Вячеслав Истин: «Самый сложный этап трансформации — когда меняется не код, а мышление»

Расскажите о цифровой трансформации в «Любимом крае». Почему возникла необходимость в ней?

Цифровая трансформация для нас — это не просто внедрение новых технологий ради моды. Это изменение самого способа работы, то, как мы выстраиваем процессы, как взаимодействуем с клиентами и как создаем ценность. Мы в «Любимом крае» довольно рано поняли, что без современных решений невозможно управлять производством, логистикой и качеством на том уровне, который требует рынок. Нельзя говорить о роботизации, если не внедрена MES-система, или рассчитывать на автоматизацию логистики, когда закупки сырья делаются фактически «вручную».

Поэтому мы определили приоритеты. Это автоматизация и роботизация ключевых процессов, централизованная работа с данными для управленческих решений, развитие корпоративной культуры и обучение людей, кибербезопасность. Параллельно мы внедряем облачные платформы, искусственный интеллект, большие данные, «Интернет вещей», блокчейн. Все это соединяется в единую систему через ERP, CRM и другие платформы. И конечная цель для нас очевидна — совершенно другой уровень клиентского опыта.

При этом самые заметные результаты цифровизация уже сегодня приносит в логистике и производстве. Именно там внедрение технологий дает наибольший эффект, и именно туда направлены основные усилия.

Роль ИТ-директора в пищевой промышленности постепенно выходит за рамки технологических задач. В чем вы видите свою главную задачу?

Сегодня ИТ-директор в пищевой промышленности — это уже не человек, который «чинит компьютеры». Для меня главная задача — быть партнером бизнеса на стратегическом уровне. Технологии должны не просто поддерживать процессы, а становиться частью самой бизнес-модели, помогать компании расти, становиться гибче и удерживать конкурентное преимущество.

Когда мы говорим о цифровизации, то я в первую очередь имею в виду производство. MES, SCADA, IoT, цифровые двойники — все это позволяет нам контролировать качество, снижать простои, экономить энергию. Не менее важна безопасность. Защита данных и соответствие стандартам вроде HACCP и GMP — без этого невозможно работать на рынке. Огромное значение имеет и работа с данными. Мы собираем и анализируем все, от спроса до логистики и качества сырья. Это позволяет не гадать, а точно прогнозировать и принимать решения на основе фактов.

Еще один большой блок — управление цепочками поставок. WMS, TMS, ERP — это инструменты, которые делают процессы прозрачными и помогают снижать издержки. Но, если честно, самая сложная и интересная часть работы — это лидерство в переменах. Нужно формировать цифровую культуру, управлять изменениями, постоянно быть в диалоге с операционным директором, финансовым директором, другими руководителями.

Все это сводится к простой мысли: ИТ должно быть драйвером инноваций. Для меня важно, чтобы технологии воспринимались не как «сервисная служба», а как сила, которая двигает компанию вперед.

Обучение стало одним из заметных направлений цифровизации. Как оно вписывается в общую ИТ-стратегию компании?

Обучение для нас не отдельный проект, а важная часть всей ИТ-стратегии. Мы это особенно ясно увидели во время перехода на «1С:ERP». Тогда стало понятно, что результат зависит не только от самой системы, но и от того, насколько сотрудники готовы к изменениям. Если люди не понимают, как работать с новым инструментом, он остается набором функций и не приносит пользы.

Поэтому в нашей дорожной карте на 2023–2026 годы обучение заложено в каждый крупный проект. Новые технологии мы внедряем только вместе с адаптированным и доступным обучением, которое продолжается постоянно. Для меня это принципиальный момент, потому что без подготовленных людей цифровые решения просто не работают.

Внедрение LMS и мобильных форматов дало первые результаты. Расскажите об этом. Что изменилось в адаптации и вовлеченности сотрудников?

Отдельный проект по LMS у нас еще впереди, но подготовительная работа уже идет полным ходом. Мы увидели, что огромный объем знаний — видео, инструкции, методические материалы — разрознен и в итоге почти не работает на людей. Наставничество становится все дороже, а время на адаптацию новых сотрудников только сокращается.

Поэтому мы начали встраивать обучающие модули прямо в рабочие процессы и привычные системы. Первые результаты оказались заметными, вовлеченность выросла примерно на треть по сравнению с традиционными форматами. Люди получают знания тогда, когда они действительно нужны, и в удобном для себя виде. Для компании это означает еще и то, что экспертный капитал сохраняется и передается новым поколениям без потерь.

Цифровые двойники и VR/AR-тренажеры — какие производственные сценарии уже отработаны и что нас ждет в будущем?

Цифровые двойники для нас пока остаются стратегической целью, но фундамент уже заложен. Проект перехода на «1С:ERP 2.5» фактически стал для нас песочницей: в этой среде мы можем моделировать изменения процессов, тестировать гипотезы, показывать бизнесу преимущества без риска для денег, операционной деятельности или репутации.

Дальше мы смотрим в перспективу 2026–2027 годов. В планах запуск проекта «ИИ в производстве» и внедрение MES-системы. Именно они станут основой для цифровых двойников производственных линий. А уже на этой базе появятся VR-тренажеры для обучения персонала, возможность проводить моделирование сценариев «что будет, если...» перед внедрением изменений, и предиктивное обслуживание оборудования.

Сейчас мы активно консультируемся с Университетом ИТМО, чтобы адаптировать эти технологии к специфике пищевого производства. Это непростая задача, но мы уверены, что именно такие шаги позволят нам выйти на новый уровень эффективности.

Геймификация и микрообучение — дань моде или реальный инструмент повышения безопасности и эффективности?

На мой взгляд, геймификация и микрообучение — это и элемент моды, и в то же время реальный инструмент. Главное даже не в этом, а в том, что это язык нового поколения. Для молодых сотрудников смартфон стал продолжением руки, и обучение через игру воспринимается ими совершенно естественно.

Интерактивный формат всегда лучше сухого текста: знания проверяются сразу, а опыт, полученный в виртуальной симуляции, остается надолго. Наш проект в этой области пока отложен, но потенциал я вижу колоссальный — особенно когда речь идет о безопасности и быстрой адаптации персонала.

На фабрике уже внедрены элементы цифрового производства. Что удалось автоматизировать в первую очередь?

Мы только начинаем этот путь, но шаги уже вполне уверенные. В первую очередь сосредоточились на автоматизации и роботизации производственных линий. К 2026 году планируем охватить ими все производство. Параллельно идет подготовка к внедрению MES и интеграции со SCADA, чтобы можно было собирать и анализировать данные с датчиков в режиме реального времени.

Еще одно направление — проект по цифровому зрению. Он позволит контролировать работу персонала, выполнение операций и общее состояние линии. Уже сегодня в компании работает BI-система, и благодаря ей управленческие решения принимаются быстрее и точнее. Следующий шаг — это масштабное внедрение RPA и искусственного интеллекта, которое запланировано на 2025–2026 годы. Мы рассматриваем их как фундамент будущего цифрового производства.

Прогностическое обслуживание оборудования — это уже применяемый вами инструмент или пока только план?

Пока план, но он уже включен в дорожную карту. С появлением MES и стабильным потоком данных с оборудования мы сможем перейти к прогнозированию поломок и оптимизации графиков технического обслуживания. Это сократит время простоя и продлит срок службы техники.

Управление цепочками поставок требует гибкости. Какие цифровые инструменты позволяют держать ситуацию под контролем?

Одним из ключевых приоритетов для нас является логистика. Мы уже используем электронный документооборот с партнерами, он интегрирован в целевую модель корпоративной информационной системы. BI-система помогает анализировать данные, прогнозировать спрос и быстрее реагировать на колебания рынка. В ближайшие годы мы запускаем проект «ИИ в логистике». Его задача не просто помогать прогнозировать спрос с высокой точностью, но и выявлять возможные риски в цепочках поставок. По сути, цель всей этой работы в том, чтобы не реагировать постфактум, а заранее предвидеть изменения и адаптироваться к ним.

Прогнозирование спроса и интеграция с розничной торговлей. Насколько это стало частью повседневной работы ИТ-специалистов?

С прогнозированием спроса и интеграцией с ретейлом мы сейчас на этапе активной проработки. Технологические решения класса Forecast на рынке есть, но главный вызов здесь не в технологиях, а в коммуникации. Розничные сети все еще часто принимают решения вручную, по очень простым алгоритмам. В результате автозаказы приводят либо к пустым полкам, либо к затовариванию складов.

Поэтому наша задача не сводится к выбору подходящей системы. Нам важно выстроить доверительный диалог с партнерами и показать, какие преимущества дает цифровая интеграция. Думаю, это самый сложный этап трансформации: меняется не код, а мышление.

Если представить завод через пять лет, что в нем принципиально изменится благодаря информационным технологиям?

Если смотреть вперед, к 2030 году завод станет совершенно другим предприятием. Мы строим единую цифровую экосистему, где ERP, MES, WMS, TMS и другие системы работают как единый организм и обеспечивают полную прозрачность. Важную роль будет играть искусственный интеллект: он станет настоящим советником, который помогает принимать решения и подкрепляет их прогнозами.

Многие рутинные операции возьмут на себя роботы и системы RPA, человеческий фактор в операционных процессах будет сведен к минимуму. Цифровые двойники позволят тестировать изменения в виртуальной среде еще до того, как они коснутся реального производства. Мы перейдем к предиктивному управлению, когда проблемы не устраняются постфактум, а предотвращаются заранее. BI станет стратегическим инструментом, не просто источником отчетов, а основой для планирования и управления. И конечно, мы ждем глубокой интеграции с розничной торговлей, чтобы заказы на материалы напрямую были связаны с реальным спросом. Это снизит потери и позволит точнее управлять наценкой.

Главное, что изменится — ИТ перестанут восприниматься как «поддержка». Они будут двигать бизнес вперед, создавать ценность, инновации и устойчивые преимущества. В стратегии мы называем это «умной, самообучающейся и адаптивной системой», которая непрерывно совершенствует каждый процесс.