Быстрое закрытие: быстрее, качественнее, эффективнее
Для того чтобы быстрее и без опозданий добираться из пункта А в пункт Б, можно действовать несколькими способами: купить новый более быстрый автомобиль, сделать старый автомобиль более быстрым, устранить ямы и кочки или увеличить количество полос на дороге. Но когда автомобилей несколько тысяч, а количество возможных маршрутов хотя бы 500, то исправить все проблемы одним простым решением невозможно. Так же и при сокращении сроков закрытия периода в большой группе компаний есть масса вариантов уменьшения продолжительности процесса: можно автоматизировать ручной процесс, оптимизировать текущую автоматизацию или внедрить элементы Data Governance, существенно повысив качество исходных данных. Но нет одного решения, которое подойдет под абсолютно все процессы в закрытии периода. Какими именно инструментами сокращали сроки закрытия в Группе НЛМК, рассказали Дарья Ревенок, начальник управления финансовой консолидированной отчетности, и Вера Таравкова, руководитель ИТ-проектов НЛМК.
В последние годы все чаще возникает запрос на повышение скорости принятия управленческих решений, а в условиях перехода к Data Driven принципам управления это влечет за собой рост потребности в оперативной и качественной информации. Процесс закрытия периода — это внешняя витрина зрелости внутренних процессов и уровня их автоматизации, он наглядно показывает, как быстро компания может обмениваться информацией между подразделениями. Именно поэтому было принято решение инициировать проект «Быстрое и качественное закрытие» в Группе НЛМК. Целью проекта было сокращение закрытия периода с 6 до 4 календарных дней.
Группа НЛМК — это миллионы тонн железорудной продукции, жидкого металла, слябов и рулонов стали. Это компания с масштабной и сложной структурой: в закрытии периода каждый месяц задействовано более 700 сотрудников, работающих на 67 предприятиях в 50 различных ИТ-системах — это все функциональные направления и предприятия Группы. И от зрелости и количества потерь в процессе зависит, потратят ли сотни человек тысячи лишних часов или выполнят все шаги по быстрой и отлаженной схеме.
Нестандартные подходы
На НЛМК в ключевой операционной деятельности сотрудники работают поколениями в привычных процессах. Так же и процесс закрытия периода регулярный: многие сотрудники из ИТ и бизнеса участвовали в нем долгие годы, и самостоятельно предложить улучшения им уже было сложно, так как сроки закрытия сокращались в предыдущие годы не раз и многим казалось, что предел уже достигнут. Поэтому к проекту решили подходить нестандартно. Например, был выбран гибридный подход ведения проекта, который объединил в себе проектный и продуктовый подходы. От проектного подхода команда взяла фиксированные сроки и цели, от продуктового — гибкость приоритизации задач из бэклога, формирование продуктовых команд и поэтапное финансирование. Продуктами стали функциональные направления бизнеса, а спринтами — регулярные закрытия периода. Такой подход позволял оперативно отслеживать влияние реализованных инициатив на график закрытия периода и управлять бэклогом. Другой пример: на самые сложные направления подобрали внешних экспертов, которые смогли посмотреть на узкие места со стороны и предложить готовые решения либо разработать что-то новое.
Такой подход к проекту позволил за минимальные сроки и бюджет достичь поставленных целей.
По результатам анализа бизнес-процесса закрытия периода ключевыми направлениями проекта были выбраны:
-
оптимизация и редизайн процессов закрытия периода: устранение потерь в процессах работы с данными в ходе закрытия периода, в т. ч. повышение качества данных (внедрение элементов Data), повышение культуры коммуникаций между подразделениями;
-
оптимизация и рефакторинг кода в существующих алгоритмах.
Оптимизация внутренних процессов и качество данных
Для работ в этом направлении привлекли внешних экспертов, которые применили свои знания к оптимизации процессов и современные подходы Data Governance к решению задачи. В ходе проекта акцент был сделан на следующем.
-
Некоторые процессы упростили. Например,проанализировали многолетние данные измерения влажности кокса и поняли, что можно итоговый коэффициент влажности получать на сутки раньше; отказались от бумажных справок там, где это возможно.
-
Проработали коммуникации между соседними шагами процесса закрытия периода.
-
Существенно увеличили количество проверок на этапах ввода данных.
-
Большое количество проверок перенесли ближе к появлению данных, чтобы раньше выявлять ошибки.
-
Реализовали радары качества данных на тех участках, где раньше сотрудники вручную сверяли данные.
В результате выполнения всех перечисленных шагов получилось сократить количество инцидентов, время на поиски и устранение причин отклонений данных, повысить степень доверия данным и увеличить надежность процесса.
Расчет себестоимости
Один из самых продолжительных шагов в закрытии периода — это расчет себестоимости продукции. Ключевые направления оптимизации:
-
рефакторинг кода и оптимизация существующих программ;
-
изменение и упрощение процесса за счет отказа от предварительного расчета благодаря внедрению контролей качества данных, о которых написано выше;
-
разработка новой технологической инструкции;
-
реализация новых программ (например, автоматизированное распределение отклонений).
Как итог получили общее сокращение по времени расчета себестоимости по ПАО НЛМК на 24 часа.
Расчет заработной платы
Наверное, самый ответственный участок для всех сотрудников Группы, важность которого сложно переоценить. На этом участке был внедрен предварительный расчет в последний день предыдущего периода, оптимизирован код программ расчета заработной платы, автоматизирован процесс работы с больничными листами с учетом требований законодательства о передаче информации в течение 3 дней. Последнее представляет собой отдельную сложную задачу, поскольку в момент закрытия ИТ-система загружена на 100% и происходит много параллельных процессов.
В результате всех шагов смогли сократить процесс на 42 часа и заработная плата стала рассчитываться вечером второго дня.
Производство
Самым непростым участком проекта стало производство, ведь здесь огромное количество уникальных и разноуровневых металлургических процессов. Ключевым направлением оптимизации стала интеграция MES-систем и ERP, которая подразумевает преобразования от сырых данных в бизнес-объекты. Интеграция потребовала двухмесячного обследования ИТ-специалистами. В итоге в конвертерных цехах ежесуточная загрузка данных была изменена на ежесменную, оптимизирован программный код, разработан сервис автоматической сверки, который получает данные из MES-систем и SAP c ID-партиями, сравнивает их и показывает расхождения.
В результате всех изменений процесс закрытия периода в производстве сократился на 48 часов.
Как мы расставляли приоритеты по реализации ИТ-инициатив
По остальным ИТ- и организационным инициативам мы отдельно работали с командами по каждому из функциональных направлений. Каждая инициатива тщательно анализировалась: сколько она позволит сэкономить времени и трудозатрат, сколько будет стоить, рентабельны ли эти изменения, как они повлияют на цепочку закрытия. Иными словами, можно автоматизировать один шаг, но он не повлияет на параллельный и, как следствие, это не изменит итоговый результат.
Какие результаты
Инициативы по ускорению закрытия принесли свои плоды. Главный — мы закрываем период на четвертый календарный день, а консолидацию формируем на шестой. Это хороший показатель, который отражает зрелость и эффективность выстроенных процессов. В металлургии по скорости закрытия мы в числе лидеров и гордимся этим особенно, учитывая сложность процессов в отрасли и масштабы Группы.
Как и ожидалось, из-за масштабов проекта возник ряд сложностей. Во-первых, далеко не каждый сотрудник принимал с энтузиазмом идею сокращения сроков. Во-вторых, многим было сложно признаться, что их процессы можно улучшить. Но со временем многие сотрудники активно включились в проект и сами стали предлагать продуктивные инициативы. И в этом одна из ключевых ценностей проекта: кажется, нам в результате проекта удалось изменить «мировоззрение» сотрудников, сдвинуть с поиска доказательств невозможности изменений на поиск возможностей улучшения. Коллегам, которые имеют впечатляющую экспертизу в своей области, не всегда просто взглянуть со стороны на свои процессы, и важно было им в этом помочь, чтобы улучшить общий, командный результат.
Переход на новые сроки закрытия повлиял на сроки формирования фактических данных и, как следствие, позволил повысить эффективность производственного планирования.
В конечном счете мы наблюдаем повышение скорости принятия управленческих решений — а именно для этого проект и задумывался.
Опубликовано 05.10.2023
