Сервисы государственного назначения
Тысячи обращений от тех, кто уже привык получать нужную услугу несколькими нажатиями. Государственные цифровые сервисы незаметно превратились из новинки для энтузиастов в вещь, которая просто обязана работать.
На Петербургском цифровом форуме во время дискуссии «ГИС и госсервисы в периметре цифрового доверия» участники обсуждали, почему сервисы падают без всякой атаки, что регионы готовы отдать федеральному центру, где заканчивается ответственность подрядчика и что делать с критическими системами, если специалист, который должен их поддерживать, уже присматривается к зарплате в финтехе.
Когда весь город одновременно нажимает кнопку
Для государственного сервиса вполне мирное утро иногда выглядит почти как DDoS. Рустэм Хайретдинов («Гарда»), модерировавший дискуссию, напомнил историю с записью детей в первый класс в Петербурге. Большую часть года портал спокойно справлялся с посещаемостью, а в назначенный момент весь город пришел туда практически одновременно.
Держать круглый год мощности ради нескольких таких часов дорого. Поэтому предсказуемые пики приходится переживать точечно. В ГУП «Водоканал», например, сервисам с ожидаемой высокой нагрузкой на нужный период добавляют мощности, а к массовым мероприятиям заранее масштабируют внутреннюю инфраструктуру.
«Мы сами приучили людей к тому, как это удобно, а потом хватаемся за голову и думаем, зачем же сделали настолько удобно», — шутит Наталья Никольская из Администрации Главы Республики Карелия. В регионе таким испытанием для региональной инфраструктуры стала выдача охотничьих билетов. Причем самый тяжелый день создавали желающие получить разрешение на лося. На медведя, как выяснилось, очередь заметно спокойнее.
Но иногда слабое место появляется еще в момент создания системы. «Неужели нельзя было рассчитать заранее? Но когда мы что-то вводили в эксплуатацию, всегда звучало одно: быстрее, это нужно сейчас, а лучше было сделать еще вчера», — описывает типичный сценарий запуска Ахметджан Махмутов, советник губернатора Владимирской области. С обычным строительством такая последовательность выглядела бы странно. Дом сначала проектируют и только потом возводят. Цифровой сервис иногда сначала собирают «на коленке», показывают, как готовый, а уже затем выясняют, как он переживет настоящую нагрузку.
Такая необходимость сделать сервис за несколько часов была и в Липецкой области. Один из последних примеров — информационный сервис по топливу, который команда ОБУ «Информационно-технический центр» разработала буквально за часы. Но Илья Потанин, директор центра, разделяет быстрый запуск и дальнейшую жизнь продукта. Так, после старта решение можно масштабировать, дорабатывать и при необходимости бесшовно переводить пользователей на более качественную версию. Чтобы не начинать каждый раз с нуля, разработчиков стараются ориентировать на уже проверенные компоненты.
Подрядчик, который уходит домой в шесть
Чем больше систем связано между собой, тем больше возможностей у региона — и тем больше чужих проблем могут однажды стать его собственными. ГИС зависит от каналов связи, федеральных платформ, разработчиков, интеграторов и компаний, которые обслуживают отдельные элементы инфраструктуры. Пока все работает, такая связность удобна. Во время инцидента быстро выясняется, насколько длинной получилась цепочка.
В «Водоканале» часть требований государственных информационных систем приходится транслировать подрядчикам. По словам Геннадия Стародубцева, директора департамента ИБ, новые требования они принимают далеко не всегда с восторгом, особенно если вместе с ними появляется дополнительная ответственность. Добавляют сложности и правила закупок по 44-ФЗ и 223-ФЗ: придумать нужное условие мало, его еще надо правильно включить в контракт.
Здесь неожиданно важными союзниками ИБ-службы оказались юристы. За последние годы они стали гораздо глубже погружаться в кибербезопасность и помогать переводить технические пожелания на язык договора. В результате подрядчику можно не просто сказать «работайте безопасно», а установить конкретные правила — вплоть до проверки специалистов с привилегированным доступом. Если сотрудник такую проверку не прошел, к системе его просто не допускают.
Ахметжан Махмутов сформулировал тот же принцип проще: «Кто знает 44-ку, тот контролирует подрядчиков». Особенно внимательно, по его мнению, надо относиться к гарантийному и постгарантийному обслуживанию. Сделать систему и сдать ее — сравнительно простая часть отношений. Гораздо интереснее, что будет происходить потом, когда что-нибудь действительно сломается.
В Карелии правила доступа подрядчиков ужесточили после взлома одной из госкомпаний через внешнего исполнителя. После восстановления системы требования пересмотрели и закрепили в контрактах. «Это конкретный человек, конкретно по определенному алгоритму, с заявками, которые отражаются в системе, в конкретное время он получает контролируемый доступ для обновлений или еще каких-то работ в инфраструктуре», — объясняет Наталья Никольская.
В Дагестане правила работы с подрядчиками пересмотрели после взлома информационных ресурсов органов власти в 2021 году. Быстро восстановить систему помешал в том числе режим доступа к инфраструктуре. «Подрядчик после 18.00 уходит, его ресурсы находятся в закрытых ЦОДах. Практически 12 часов информация оставалась на сайтах», — вспоминает Юрий Гамзатов, ВРИО министра цифрового развития, информации и печати. После этого новые системы стали размещать в собственной инфраструктуре региона, а поддержку выстроили так, чтобы она не зависела от окончания рабочего дня.
Липецкая область тоже начала системно пересматривать работу с внешними исполнителями после того, как выражение «атака через подрядчика» несколько лет назад перестало звучать экзотикой. Проверили договоры и технические задания, за каждой системой закрепили ответственного со стороны органов власти, а удаленный доступ стали ограничивать не только технически, но и по времени.
Особенно подозрительно выглядит подрядчик, который вдруг начинает работать ночью, когда никто его об этом не просил. Если нет согласованной заявки и внутренний ответственный не подтвердил работы, такой трафик становится поводом разобраться, что происходит. «Мы стараемся вот эти широко открытые ворота превратить в маленькую калиточку, которую открываем, только когда стучат. Потому что бесконтрольная связь с подрядчиком, о котором мы практически ничего не знали, — сейчас мы знаем гораздо больше», — говорит Илья Потанин.
Но один раз сузить ворота до калиточки недостаточно. Люди увольняются, компании меняются, информационные системы выводятся из эксплуатации, а старые учетные записи имеют неприятное свойство переживать все эти события. Поэтому в Липецке регулярно проверяют, актуальна ли еще сама система, тот ли подрядчик ее обслуживает, работают ли прежние специалисты и остался ли на месте человек, который отвечает за нее со стороны заказчика. Эту проверку постепенно превращают из разовой инвентаризации в постоянный процесс.
Однако иногда проблема находится совсем не снаружи. Ахметджан Махмутов вспомнил инцидент в одном из муниципалитетов Владимирской области. Утро началось с визита двух офицеров ФСБ: сработала ГосСОПКА. Выяснилось, что сотрудница муниципалитета работала удаленно по RDP, после чего в инфраструктуре запустился шифровальщик. Пришлось ехать на место, искать резервные копии, поднимать систему параллельно на тестовой площадке, проверять ее и только после этого возвращать в работу. Без помощи специалистов, приехавших из Москвы, последствия могли оказаться гораздо заметнее. Так что иногда слабым звеном оказывается сам заказчик — особенно небольшой муниципалитет, где цифровые сервисы уже есть, а собственных компетенций для их безопасной эксплуатации не хватает.
Подрядчики, федеральные платформы и централизация снимают часть нагрузки, но одновременно создают новые зависимости. Их тоже приходится учитывать заранее.
На втором курсе уже поздно
Регионам не хватает специалистов, которые умеют проектировать, защищать и восстанавливать такие системы. И дело не только в оттоке выпускников в Москву и Петербург. Даже в крупных городах конкуренция за ИБ-кадры начинается очень рано. Например, ставку специалиста по информационной безопасности в 46 тысяч рублей петербургскому предприятию удалось закрыть только после нескольких лет работы с вузами и студентами. Но сейчас и этого мало, так как уже со второго курса сильных ребят начинают разбирать работодатели, прежде всего финтех. В итоге даже бесплатная практика и стажировки в госсекторе перестают быть для студентов привлекательными.
Предложить студенту интересный объект уже недостаточно. Пока государственная организация рассказывает про АСУ ТП, биллинг и реальную инфраструктуру, второкурсник может уже работать в финтехе за 60 тысяч рублей, проходить там практику и учиться по индивидуальному плану. С точки зрения работодателя момент знакомства состоялся слишком поздно.
Поэтому борьба за будущего специалиста начинается очень рано. Так, например, Геннадий Стародубцев (ГУП «Водоканал») работает с вузами и колледжами, а внутри команды наставничество перестало быть добровольным увлечением старших сотрудников. Если опытный специалист должен заниматься новичком, на это надо выделить рабочее время. Иначе знание останется у человека ровно до того дня, когда тот найдет новую работу.
У целевого обучения на первый взгляд есть преимущество: государство помогает человеку получить профессию, а тот несколько лет работает там, где в нем нуждаются. Ахметжан Махмутов (Владимирская область) считает целевой заказ одним из вполне рабочих инструментов и предлагает не списывать со счетов колледжи. Для части стартовых позиций не нужен выпускник с готовым набором дорогих компетенций — гораздо важнее понимать, кого можно взять и затем доучить.
В Карелии решили перестать строить кадровую политику вокруг мечты, что хороший специалист обязательно останется навсегда. «Мы перестали бояться того, что люди от нас уходят. Когда ты вдруг понимаешь, что они будут уходить и ты не можешь их удержать, становится намного легче. Мы начинаем их присматривать в школе, потому что на втором курсе уже поздно. И всегда говорим: ребята, мы же вас обучим. Вы приходите с нулевым опытом», — объясняет Наталья Никольская.
У госслужбы в этой конкуренции остается аргумент, который плохо помещается в зарплатную ведомость. Новичку довольно быстро достается настоящая работа с реальными системами, требованиями регуляторов и весьма чувствительными пользователями. После нескольких лет такой практики он действительно становится интересен коммерческому рынку. Для работодателя это, конечно, утешение своеобразное: хорошо подготовленный сотрудник получает еще больше возможностей уйти.
Поэтому в Карелии пытаются не только выращивать новых специалистов, но и распределять имеющиеся знания. Самая сильная команда ИБ регулярно собирает коллег из муниципалитетов и других государственных структур, разбирает с ними инциденты и помогает искать решения конкретных проблем.
С попытками получить специалистов централизованно пока сложнее. Карелия предлагала выделять регионам квоты на обучение с последующим возвращением выпускников туда, где для них заранее есть рабочие места. Логика проста: Пскову нужен один человек, Карелии — два или четыре, другому региону — еще несколько. Оплатить такое обучение самостоятельно регион способен не всегда.
В Дагестане часть кадровой проблемы пытаются закрывать централизацией. С 2025 года специалистов по информационной безопасности из органов власти начали собирать в Центре информационных технологий. У региона есть соглашения с вузами и колледжами, студентов берут на практику и стажировки, а подведомственные учреждения позволяют в некоторых случаях платить им уже во время учебы.
Есть и местный ИТ-бизнес, который способен конкурировать за людей без переезда. Хороший разработчик может работать удаленно и получать коммерческую зарплату. Для органов власти это не собственный штат, но все же компетенция, которая остается в регионе и может работать на местные проекты.
Но даже в случае ухода специалиста Юрий Гамзатов предлагает посмотреть на это чуть иначе: «Если регион готовит специалистов, которых потом забирают в федеральный центр, значит, с кадрами он работает хорошо. Хуже было бы, если бы у нас просто не оказалось людей, которых можно взять. Поэтому, когда сотрудники уходят из министерства на федеральный уровень или в крупные корпорации, я воспринимаю это нормально. Там они развиваются, а потом могут сказать: я оттуда. Там хорошая кузница».
Людей приходится искать раньше, учить на работе, передавать им опыт и заранее готовить следующего человека. Кто-то уйдет в финтех, федеральную компанию или на московскую удаленку. А кто-то обязательно останется.
Но найти молодого специалиста — только полдела. Удержать его сложнее, особенно если рядом компании предлагают больше денег и понятный путь развития.
В Axiom JDK к этому добавляется дефицит редких компетенций. Молодых сотрудников приходится учить низкоуровневой разработке — работе с процессорным кодом и ассемблером, с которой многие до прихода в компанию почти не сталкивались.
Одного даже интересного технологического стека для удержания тоже мало. Для сотрудников составляют персональные планы развития, а руководители регулярно обсуждают не только результаты, но и то, чего человеку не хватает и насколько ему комфортно работать.
Самая сложная часть начинается как раз там, где заканчивается попытка понравиться молодому сотруднику. Дать свободу — это не значит отказаться от требований. Общаться без лишней иерархии — не значит перестать управлять. И наоборот: человек, которому в первый рабочий день выдали фронт задач и оставили разбираться самостоятельно, вряд ли надолго запомнит такую самостоятельность как преимущество.
В Липецкой области поэтому делают ставку не только на практикантов и хакатоны, но и на среду, в которой новичку есть у кого спросить. Илья Потанин отдельно подчеркивает, что рядом должны оставаться опытные сотрудники, готовые «нянчиться с молодежью», объяснять и передавать накопленные знания. Внутри команды движение идет постоянно: старшие уходят, специалисты среднего уровня занимают их места, снизу поднимаются младшие.
Где заканчивается централизация
Собственный региональный портал сегодня нужен далеко не каждому региону. Дагестан, например, его не запускал и не планирует. Массовые услуги закрывают федеральные «Госуслуги», электронное образование работает на платформе Московской электронной школы. Во время недавних паводков сама федеральная площадка работала стабильно — гораздо чаще пользователям мешал включенный VPN, и чиновникам приходилось объяснять, что иногда для получения госуслуги достаточно его отключить.
Это, однако, не означает, что регион целиком живет на федеральных системах. В Дагестане остается собственный центр обработки данных, свои ведомственные решения и региональная система управления данными, которая служит основой для других ГИС. Часть разработок, напротив, выросла внутри региона и затем пошла дальше. Созданная еще в 2009 году АИС для МФЦ позже стала использоваться и в других регионах Северо-Кавказского федерального округа, а затем начала масштабироваться за его пределами.
В Липецкой области границу проводят похожим образом. Региональный «Охотнадзор» стал одним из пилотных сервисов «Гостеха 1.0», а сейчас его переводят на «Гостех 2.0». Одновременно область сохраняет собственные центры обработки данных, команду разработки и инфраструктурных специалистов. Федеральная платформа здесь не заменяет региональную ИТ-службу, а становится еще одним уровнем, с которым она работает.
Тотальная централизация выглядит особенно заманчиво там, где не хватает денег и людей. Один сильный центр компетенций очевидно эффективнее десятка слабых. Федеральная платформа может снять с региона дорогую задачу поддержки массового сервиса. Общий ЦОД позволяет не размножать инфраструктуру. Централизованная ИБ-команда не исчезает вместе с единственным специалистом районного ведомства.
Но полностью отдать наверх все равно не получается. Региону остаются собственные данные, интеграции, ведомственные процессы, местные подрядчики и системы, которые федеральная платформа просто не обязана знать. Да и в момент аварии ценность имеет не только наличие большого центра где-то далеко, но и человек рядом, который понимает, что именно сейчас перестало работать.
Удачная централизация позволяет не строить в каждом регионе собственные «Госуслуги» и не держать в каждом ведомстве отдельную команду на все случаи. Но свои системы и инфраструктуру все равно нужно понимать достаточно хорошо, чтобы в критический момент не остаться без помощи извне.
Очередь на 2028 год
Хорошо составленное техническое задание помогает отсеять слабого подрядчика. Но только если на рынке вообще есть из кого выбирать.
Для обычной информационной системы список потенциальных исполнителей может быть достаточно длинным. Другая картина будет с промышленными технологиями. «На рынке очень мало специалистов по АСУ ТП. Например, для пентеста мы требуем собственных экспертов, которые умеют работать с конкретными промышленными протоколами. И тут список лицензированных и сертифицированных компаний резко сокращается. По некоторым протоколам таких специалистов не больше пяти на всю Россию», — рассказывает Геннадий Стародубцев. А при таком узком круге исполнителей найти команду на конкретный проект бывает непросто. Снизить планку — значит сознательно согласиться на меньший уровень компетенций. Поднять цену тоже помогает не всегда, если нужные специалисты уже, например, расписаны на полтора года вперед.
Но найти квалифицированного подрядчика — еще не вся задача. Директор по технологическому консалтингу Axiom JDK Алексей Захаров обращает внимание на то, что значительную часть современного программного продукта составляет код, который сам исполнитель не писал. По его оценке, доля готовых компонентов может доходить до 90%, тогда как собственного кода подрядчика остается около 5%.
Библиотеки и другие готовые компоненты приходят из внешних источников, а вместе с ними в продукт могут попасть и уязвимости. Поэтому спикер предлагает заранее определять доверенные репозитории и закладывать требования к происхождению компонентов еще в конкурсную документацию.
Для государственного заказчика это добавляет еще один уровень требований. Проверять приходится не только исполнителя, его сотрудников и порядок доступа, но и то, из чего собран поставленный продукт. И здесь снова нужен человек, который понимает, что именно требовать и зачем.
Узнать раньше пользователя
«Ключевая концепция — мы должны узнать сильно раньше, чем пользователи, о том, что что-то не так, что где-то какие-то пиковые нагрузки. И нам важно соблюсти баланс, чтобы у тебя не сыпались алерты бесконечно, на которые перестанут реагировать, а вычленить самое главное. И важно, чтобы была реакция, желательно мгновенная», — говорит Илья Потанин. Одновременно приходится следить, чтобы ИТ, ИБ и инженеры не тратили первые минуты на выяснение, кому принадлежит проблема.
Но даже идеально настроенный мониторинг не отменяет следующего вопроса: кто будет отвечать за случившееся. Ахметжан Махмутов вспоминает, что во Владимирской области при инцидентах старались назначать одного ответственного, который ведет проблему от начала и до устранения последствий. Иначе техническая неисправность легко отправляется путешествовать между подразделениями.
Но пользователь не знает, какая именно служба сейчас ищет причину, у кого закончился рабочий день и на чьей стороне не поднялся канал. У него просто не работает услуга. Поэтому после технического сбоя появляется еще одна работа — объяснить происходящее людям. Причем начинать ее лучше до того, как отсутствие информации заполнят сами пользователи.
Со временем госорганы стали иначе выстраивать коммуникацию с гражданами. «Сначала мы старались лишний раз не говорить о том, что что-то может не работать. Потом научились работать с информационным полем на опережение: объяснять людям, что мы делаем все возможное, но часть ограничений связана именно с необходимостью обеспечить безопасность», — рассказывает Наталья Никольская. Это особенно важно сейчас, когда электронная услуга уже не воспринимается как дополнительный удобный канал. Для многих она и есть обычный способ взаимодействия с государством.
В этом смысле часть ответственности невозможно ни централизовать, ни передать подрядчику. Федеральная платформа может принять на себя нагрузку, внешний исполнитель — сопровождать систему, центр компетенций — собрать специалистов из нескольких ведомств. Но объяснять гражданам, почему услуга не работает и когда ситуация изменится, все равно придется тому, кто эту услугу им предоставляет.
Вместо заключения
За несколько нажатий на экране пользователь сегодня получает услугу, за которой может стоять федеральная платформа, региональный ЦОД, собственная разработка, несколько подрядчиков и библиотека, написанная вообще кем-то третьим. В обычный день эта конструкция почти не видна. Ее устройство становится особенно хорошо заметно, когда перестает работать хотя бы одно звено.
Участники дискуссии не предложили единой модели, по которой следует строить ГИС. У всех все по-разному. Можно не держать весь год серверы ради одного дня записи в школу. Можно отдать федеральному центру очередь за охотничьим билетом. Можно нанять подрядчика и открыть ему маленькую калиточку вместо ворот. Можно даже смириться с тем, что выращенный специалист через несколько лет уйдет в финтех.
Запуск вообще оказывается самой короткой частью жизни государственной системы. Потом начинаются годы эксплуатации, смена подрядчиков и сотрудников, новые требования, обновления, пики нагрузки и технологии, которых не было в первоначальном проекте. Поэтому зрелость ГИС проверяется тем, что происходит с ней через пять или десять лет.
Еще в начале дискуссии модератор Рустэм Хайретдинов сформулировал одну из самых простых проверок всей этой сложной конструкции. Руководству все равно, из-за чего не работает сервис. Хуже всего, когда ИТ и ИБ начинают перебрасывать проблему друг другу со словами: «Это ваша проблема, у нас всё хорошо».
Пользователю тем более неинтересно, на чьей стороне произошел сбой и кто за него отвечает. Для него хороший государственный сервис по-прежнему выглядит предельно просто — нажал кнопку и получил услугу.
Опубликовано 30.08.2026
