Бюджет требует доказательств, или Что оставить в ИТ-портфеле 2027

На что хватит денег

Крупные ИТ-проекты редко укладываются в один финансовый год. На подготовку уходят месяцы, порой и несколько лет, а значительная часть начатых работ переходит в следующий бюджетный период. Поэтому портфель на 2027 год во многих компаниях уже во многом определен. Вот только сохранять прежний темп развития становится труднее. Денег требуется больше даже на то, что давно работает.

У Федеральной палаты адвокатов РФ существенная часть расходов приходится на инфраструктуру, сопровождение ПО и продление лицензий. Новые разработки в основном связаны с социальными проектами и интеграцией с государственными системами. Но далеко не каждый запрос пользователей автоматически превращается в проект. «Первый критерий — наличие нормативных требований и необходимость интеграции с государственными структурами. Здесь у нас выбора нет. Вторая составляющая — потребность пользователей в новом функционале. Мы оцениваем, насколько он востребован, а решение принимает рабочая группа при управляющем совете», — рассказывает Сергей Воробьев (Федеральная палата адвокатов РФ).

Ресурсы для развития иногда удается найти и без новых закупок. Оптимизировав запросы, в Федеральной палате адвокатов сократили потребность в процессорных мощностях на 30%, а в оперативной памяти примерно вдвое. Освободившееся можно использовать для новых сервисов.

Около 70% проектного портфеля медицинской группы «Мой медицинский центр» составляют переходящие инициативы. Стратегия развития определена на три года вперед, но события 2026-го заставили пересмотреть планы по обеспечению устойчивости инфраструктуры. Дополнительные мероприятия, направленные на снижение текущих рисков и угроз, реализуются в 2026 и запланированы на 2027 годы.

Требования к критической информационной инфраструктуре тоже нельзя оставить на потом. «С инвесторами еще можно договориться, пересмотреть финансирование какого-то проекта. А вот с государством договориться не получится. Требования регулятора придется выполнять», — замечает Илья Зырянов («Мой медицинский центр»).

Реализация требуемой отчетности Банка России и требования к КИИ являются приоритетными в ИТ-бюджете НПФ независимо от остальных планов. Но и получив средства на развитие, не всякий проект можно немедленно запустить. «Любые деньги нельзя освоить сразу. Проекты требуют подготовки, и многое зависит от того, насколько сама организация готова к их реализации», — объясняет Сергей Кирюшин (НПФ «Ростех»).

Нынешний кризис Сергей Прохоров («Республика игр») считает уже пятым на своей памяти, начиная с 1998 года. Однако впервые, по его оценке, финансовые трудности сопровождаются одновременно технологическим отставанием и дефицитом квалифицированных специалистов.

Около 70% ИТ-бюджета компании уходит на поддержку и сопровождение. А для оставшихся средств установлен довольно жесткий финансовый ориентир. «Мы сравниваем деньги, которые вкладываем в ИТ, с тем, какой доход могли бы получить, положив их в банк. Для бюджета развития у нас теперь один критерий — эффект от вложений должен быть интереснее, чем от размещения этих средств в банковских инструментах», — говорит Сергей.

Подобную отдачу рассчитывают получить от искусственного интеллекта. Подключая языковые модели к существующим системам, в компании рассчитывают автоматизировать ряд процессов в финансах, HR и других подразделениях.

В «Гала-Центре» за бюджет одновременно борются давно назревшая автоматизация, информационная безопасность, новые ИТ-проекты и эксперименты с ИИ. Последний уже помогает расширять возможности аналитики и отчетности. Но есть и обязательные изменения, не терпящие отлагательств.

Маркировку отложить нельзя, электронные ценники нужны рознице, аналитика обещает повысить эффективность продаж. Где взять деньги и специалистов сразу на все? «Для любой коммерческой компании ресурсы и бюджет ограничены. И каждое направление, конечно, старается получить из этого бюджета максимум. Приходится одновременно автоматизировать процессы, запускать новые проекты и выполнять обязательные требования. Ту же маркировку мы несколько раз откладывали, но с 1 октября она стала обязательной», — рассказывает Алексей Сученинов («Гала-Центр»).

Облако или собственный ЦОД

Еще недавно перенос инфраструктуры в облако казался разумным способом снизить капитальные затраты и избавиться от хлопот с собственным оборудованием. Теперь прежние расчеты приходится пересматривать. Вычислительные мощности выросли в цене, у крупных провайдеров не всегда есть свободные ресурсы, а требования к резервированию заставляют задумываться о нескольких независимых площадках.

«Одно дело разместить нагрузки на разных площадках, в собственных ЦОДах или в облаке. И совсем другое — управлять всем этим. Возникают вопросы технической поддержки, появляется необходимость создавать дополнительные команды. Поэтому компании двигаются к консолидации управления всей инфраструктурой», — считает Карапет Манасян (Deckhouse, «Флант»).

Выбор площадки во многом зависит от требований регуляторов. Федеральная палата адвокатов РФ изначально остановилась на защищенном облачном контуре Сбербанка, ориентированном на государственные информационные системы. Это позволило учесть нормативные требования к инфраструктуре и защите данных.Однако полностью полагаться на внешнего провайдера Сергей Воробьев не советует. На предыдущем месте работы у него было два собственных ЦОДа — основной в Череповце и резервный на производственной площадке в Кирове. Расположенные в разных местах, они позволяли не зависеть от единственной площадки.

Но насколько надежен собственный резерв, если компания не готова постоянно тратить деньги на его содержание?

«Создать собственный полноценный ЦОД и поддерживать его надежную работу — сложная и дорогостоящая задача. Далеко не каждая организация может себе это позволить», — считает Сергей Кирюшин (НПФ «Ростех»). НПФ «Ростех» ориентируется на защищенные облачные решения. При этом ситуация на рынке далека от стабильности: растут цены, а некоторые крупные провайдеры уже сообщают об отсутствии свободных мощностей для новых заказчиков.

Для производства и медицины есть и другие ограничения. Технологическое оборудование, лабораторные комплексы и производственные линии часто требуют постоянного доступа к локальным системам, и потеря внешней связи не должна останавливать работу предприятия.

С подобной проблемой модератор дискуссии Иван Козлов (группа «Латео») столкнулся, оценивая возможность централизовать ИТ-инфраструктуру заводов в России и Белоруссии. Коллеги рассказали ему, как в 2020 году после отключения интернета белорусские предприятия международных компаний несколько дней не могли нормально отгружать продукцию. Идея полностью перенести системы в облако после этого стала выглядеть менее привлекательной. «Производственным компаниям действительно удобно держать инфраструктуру ближе к месту, где используются данные. Своя серверная на каждом заводе иногда очень хорошее решение», — считает Иван.

В «Гала-Центре» подобные расчеты проводят регулярно. Часть внутренних сервисов и сред разработки должна оставаться в корпоративном контуре, другие нагрузки сознательно размещают во внешней инфраструктуре. Где выгоднее держать резервные мощности — на собственном оборудовании или у провайдера? Ответ приходится пересматривать по мере изменения цен.

За последний год расчеты заметно изменились. Сначала подорожало оборудование, затем пришлось учитывать дальнейший рост стоимости инфраструктурных ресурсов. По оценкам Алексея Сученинова, летом компания закладывала повышение цен на отдельные ресурсы на 75–80% к концу года. Теперь к этому добавился дефицит вычислительных мощностей в ЦОДах.

Сроки окупаемости сервисов тоже приходится сдвигать. Проекты, для которых прежде рассчитывали выход на безубыточность через два-три года, требуют новой оценки. Но стоит ли закрывать уже начатую работу? «Иногда закрыть проект оказывается дороже, чем продолжать в него вкладываться. Да, точка окупаемости отодвигается, возможно, приходится снижать темпы инвестиций, но мы продолжаем финансирование, рассчитывая на будущий результат», — объясняет Алексей.

Импортозамещение уперлось в бюджет

Четыре года импортозамещения заметно изменили корпоративные ИТ-ландшафты. Часть зарубежных решений заменили российскими, часть продолжает работать без обновлений, а самые сложные системы по-прежнему ждут своей очереди. Для дальнейшей миграции нужны деньги, которых у компаний становится все меньше. Да и готовность отечественных продуктов заменить привычные системы вызывает немало вопросов.

В «Республике игр», где нет жестких требований по переходу на российское ПО, к результатам импортозамещения относятся неоднозначно. «Новых прорывных технологий, способных заменить то, что пока осталось незамещенным, я на рынке не вижу. Отечественные продукты есть, но по качеству многие из них уступают зарубежным аналогам», — считает Сергей Прохоров («Республика игр»).

Немало работы осталось и для инструментов разработки. Компании продолжают использовать открытое ПО, самостоятельно собранные конвейеры разработки и отдельные зарубежные инструменты. По наблюдениям Карапета Манасяна (Deckhouse, «Флант»), переход на отечественные платформы в этой области будет продолжаться.

Но сколько он будет стоить заказчикам? Даже если конечная цель — экономия, сначала придется оплатить переход. «Любая трансформация требует денег. Даже если мы рассчитываем что-то сэкономить, сначала придется вложиться. А свободных средств сейчас немного, поэтому приоритеты приходится выбирать очень жестко», — объясняет Сергей Кирюшин (НПФ «Ростех»).

Относительно простые массовые продукты, включая офисное ПО и системы виртуализации, по его оценке, уже в значительной степени освоены. Совсем другие суммы потребуются для замены крупных промышленных и специализированных систем. На подобные проекты денег может не хватать даже большим компаниям. Если миграция не обязательна по требованиям к КИИ, решение приходится принимать с учетом возможностей бюджета, качества доступных продуктов и потребностей бизнеса. Менять работающую систему исключительно ради самого факта импортозамещения могут себе позволить далеко не все.

За четыре года в медицинской группе «Мой медицинский центр» попробовали несколько отечественных решений, но результат не всегда оправдывал ожидания. «Мы не ощутили всех ожидаемых выгод от импортозамещения, пока наши трудозатраты на внедрение и сопровождение нельзя считать оправданными. Накопленный опыт пока говорит, что российским вендорам есть куда развиваться», — признает Илья Зырянов.

Не всегда попытки перейти на российское ПО заканчиваются успешно. Поддержав оценку коллеги, Иван Козлов (группа «Латео») вспомнил собственный опыт: «В 2022 году мы решили всерьез заняться импортозамещением. Полтора года старались адаптироваться, а потом ушли с этого решения. Потому что это постоянный стресс для бизнеса и страдать все-таки неприятно».

В Федеральной палате адвокатов РФ опыт иной. По словам Сергея Воробьева, импортозамещение здесь завершено полностью. Переход на отечественные решения помог уменьшить нагрузку на облачную инфраструктуру, а внедрение системы управления идентификацией и доступом сократило продолжительность регистрации примерно на 30%.

С критическими оценками российского ПО эксперт согласен далеко не во всем. В крупных компаниях переход занимает годы, а первоначальное недовольство пользователей нередко связано с необходимостью менять привычные способы работы. Поэтому, оценивая результаты импортозамещения, важно отделять реальные недостатки продукта от трудностей адаптации сотрудников.

И возможности отказаться от неудачной миграции у заказчиков разные. Одни могут вернуться к зарубежным продуктам, другим придется искать еще один российский аналог, дорабатывать выбранную систему или ждать появления нужной функциональности.

Есть и проблема с экономикой разработки. Создание конкурентоспособной корпоративной системы требует серьезных вложений, сопоставимых с затратами международных производителей. Но окупать их российским вендорам приходится на гораздо меньшем рынке. При нынешнем дефиците ресурсов быстро преодолеть технологическое отставание будет непросто.

Код за полчаса

Две недели работы программиста или полчаса общения с нейросетью? Генеративный ИИ уже способен писать код и собирать работоспособные приложения. Если разработка ускоряется в десятки раз, что произойдет со стоимостью корпоративного ПО?

С возможностями нейросетей экспериментирует Иван Козлов (группа «Латео»): «Claude оценивает разработку новой функции примерно в две недели работы программиста. Я предлагаю ему выполнить задачу самостоятельно, и через полчаса получаю результат. При этом затраты на использование модели минимальны».

Конечно, такая экономия времени впечатляет. Но гораздо интереснее возможные последствия для рынка программного обеспечения. Если функциональность, на создание которой раньше уходили месяцы, удастся воспроизводить за считаные дни, то чем будут конкурировать разработчики? И насколько оправданной останется стоимость сложных корпоративных продуктов?

По мнению Сергея Кирюшина (НПФ «Ростех»), перемены могут затронуть и тяжелые системы, разработка которых традиционно требовала крупных команд и многолетних инвестиций. Пока генеративному ИИ охотнее доверяют порталы, небольшие CRM и отдельные модули, но возможности моделей быстро расширяются. Не исключено, что через несколько лет повторить функциональность существующей платформы станет значительно проще. Тогда возрастет ценность компетенций, которые невозможно получить одной генерацией кода. Отраслевая экспертиза, знание процессов заказчика, налаженные партнерские отношения, опыт внедрения и сопровождения сохранят значение, даже если само программирование станет намного дешевле.

Впрочем, между работающим приложением и корпоративным продуктом остается немалая дистанция. Получив готовый код, еще нужно убедиться, что он соответствует архитектурным требованиям, не создает уязвимостей и допускает дальнейшее развитие. Карапет Манасян (Deckhouse, «Флант») обращает внимание и на пользовательские сценарии. Программа может успешно выполнять конкретную функцию, но при этом оказаться неудобной или недостаточно надежной для промышленной эксплуатации.

К перспективам такой разработки Алексей Сученинов («Гала-Центр») относится осторожно. «Можно повторить продукт для массового пользователя, выполняющий определенный набор функций. Но в корпоративном секторе сразу приходится учитывать безопасность, дальнейшее развитие и результат, который нужен бизнесу сейчас. Система должна поддерживать бизнес-процессы, интеграции, разграничение доступа. Поэтому я скептически отношусь к возможности с помощью ИИ сразу создать полноценный корпоративный продукт, отвечающий всем этим требованиям», — объясняет он.

Отдельные модули, прототипы, инструменты обработки данных и формирования витрин уже можно создавать с помощью ИИ. Но сможет ли модель удержать всю совокупность зависимостей большой корпоративной платформы, особенно если ее функциональность постоянно меняется? Пока нет оснований считать эту задачу решенной.

Есть и препятствие, не связанное непосредственно с качеством кода. Наиболее мощные зарубежные модели российским разработчикам доступны с ограничениями. Чтобы воспользоваться ими, приходится решать проблемы с регистрацией, оплатой и доступом из России.

Не всякая экономия на написании кода сохраняется при его дальнейшем использовании. «С искусственным интеллектом гораздо проще писать программы. Но если из готового решения нужно выделить какую-то процедуру и использовать ее в другом месте, возникают сложности. Иногда трудозатраты оказываются больше, чем если бы мы написали все с самого начала. А вот для узких задач, которые выполняются от начала до конца, польза есть», — отмечает Сергей Воробьев (Федеральная палата адвокатов РФ).

Как избежать ситуации, когда нейросеть исправно пишет код, а разработчики потом не знают, что с ним делать? «Начинать нужно с унификации всего ИТ-ландшафта, от инфраструктуры до процессов разработки. Если правила не определены, искусственный интеллект создаст программу, но потом будет непонятно, как ее использовать. Меняется и состав инженерных команд. Раньше над продуктом могли работать семь-восемь специалистов, а теперь в некоторых случаях достаточно двух-четырех человек. Но этим людям нужны другие компетенции», — объясняет Карапет Манасян (Deckhouse, «Флант»).

Получить программу за полчаса уже возможно. Но в бюджете корпоративного ИТ-проекта оплачивается далеко не одно программирование. Интеграции, безопасность, тестирование и дальнейшее сопровождение никуда не исчезают. И если к получасу генерации прибавятся недели исправлений, экономический эффект окажется куда скромнее обещанного.

Что первым отправить под нож

Сократить ИТ-бюджет на 30% легко разве что в электронной таблице. А если до 70% расходов уже приходится на сопровождение действующих систем, то где искать экономию? Останавливать проекты развития, отказываться от обновлений, сокращать резервирование? У каждого варианта своя цена, причем последствия некоторых решений проявятся гораздо позже.

В «Республике игр» выбор уже сделали. Под сокращение попали прежде всего работы, от которых нельзя получить очевидного финансового эффекта. «Мы сознательно накапливаем технический долг. Откладываем обновления и перспективные изменения, от которых пока не видим очевидной финансовой выгоды. А из бюджета развития убираем все, что не дает понятного, просчитанного эффекта», — рассказывает Сергей Прохоров («Республика игр»).

Читайте также

За прошедший год стала ясна оптимальная роль искусственного интеллекта в BI

Visiology встраивает ИИ прямо в BI-контур: агенты создают дашборды, пишут SQL, DAX и JS и отвечают на вопросы по данным. IT-World расскажет, как Cortex меняет работу аналитиков и какие сценарии уже переходят из экспериментов в практику.

При этом от новых технологий в «Республике игр» отказываться не намерены. Среди приоритетов остаются ИИ-инструменты для разработки, цифровые помощники и агентные системы. Эксперт рассматривает их как направления с измеримым экономическим эффектом. Получается, даже при сокращении бюджета деньги могут найтись на новые инициативы, если выгода от них достаточно убедительна.

У Федеральной палаты адвокатов РФ возможностей для дальнейшего сокращения уже немного. Основные работы по импортозамещению завершены, расходы на лицензии и инфраструктуру оптимизированы. Обязательные системы необходимо поддерживать, а интеграции с государственными информационными ресурсами выполнять независимо от состояния бюджета. Если экономить дополнительно, то прежде всего на локальных разработках, которые можно перенести на более поздний срок.

Сокращение расходов на развитие уже произошло и в группе «Мой медицинский центр». Причем речь идет именно о проектных средствах, составляющих примерно 30–40% общего ИТ-бюджета. Основная его часть по-прежнему необходима для сопровождения работающих систем.

Пересматривая планы вместе с бизнес-заказчиками, ИТ-служба прошлась по инициативам, которые можно отложить без существенного ущерба. «Мы вместе с бизнес-заказчиками пересмотрели все пожелания, сократили часть проектов и определили, без чего можно еще год потерпеть», — объясняет Илья Зырянов («Мой медицинский центр»).

А вот проекты информационной безопасности и отказоустойчивости остались в приоритете, ведь для медицинской организации остановка критичных систем может непосредственно повлиять на оказание помощи пациентам.

С искусственным интеллектом ситуация иная. В медицинской группе его внедрение пока не требует значительной доли бюджета. Есть эксперименты во внутренней разработке, изучаются и планируются к внедрению специализированные решения для профильной деятельности, но массового повсеместного внедрения не планируется.

За последние годы у медицинских организаций накопился опыт проверки ИИ-продуктов. Стало понятнее, какие сценарии действительно применимы, а какие пока остаются экспериментальными. Существенные дополнительные инвестиции в ИИ поэтому не выглядят первоочередной необходимостью. Пациентов, замечает Илья Зырянов, компания продолжит успешно лечить и без него.

Обязательные требования законодательства, информационная безопасность и обеспечение текущей деятельности не могут зависеть от привлекательности новых проектов. Все остальное, по мнению Карапета Манасяна (Deckhouse, «Флант»), необходимо сопоставлять с бизнес-результатами конкретных продуктов и сервисов.

Но насколько легко остановить инициативу, в которую уже вложены деньги, силы команды и время пользователей? Особенно если до результата остается несколько месяцев, а замораживание работ обернется дополнительными расходами при возобновлении.

В «Гала-Центре» в подобной ситуации предпочли бы вместе с бизнесом заново оценить экономику действующих и запланированных проектов. Часть инициатив можно приостановить, снизить темпы финансирования, перенести доработки. Если подразделению потребуется развитие сверх согласованного бюджета, придется искать дополнительные средства. «Ни обслуживание, ни безопасность, ни выполнение требований регуляторов мы остановить не можем. Поэтому в первую очередь придется пересматривать проекты развития, оценивая их экономический результат», — объясняет Алексей Сученинов («Гала-Центр»).

Рассчитывать на серьезную экономию от закрытия небольших ИИ-экспериментов здесь тоже не приходится. Использование внешних моделей, токенов и готовых помощников по затратам несопоставимо с развертыванием собственной крупной языковой модели. Отказавшись от нескольких подобных инициатив, освободить треть ИТ-бюджета вряд ли удастся.

Сложнее всего с сопровождением. Сокращая расходы на действующие системы, приходится учитывать, что именно они обеспечивают ежедневную работу компании. Отказ от отдельной доработки может остаться почти незаметным. А экономия на критичном сервисе способна остановить целый процесс.

Поэтому секвестр редко распределяется равномерно между всеми статьями. Под наибольшим давлением оказываются проекты развития, часть обновлений и инициативы с неочевидной отдачей. Но среди них есть и те, к которым через год или два все равно придется вернуться. И, возможно, заплатить уже больше.

А если дадут еще 100 миллионов?

Сократить ИТ-бюджет на 30% — удовольствие сомнительное, но задача для многих знакомая. А что произойдет, если вместо очередного секвестра ИТ-директору неожиданно предложат 100 условных миллионов сверх бюджета? Куда направить деньги, когда годами приходилось выбирать между поддержкой, модернизацией и новыми проектами?

В «Республике игр» принципы планирования от этого не изменились бы. «Любой опытный ИТ-руководитель управляет приоритетами. Эти 100 миллионов просто позволят заняться частью отложенных задач. Мы быстрее выполнили бы то, что не смогли сделать раньше из-за ограниченного бюджета», — считает Сергей Прохоров.

А Сергей Воробьев предпочел бы отказаться от подарка. В Федеральной палате адвокатов РФ все необходимые задачи уже обеспечены ресурсами. «Если деньги не нужны, зачем их брать? Все необходимые задачи у нас уже обеспечены. Лишнего брать не стоит, потом ведь придется отвечать за то, как эти средства использовали», — объясняет он.

В медицинской группе «Мой медицинский центр» средства пригодились бы, хотя и не в полном объеме предложенной суммы. «Во внутренних системах у нас уже многое сделано. А вот во взаимодействии с пациентами еще есть куда развиваться. Хотелось бы приблизиться к тому уровню цифровых сервисов, который мы видим в банковской сфере. Для частной медицины это могло бы стать серьезным конкурентным преимуществом», — считает Илья Зырянов.

В рознице вопрос, куда потратить деньги, вряд ли вызвал бы затруднения. «У нас ритейл, мы и 100 миллионов найдем куда потратить. Есть множество процессов, которые нужно улучшать: программы лояльности, взаимодействие с покупателями, оптимизация цен, развитие сервисов в магазинах. Если деньги дают на нормальных условиях и на нужные проекты, конечно, взяли бы», — говорит Алексей Сученинов («Гала-Центр»).

Нашлось бы финансирование и для накопившегося технического долга, модернизации и доработки корпоративных систем, до которых при нынешнем бюджете не доходят руки.

Карапет Манасян (Deckhouse, «Флант») направил бы инвестиции на унификацию инфраструктуры, развитие гибридных платформ и пересмотр организации инженерных команд. Потребовались бы средства и на подготовку специалистов к работе с ИИ, создание единых правил разработки. Без этого даже самые современные инструменты не избавят компанию от разрозненных систем и трудоемких ручных операций.

Сам по себе размер бюджета еще мало говорит о возможностях ИТ-службы. Можно получить солидную сумму и не иметь готовых проектов. А можно, располагая гораздо меньшими средствами, найти резервы в уже работающей инфраструктуре и направить их на развитие. Вопрос о том, что оставить в портфеле 2027 года, от этого никуда не исчезает. Просто при наличии денег отвечать на него немного приятнее.