Роман Цыганков: Горизонты технологической самостоятельности

Роман Цыганков, директор по информационным технологиям FORVIA, раскрывает, как компания адаптировала свою ИТ-инфраструктуру к новым условиям, обеспечивая непрерывность и развитие бизнеса в ситуации глобальных перемен.

Роман, мы с вами общались, когда вы работали в компании ЮИТ. А расскажите, когда пришли в FORVIA?

Я пришел в FORVIA в марте 2022 года. В Faurecia искали кого-то, кто мог бы оперативно приступить к работе, буквально в течение 2-3 дней, чтобы взять на себя задачи руководителя, который к этому моменту покинул компанию. Для них было важно, чтобы кандидат имел опыт в автомобильной промышленности, что соответствовало моему профилю. Ранее я уже работал в компаниях, производящих автокомпоненты. Faurecia – входит в число крупнейших мировых производителей автокомплектующих, особенно после объединения с компанией Hella и насчитывает более 150 тысяч сотрудников более чем в 40 странах. Почти каждый третий автомобиль имеет комплектующие нашего производства. В России компания имеет более чем 15-летнюю историю. В свое время у нас было около 2000 сотрудников и 7 заводов, производящих сиденья для автомобилей, детали интерьера автомобиля и системы выхлопа. В настоящее время осталось три действующих завода в Тольятти, на которых трудится около 500 сотрудников и нашим основным клиентом является АвтоВАЗ.

Хотя сегодня российский авторынок набирает обороты.

Да, рынок действительно оживился. Особенно заметно это на примере китайского автопрома, например HAVAL, который обеспечивает полный цикл собственного производства в Тульской области или вот еще завод Москвич, перезапустивший производство, начав серийную крупноузловую сборку кроссовера планирует запустить мелкоузловую сборку с курсом на локализацию компонентов. По прогнозам, к 2026 году рынок должен восстановиться до уровня, который был в конце 2021 года. Однако существуют определенные технические сложности, связанные с поставками комплектующих, которые затрудняют этот процесс.

Давайте поговорим о ваших задачах. Какие задачи в зоне вашей ответственности и насколько пригодился ваш предыдущий опыт?

Основная задача – это обеспечение операционной деятельности заводов. Мы не можем позволить себе остановку производства. Ранее у нас были заводы, работавшие по системе "Just In Time", например, в Санкт-Петербурге для Ниссана. У нас было всего 3-4 часа с момента получения заказа до отгрузки продукции на конвейер Ниссана. В таких условиях ИТ-системы играют ключевую роль на всех этапах производства. Мы используем разные решения, включая производственные системы, которые собирают множество данных и отслеживают различные параметры с производства, вплоть до закручивания болтов. Это важно, чтобы, в случае инцидента с машиной, где установлены наши компоненты, мы могли предоставить информацию о полном цикле сборки и исключить проблемы качества с нашей стороны.

Моя задача также включает обеспечение работы производства, которое в хорошие времена было организовано 24/7 с трехсменным графиком. В 2023 году произошло сокращение производства, в связи с уходом автопроизводителей, и на данный момент работает только три завода.

Кроме этого, я занимаюсь проектной деятельностью в ИТ, включая поиск новых решений. Иногда коллеги из производства предлагают интересные идеи, которые мы оцениваем с точки зрения соответствия стандартам и возможности интеграции с существующими системами.

Также важно взаимодействие с бизнесом, понимание их требований и то, как ИТ может помочь бизнесу развиваться и приносить прибыль. Опыт работы в ЮИТ оказался полезным: несмотря на различия в отраслях, понимание процессов взаимодействия между ИТ и бизнесом играет ключевую роль. Бизнес должен осознавать ценность ИТ, и наоборот. Это было не совсем ясно, когда я пришел в компанию, и я работал над улучшением этого взаимопонимания.

Поскольку ситуация поменялась, у вас, наверное, появились новые партнеры и поставщики в России. Расскажите о сотрудничестве.

Да, партнерский состав изменился. Мы работали как с крупными компаниями и интеграторами, так и с более мелкими, специализирующимися на производственных системах. Пришлось выстраивать новые отношения. С некоторыми компаниями мы расстались, поскольку их роль и польза для бизнеса не были ясны. Несколько поставщиков работали над одной и той же системой. Мы пересмотрели этот подход, обсудили с бизнесом их основные проблемы и в некоторых случаях заменили разных поставщиков одним глобальным. Это позволило улучшить качество сервиса и снизить стоимость.

Я также привлек компании, с которыми работал в ЮИТ и других крупных игроков. Некоторые компании, с которыми ЮИТ ранее не сотрудничал, но с которыми я работал до этого, тоже вошли в пул наших поставщиков.

FORVIA – это международная компания, верно? Вероятно, вся инфраструктура была построена на западных решениях. Пришлось ли вам менять всё?

Летом 2022 года мы начали оценивать риски после того, как многие западные компании объявили о своем уходе и возникли проблемы. Мы рассматривали нестандартные решения, включая вопросы лицензирования и поставки оборудования. В подготовке к переходу на новую инфраструктуру мы искали компромисс, так как были не готовы полностью переходить на российские решения из-за отсутствия нужных специалистов и необходимости привлекать внешние компании для поддержки. Кроме того, бизнес не был готов к финансовым затратам на полный переход.

Мы начали с системы резервного копирования, перешли на решение от Кибер Бэкап. Затем перешли на систему автоматизированного управления рабочими местами из «единого окна», подобную Ivanti или SCCM, выбрав решение от ICL Services, Колибри-АРМ. Также мы рассмотрели перспективы на 3-5 лет вперед, оценив возможности замены виртуализации и другие варианты, к которым можно будет вернуться через 2-3 года с новыми компаниями.

Ваши коллеги говорят, что мы все привыкли к определенному комфорту и стандартам. К сожалению, российские продукты часто не достигают уровня зарубежных компаний. Говорят, что приходится жертвовать удобством ради функционала, который зачастую оказывается недостаточным. Вместо одного продукта приходится покупать три. Сталкивались ли вы с подобным?

Да, при оценке мы столкнулись с подобным. Например, мы использовали Microsoft Teams и Office 365, которые являются готовой и хорошо функционирующей экосистемой. Стоит отметить, что их разработка заняла много лет. Мы также понимали, что не можем резко переходить на совершенно новые решения, такие как Linux, так как это шокировало бы пользователей, подобно переходу от iPhone к простым кнопочным телефонам.

Мы искали продукт, который мог бы хотя бы частично заменить Office 365. Перешли на Яндекс 360, который имеет неплохой функционал, но все равно коллеги замечают различия. Объяснять, что мы работаем в новых реалиях, бывает сложно. То же касается и поиска системы для резервного копирования. Несмотря на множество предложений, мы всегда учитываем, как это будет поддерживаться в будущем. Здесь возникает проблема с наличием квалифицированных специалистов. Обучение и адаптация к новым продуктам требуют времени, но бизнесу часто нужны быстрые решения.

Вы упоминали о том, что включали новый завод в ИТ-структуру FORVIA. Какие сложности возникли?

Так как вся инфраструктура досталась от предыдущего владельца, надо было ее достаточно глубоко доработать под стандарт, который есть в компании. Было закуплено железо, сетевая инфраструктурная часть, сервера, всё даже успели отгрузить, но доехать это не успело, застряло на границе. Спасло то, что у нас, в соответствии с требованиями компании, всегда есть запас (ZIP) из серверов и сетевого оборудования, который используется на других заводах. То есть мы провели внутреннюю инвентаризацию по запасным серверам, выяснили, что можем взять из других площадок без потери какой-либо функциональности, чтобы это не сильно повлияло на них. Как говорится, с миру по нитке – собрали и так запустили завод. Даже бюджет тем самым удалось сохранить, потому что изначально закладывали 100 000 евро на закупку пяти серверов. А к моменту, когда мы столкнулись с ситуацией, за 100 тысяч можно было купить только полсервера по параллельному импорту. Поэтому здесь приходилось включать смекалку и искать варианты. Мы прорабатывали решение о покупке б/у серверов, но здесь просто оценили риски и поняли, что лучше использовать свои ресурсы.

Пока мы должны всё это привести в полное соответствие к моменту проведения внутренних аудитов. Конечно приходилось чем-то жертвовать, искать какие-то компромиссы. Сервера тоже не везде были совсем новые. Где-то собирали из двух серверов один: «полсервера - в Луге, пол – в Калуге».

Вы внедрили SAP, но SAP ведь ушли с рынка.

Да, это был интересный кейс, особенно на новом заводе. Мы с бизнесом долго обсуждали, есть ли смысл запускать SAP или 1С? Это было в 2022 году. И решили, что все-таки будем запускать SAP, потому что хотелось добиться унификации для России. Как говорится, лучше иметь везде общую картину и потом, при необходимости, переводить, чем каждый раз придумывать разные решения. Нам, наверное, помогло то, что наши сервера централизованы и находятся в Европе, а лицензии предоставляются оттуда. Мы аккуратно поговорили с SAP, спросили, не будут ли они возражать против такой конфигурации. Они сказали, что в принципе не будут. Так мы привлекли специалистов для перевода данных из 1С:УПП в SAP. И мы его запустили. К сентябрю 2022 года у нас уже было полностью функционирующее производство на SAP.

Если вы выводите бизнес в Россию, как может быть использован SAP?

А вот сейчас идем в обратном направлении. Все, что у нас было в SAP, мы сейчас переводим на 1С. Это происходит так: сначала запустили 1С ERP на первом заводе, теперь это решение масштабируем на две другие площадки, с некоторыми доработками под конкретное производство и учетом особенностей экономической зоны. В общем, это помогло нам сэкономить бюджет и время.

Так почему вы не могли сразу перейти на 1С?

Ну, тогда у компании еще не было окончательного решения об уходе. Они очень активно хотели остаться в России. Поэтому мы проработали все эти риски, плюс разработали план по их снижению, как мы можем это сделать для компании, чтобы она могла остаться и функционировать. Но в итоге, в феврале 2023 года компания объявила и своем уходе из России и продажи заводов.

Если говорить о переходе с SAP на 1С, что было самым сложным? Какие были основные этапы? И как удалось перейти в короткие сроки?

Самое сложное, наверное, было все. Первоначально бизнес хотел перенести SAP в 1С, но это оказалось слишком дорого и долго. Поэтому мы пришли к выводу, что наши процессы будем адаптировать под процессы 1С. То есть нам нужно было перестроить все процессы. Переходили все блоки – логистика, закупки, производство, продажи, бухгалтерия, финансы. Всё, что было в SAP, переносилось в 1С. Это было большим стрессом для людей, так как многие уже привыкли работать в SAP. Важным было привлечение заинтересованного лица со стороны бизнеса, который помогал вести проект. Без сотрудничества бизнеса и ИТ вывести это было бы нереально. Например, директор по развитию взял на себя взаимодействие с бизнесом, и в тандеме мы весь проект вытянули. Люди очень хотели не перестраивать свой процесс, а попытаться наложить процессы SAP на 1С.

Также пришлось переделать ИТ-инфраструктуру, потому что 1С имеет свои требования к ИТ-архитектуре. Пришлось купить новое железо, модернизировать, добавлять память, процессоры. Чтобы сделать 1С отказоустойчивым решением, рассматривали переход в облако. Но так как это основная система, мы решили не рисковать и оставить все on-premises. Первый завод запустился, и сейчас решаются последние проблемы. С января заводы запускаются в обычной эксплуатации. Мы ожидаем, что первые три месяца будут сложными. Есть сопротивление у людей, иногда не из-за ошибок в системе, а из-за внутреннего сопротивления работе с новой системой. Мы стараемся это преодолевать. Хоть и удается, остаются открытые вопросы на доработку и перспективу. Мы пошли по пути использования коробочной версии 1С и дальнейшей ее доработки до минимальных потребностей для запуска. Пытаясь создать идеальное решение, можно никогда не запуститься, поэтому договорились разбираться с возникающими проблемами по мере их появления.

Какие еще изменения вы ожидаете?

Основное, наверное, это то, что мы наконец-то сможем заняться устранением ошибок. У нас был сложный проект с постоянно меняющимися концепциями. То есть даже сегодня произошла смена концепции, и мы решили, что уже поздно менять что-то, так что идем по согласованному плану. Основное изменение – это полная локализация в России, создание независимой российской инфраструктуры и трех независимых заводов. Плюс сейчас активно набираем сотрудников для поддержки. Полтора-два месяца, наверное, уйдет на устранение основных болевых точек, которые у нас появятся.

Роман, вы активный участник клуба IT-диалог. Что вам интересно в нем?

Самое ценное – это возможность обменяться мнениями с коллегами, узнать чужой опыт, кто-то уже сталкивался с похожими проблемами. Этот обмен очень важен. Мы всегда делаем красивые презентации о том, как у нас все хорошо, но есть и подводные камни. В таких сообществах можно поделиться мнениями, на что стоит обратить внимание и как коллеги обходили эти подводные камни.

Чего бы вы хотели себе пожелать в 2024 году?

Спокойствия, но это вряд ли. Всегда будут проблемы, которые надо решать – это часть работы. Как прошел этот год, когда у тебя 2-3 критически важных проекта, и ты не знаешь, куда разорваться, людей не хватает, и даже у русского человека смекалка начинает заканчиваться. Так что, наверное, хочется спокойствия в том смысле, что будут потрясения, которые можно контролировать, и время на восстановление после них. Но в целом хочется больше интересной работы, потому что благодаря этому ты развиваешься и двигаешься вперед.