Драйверы ИТ-трансформации

Необходимость внедрения инноваций

Сейчас многие компании меняют процессы и подходы к реализации своих услуг и созданию товаров. Те компании, что держатся в стороне, рискуют остаться на обочине рынка, за исключением разве что компаний, которые обладают монопольным положением в силу регуляторики или каких-то доступов к уникальным природным или административным ресурсам.

Но предприятия, действующие в рыночной экономике, не просто вынуждены, но и обязаны активно внедрять такие решения. Здесь на помощь приходит целый ряд стартапов, что позволяет компаниям двигаться в направлении инноваций. В том числе мы в TalkBank реализуем финтех-трансформацию бизнесов для того, чтобы крупные корпорации и быстрорастущие компании успевали в ногу со временем и внедряли в свои продукты актуальные решения в области финансов, искусственного интеллекта и работы в мессенджерах. Здесь очень важна уже имеющаяся экспертиза, и создавать ее с нуля достаточно дорого, особенно если мы говорим о каких-то внутренних помощниках, поскольку это, конечно, затратно. Проще двигаться в партнерстве с уже существующими игроками, которые сами фокусируются на развитии экспертизы и технологии их применения в разных сферах. Компаниям проще использовать уже готовые решения для своей отрасли либо адаптировать такие решения для отрасли и собственного бизнеса с помощью технологичных партнеров.

Поэтому в современном мире на передний план выходят компетенции в области понимания, какие есть технологии и какие у них имеются возможности, а также способности регистрирования данных сервисов и технологий в рамках бизнес-процессов компании. Вот почему сейчас важна насмотренность в технологиях — ведь они очень быстро появляются и драматически меняют эффективность решений. Если посмотреть на те же картинки Midjourney сейчас и год назад, то это как день и ночь. И так можно говорить о любом из технологичных проектов, выстроенных в последнее время. Технологические решения стремительно развиваются, качество растет, и очень сложно уследить за всеми происходящими изменениями. Но еще сложнее пытаться создать их самостоятельно или начать с нуля обучать какие-то opensource-нейронки собственными силами. А значит, следует развивать компетенцию и насмотренность в отношении таких решений и понимать, как они между собой взаимодействуют.

Отдельным направлением становится промт-инжиниринг, то есть способность формировать запросы к нейронным сетям и сервисам. И это уже не классическое программирование на языке машинных кодов, а использование естественного языка, но с пониманием тех фреймворков, в которых работают нейронные сети. Это и способность комбинировать технологии и решения, которые осуществляют непосредственно сами сотрудники, менеджеры. Зачастую результаты сервисов нейронных сетей не идеальны, требуется какая-то модерация, редактирование или обработка другими сервисами. И именно понимание последовательности, плюсов и минусов подобных решений сейчас является решающим фактором успеха комбинации.

Разработка собственных решений

С одной стороны, многие сервисы, особенно сами фреймворки и нейронные сети, доступны даже в бесплатном варианте, а с другой — действительно крутые решения стоят дорого. И еще больше капиталов требуется для того, чтобы построить сравнимое решение. Глядя на те инвестиции, которые сейчас происходят в области искусственного интеллекта, можно понять, что в России такие капиталы способны позволить себе не больше десятка компаний. Все остальные, идя по пути создания собственной генеративной нейронной сети, будут значительно уступать уже существующим аналогам, доступным всем. Поэтому здесь будут выигрывать те, кто оперативно интегрирует такие решения, кто умеет быстро их оценивать с точки зрения эффективности, подстраивать под свои нужды, адаптировать, дообучать, а не обучать с нуля.

Привычный подход дата-сайентистов, когда они учат нейронку с нуля, загружая массивы данных, становится уже неэффективным. Нужно использовать гибридный подход, который почему-то до сих пор не очень развит в компаниях. Многие только дозрели до классической модели, когда берется какая-то математическая модель или нейронная сеть и дальше обучается на большом массиве данных, зачастую с ручной разметкой аналитиками и обучением. Она требует значительных затрат, и при этом на выходе получается не кратный рост эффективности, а прирост нескольких, в лучшем случае десятков процентов. Однако сейчас подобный подход себя уже не оправдывает, и необходимо перестраиваться. Нужны люди, которые могут вносить такое видение, которые понимают, как это устроено, и могут интегрировать между собой различные сервисы.

Сотрудничество с финтехом

Сейчас есть немало сервисов, обеспечивающих интеграцию между другими сервисами. Многие сервисы уже формируются в парадигме, когда в первую очередь организуются интерфейсы для работы с иными информационными сервисами и платформами, что облегчает их встраивание в бизнес-процессы и создание уже комбинированных сервисов и, как следствие, продуктов.

С точки зрения стратегии, сегодня компаниям особенно важно научиться создавать партнерства, особенно со стартапами, которых на самом деле будет не больше, а меньше, ведь пороги для запуска бизнеса выросли, а венчурный капитал в значительной степени сокращен на российском рынке. Действительно стоящих стартапов становится все меньше, и нужно уметь предлагать им выгодные для сотрудничества условия. При это важно понимать, что стартап — это не огромная корпорация, которая может годами вести сделки. Они могут обеспечить им тот самый пресловутый first track, когда стартап может быстро обеспечить для корпорации-заказчика результаты и быстро получить какой-то value уже для себя, чтобы развивать свой бизнес и технологию.

Поглощение стартапов

Парадигма выкупа стартапа внутрь корпорации требует наличия выстроенных процессов инкубации стартапов и их адаптации к корпоративной среде. Это необходимо, чтобы стартап в виде команды или тем более бизнеса не ушел в какие-то бесконечные циклы согласований с внутренними бюрократическими процедурами и не погиб уже в самой корпорации, что тоже часто происходит. И если раньше это можно было компенсировать какими-то проектами собственной разработки аналогичного решения, которые были дольше и дороже, но на выходе все-таки позволяли получить сравнимое решение, или можно было обратиться к крупным вендорам за аналогичным решением, то сейчас подобной ситуации на рынке на самом деле нет. Крупные вендоры полностью поглощены импортозамещением стандартных продуктов и зарабатывают основные деньги именно там, а стартапов, как я сказал, становится все меньше. Многие команды не успевают добраться до какой-то вменяемой бизнес-модели и создать зрелый продукт из-за отсутствия необходимого капитала на самых ранних стадиях, что не позволяет корпорациям корректно с ними работать. А остальные средства фокусируются на тех проектах, где у них уже наблюдается успешное сотрудничество, и они стараются развивать его в рамках текущих отношений. Поэтому вторая модель — она, конечно же, существует, но достаточно сложна, потому что нужно уметь работать со стартапами, которым по большей части еще требуется компетенция в формировании продукта и доведении его до определенной степени зрелости. При этом сами корпорации в основном не являются продуктовыми компаниями, и продуктовая культура у них самих не развита, а значит, будет сложно передать и взрасти эту культуру до необходимого уровня внутри стартапа.

Вторая проблема в том, что стартапы испытывают трудности с мотивацией, особенно в предпосевных стадиях. Многие из них еще не прошли какие-то сложные этапы и не сформированы как устойчивые команды. Поэтому существует высокий риск того, что покупка таких ранних команд окажется напрасной. Будут просто скупаться какие-то люди, которые достаточно быстро начнут разбегаться, не создавая реальной ценности в рамках внедрения инноваций. При таком подходе, без удержания команды в рамках корпорации, люди станут растекаться по отделам, но при этом не создавая инновационный потенциал для самой корпорации. Третья стратегия — это собственные инкубаторы, когда, наоборот, из числа сотрудников компании формируются некие инициативные группы, которые за счет обучающих конвейеров, где есть внешние или внутренние профессионалы по акселерации и инкубации, организуют уже внутренние бизнес-подразделения и дочерние бизнесы, формирующие некие инновационные решения для материнской группы.

Дефицит кадров в ИТ

Но в сборе таких команд есть большая сложность, потому что на рынке сейчас наблюдается очень острый дефицит квалифицированных кадров. Это вызывает ожесточенную борьбу за профессионалов между компаниями и корпорациями. Компаниям и раньше было сложно найти инициативных руководителей в сфере, так как на них был высокий спрос и многие из них делали свои стартапы с большей мотивацией, нежели корпоративный оклад с бонусом. Но сейчас ситуация еще больше обострилась, ведь многие из этих людей, в том числе из корпоративных менеджеров, уехали из страны. В первую очередь уехали как раз наиболее успешные инициативные кадры, поскольку они по своей природе больше готовы к новым решениям и принятию на себя ответственности и рисков.

Сейчас возможность найти «на улице» большое количество специалистов, которые обладают не только экспертизой, но и готовностью руководить, брать на себя ответственность и при этом заниматься рисковым делом, заметно снизилась. Особенно с учетом культурологической повестки, когда у нас идет смена поколений и представители того же поколения Z и Альфа в меньшей степени готовы брать на себя повышенные обязательства и ответственность руководителей. Они больше склонны поддерживать Work-life balance с фокусом на личное время и досуг. Это общемировая тенденция, но в России она обостряется оттоком кадров. Пытаться взращивать их с нуля возможно только в рамках каких-то вузовских программ, когда вы имеете доступ к людям, которые в течение нескольких лет, очевидно, не планируют куда-то выезжать, по крайней мере большая их часть. Соответственно, здесь есть шанс зарекрутить их в свою компанию за счет правильных процессов инкубации и акселерации и таким образом формировать команды еще в студенческие годы.

Однако это очень затратная фундаментальная история, и она доступна только избранным корпорациям. Пока что еще нет успешных примеров, за исключением, наверное, пары-тройки корпораций, которые выстроили свои вузовские программы и действительно создали процесс обучения и набора кадров. Но нужно понимать, что даже в этом случае, рассматривая примеры того же Тинькофф Банка, формирование потока просто сотрудников, даже высококвалифицированных, еще не равно формированию внутренних инициативных групп и команд. Здесь еще не так много успехов, чтобы сказать, что эта модель полностью обеспечивает потребности Тинькофф Банка в рамках формирования инноваций и построения каких-то дочерних предприятий. Если посмотреть, то большая часть подобных бизнесов организована иным образом. В банковском бизнесе, да и в целом в корпорациях, не так много компаний, у которых есть хорошая школа выстраивания внутренних и дочерних предприятий, потом вырастающих в крупные бизнесы. По большей части мы здесь говорим об основном бизнесе и сопутствующих ему бизнесах, выполняющих поддерживающую функцию или обеспечивающих ассортиментный ряд в рамках конкуренции между крупными корпоративными группами, но они не являются драйверами. Большая часть драйверов — это приобретения с рынка, когда корпорация покупает уже сформированную, успешную команду-стартап, и уже в ее рамках получает растущий бизнес за счет вливания в него больших ресурсов.

Вернемся к задачам ИТ-трансформации, это выстраивание стратегии бизнеса с учетом трех описанных мною вариантов и понимания, насколько компания готова двигаться к такой модели. Большая часть компаний выбирает третью стратегию, но нужно понимать, что на выходе они все равно получают модели по рекрутингу рядовых сотрудников. Они формируют как раз кадровый потенциал менеджеров и руководителей, которые будут драйверами, отвечающими за создание инновационных решений. Они способны проактивно реагировать на вызовы изменяющегося рынка, а также вызовы, связанные с трансформацией политической ситуации и регуляции. Здесь эти решения требуют более тщательной проработки корпоративной культуры и ее подходов в создании ценностей с точки зрения ИТ-продуктов.