ново под луной» — давно кажется просто дежурной фразой, а рассуждения в духе «вместе мы можем все» — банальностью. На деле же это универсальные истины, в справедливости которых регулярно убеждаются на практике. О том, как это относится к нынешней ситуации на ИТ-рынке, мы обсудили с Павлом Пестряковым, одним из создателей клуба московских ИТ-директоров 4CIO.

Какие парадигмы доминировали в ИТ два десятилетия назад и как они эволюционировали?

Двадцать лет назад корпоративное управление ИТ как дисциплина у нас только начиналась. CIO или ИТ-директор как должность и корпоративные решения только зарождались на предприятиях. Стали появляться решения, которые потом трансформировались в полноценные корпоративные системы. Например, системы электронного документооборота. Компании начали постепенно переходить на лицензионный софт. Проще говоря, за лицензии на ПО стали платить. А до этого обычным делом была установка в офисе «пиратских» программ: Windows, офисных пакетов, и баз данных.

В ИТ не было многих решений. Например, когда я работал в аэропорте Домодедово, наша команда активно перенимала опыт зарубежных коллег. В частности, мы ездили смотреть, как используется SAP в авиакомпании Lufthansa для обслуживания воздушных судов. А  компания IBM проводила семинар для работников на тему управлению знаниями.

За 90-е годы большие изменения по развитию корпоративного ИТ произошли в банках. там внедрялись современные (на тот момент) решения. А в других секторах была «каша» — развитие происходило зачастую бессистемно

За 20 лет в ИТ многое изменилось. Все стало мобильным. В начале 2000-х  сложно было представить, что запись к врачу, покупки, прочие сервисы, общение с друзьями и коллегами «уместится» в телефоне. К слову, 20 лет назад сам телефон встречался не часто — даже простые «кнопочники» имелись далеко не у каждого. Но, помимо все этого, произошел еще один любопытный поворот. В холдинге «РУСАГРО», где я тоже работал, вводили единую методологию бухгалтерского учета и устанавливали на предприятиях группы типовые решения на основе "1С". И в то время это не было доминирующим решением — существовали аналогичные продукты других разработчиков. Это очень похоже на сегодняшнюю ситуацию, когда рынок формируется, на нем много игроков, и пока не ясно, кто из них победит и сможет остаться. 

Какие решения и идеи привели к революционным изменениям в отрасли и какие из них, на ваш взгляд, были недооценены?

На мой взгляд, революционные изменения стали возможны благодаря развитию Интернета, в том числе мобильного, социальных сетей. Технологии открыли огромное количество возможностей. В первую очередь это касается централизованной обработки данных. Не скажу, что все в данной сфере идеально. Например, в регионах до сих пор нет нормальных каналов связи. Это проблема, и ее надо решать. Но в начале 2000-х организация корпоративной сети передачи данных была серьезной задачей даже в Москве.

А недооцененным оказался обмен опытом. Это не технология, разумеется, но к технологиями имеет самое прямое отношение. Раньше, как я уже говорил, мы активно изучали опыт развитых стран, потому что в позднем СССР, а затем и в России был «технологический провал». Казалось, что, когда мы наверстаем упущенное, можно будет не смотреть, как все устроено у зарубежных коллег. Но в действительности обмен опытом важен всегда и для всех. Я убежден в этом. Даже у самых развитых игроков рынка есть потребность поделиться знаниями, сравнить экспертизу, проверить какую-то теорию. Или хотя бы понять, что их проблема не уникальна. А одному на рынке очень неуютно. 

Какие технологические идеи, которые всем казались перспективными 20 лет назад, оказались не реализованными или ушли на второй план?

Все компании разные. Поэтому перспективным каждому казалось разное. Сами по себе технологии развивались и развиваются. Они уже шагнули далеко вперед. И если что-то не реализовано, то не потому, что какие-то идеи или решения плохи сами по себе. Дело в пользователях — ведь это они конечные потребители технологий. Для электронного документооборота есть все условия. Но в некоторых, даже крупных компаниях все еще вручную визируют бумаги. Я сам видел стопки таких документов.

Много было разговоров о том, что доступ в помещения, к устройствам или банковским счетам можно будет получать по отпечатку пальцев или сетчатке глаза, а не с помощью карточек. Технология успешно реализована в московском метро и в гаджетах Apple, но массово применяются по-прежнему карточки. Культура потребления меняется медленно, потому что люди не спешат переучиваться. Все привыкли, всем удобно.  Я много обсуждал это с коллегами, и все сходятся на том, что пользователям нужна мощная мотивация, чтобы отказаться от привычных решений.

Если что-то и отошло на второй план, то, на мой взгляд, лишь классическая телефония. Сейчас у всех мобильные телефоны, а большие АТС, наверное, уже не нужны. 

Как менялись модели взаимодействия между ИТ-отделами и бизнес-подразделениями компаний?

Раньше, уже достаточно давно, часто велись серьезные дебаты на тему «чего хочет бизнес от ИТ». Обсуждали, как этим сторонам начать говорить на одном языке. Сейчас, конечно, такого нет. Культура взаимодействия ИТ-отделов и бизнес-подразделений постепенно проникала в массы. Причина в цифровизации, революционность которой в том, что технологии стали первичны. Сейчас уже бизнес не хочет чего-то от ИТ, а существует за счет ИТ. В то же время компании, где с айтишниками не считались, где не уделяли должного внимания технологиям, все больше отставали и деградировали. Сегодня они или где-то на дальней периферии, или вовсе исчезли. Так культура стала обязательной.

К слову, сверху этот процесс тоже активно стимулировался. В частности, Михаил Мишустин привнес много рационального и логичного в отношения государства и бизнеса с ИТ. Например, назначил ответственных по цифровизации в госпредприятиях. 

Как изменились ИТ-директора за последние 20 лет?

Они стали наглыми. [смеется] Раньше они еще стеснялись, а теперь понимают, что без них никуда. И все вокруг это тоже понимают.

Какие нерешенные проблемы взаимодействия ИТ и бизнеса остаются актуальными?

Все еще недостаточно квалифицированных ИТ-директоров, которые не только знают, что нужно делать, но и умеют коммуницировать, проводить верную политику в компании. Таких всего 10%. Так же, как было 20 лет назад. Но навык нужно набирать. Для этого есть бизнес-школы, например.

Многие сетуют, что стали недоступны сервисы Google, Microsoft решила не продлевать лицензии. А с какими еще проблемами столкнулась ИТ-сфера в последнее время?

Сейчас столько проблем, что Google, Microsoft — это просто капля в море. Сейчас эра хаоса, эра совершенно непрозрачного рынка. Рухнули все стратегии, люди занимаются совсем не тем, чем планировали. Сформировался новый рынок, на котором представлено множество новых продуктов от неизвестных вендоров и поставщиков. Нет никакой уверенности, что, условно говоря, завтра они будут существовать. Потенциал решений и их совместимость с существующей инфраструктурой тоже не до конца ясны. А решения по ним ИТ-директорам приходится принимать уже сейчас. Такая неизвестность — большая проблема. Затруднения испытывают и те, кто лишился поддержки давно используемых решений. «Железа», к слову, это точно касается. Все это серьезные риски для бизнеса.

На профильных конференция о необходимости импортозамещения говорили уже давно. Почему же ИТ-директора допустили такую ситуацию?

Потому что импортозамещение — сложнейший проект: нужно сформировать новый рынок с оборудованием и программным обеспечением, нужен достаточный штат персонала, который может работать с новым «железом» и софтом. Первого в 2014 году, когда все говорили об импортозамещении, не было. Квалифицированных специалистов и так днем с огнем не найдешь.

А главное, такая у нас культура. Импортозамещение — это колоссальные затраты, на которые бизнес пойдет только в том случае, если для них есть экономическое обоснование. Проще говоря, если видит прямую финансовую выгоду. Хорошая иллюстрация к нашему разговору — ЦОДы. Я был в Ганновере. Там ЦОД располагался в подземном комплексе, был оборудован системами безопасности, пожаротушения, жизнеобеспечения персонала. И таких примеров множество. В России же всего один такой ЦОД. Остальные находятся в обычных зданиях, потому что это дешевле, чем сооружать специально оборудованные комплексы. Хотя компании-интеграторы, которые их продают, говорят что эти ЦОДы высокозащищенные. Единственный, кто может повлиять на это — ИТ-директор. Он должен объяснять, убеждать, чтобы бизнес понимал, что деньги на тот же подземный ЦОД потрачены не впустую.

Как компаниям в таких условиях выстраивать долгосрочную стратегию?

Всем хотелось бы выстраивать долгосрочную стратегию, но горизонт планирования в нынешних условиях достаточно короткий. Все пытаются следить за тенденциями. Многие используют legacy-системы. Кто-то наращивает внутренние компетенции: вчера можно было заплатить и получить работоспособное оборудование, а сегодня ты сам себе механик, условно говоря.

Отчасти спасают центры тестирования внедряемого оборудования, которые организуют сейчас у себя все крупные компании. Ведь все новое, все нужно проверять. Работать на доверии, как раньше, не получится. У кого-то эти  центры работают качественно, у кого-то — не очень. Поставщики, к слову, тоже тестируют то, что собираются предлагать заказчикам.

Я думаю, сегодня как никогда важна гибкость. Выживает не самый сильный или самый умный, а тот, кто умеет меняться. И таких людей сейчас огромное количество. Для этого очень важен обмен опытом, чем, например, занимаются в нашем клубе московских ИТ-директоров 4CIO. Сейчас его деятельность активизировалась, причем просят устраивать больше именно очных заседаний, а не видеоконференций. Это может показаться необычным, ведь есть мессенджеры и телефоны. Но для начала нужно встретиться, пообщаться. Так возникают доверительные отношения.  

Как вы планируете развивать клуб в такое непростое время?

Он возник 20 лет назад, во время такого же хаоса. Все это время существовал. И сейчас активно возрождается.

За время существования клуба у нас накопилось достаточно полезной информации, которую мы планируем опубликовать. Изначально это была электронная книга, а мы хотим  сделать энциклопедию, некое подобие Wikipedia. Новые главы постоянно пишутся. Например, сейчас появилась глава «Технологический суверенитет и технологическое лидерство».

В какой момент стало ясно, что цифровизация станет ключевым фактором в бизнесе?

Если помните, был «Манифест информационного общества» Бориса Славина, которого я считаю великим визионером. Это был переломный момент, потому что он написал то, что кажется революционным.  Через полгода все смирились с этим текстом, а уже через год казалось, что он всегда был. «Манифест информационного общества» узаконил использование технологий на основе социальных коммуникаций, которые будут двигать общество дальше. В этот момент и состоялось информационное общество. 

Как цифровые технологии или связанные с ними вещи способствовали переходу от продуктоцентричного к клиентоцентричному подходу в бизнесе?

Появилась возможность отслеживать клиента. Его мир стал прозрачным, благодаря использованию мобильных приложений и устройств. Появилась возможность управлять клиентским спросом, анализируя клиента. До этого не было возможности понимать, кому что можно продать.

В какой мере, на ваш взгляд, цифровые инновации могут усилить или подорвать доверие клиентов к брендам и компаниям?

Подорвать доверие можно, что называется, на раз. Например, запись к врачу через сервисы, которые после долгих попыток не оставляют никаких вариантов, кроме как пойти в поликлинику самому. Или все эти: «Ждите, ваш звонок очень важен для нас». Никакой клиентоориентированности. Вместо решения проблемы, просто съедают время жизни. Коммерческая структура с таким сервисом не выжила бы.

Отдельный разговор — спам и мошенники. Цифровые технологии приближают компанию к клиентам, тем самым усиливая эффект восприятия. Спам вызывает большее раздражение, чем обычная реклама. Тем более спам по каналам, которые могут восприниматься как более личные — Telegram или WhatsApp, например. Но и положительное восприятие компании можно усилить цифровыми технологиями. Важно уметь работать на рынке, выбирать опытных специалистов.

А угроза искусственного интеллекта? Многие боятся, что их заменит «робот».

Произошла революция в области работы с текстовой информацией. Точно такая же революция произошла, когда появились цифровые документы. До этого под копирку делали 2-3 экземпляра документа, а сейчас их можно бесконечно править и копировать.

А нынешняя революция в том, что и править не нужно — достаточно просто сказать, и система сама выдать тебе необходимую бумагу. Труд, который был важен и нужен, автоматизировали. Часть работы забрала «железяка». Что тут делать? Быть гибче.