УправлениеИТ в бизнесе

Валгалла для консультанта

Павел Потеев | 07.12.2010

Валгалла для консультанта

Как ИТ-руководитель, я уже давно и регулярно работаю с сервисными ИТ-компаниями. Мои наблюдения показывают, что возраст консультантов и руководителей проектов, как правило, не превышает 32-х лет. Затем начинает происходить их профессиональная миграция в другие области и на другие роли.Как ИТ-руководитель, я уже давно и регулярно работаю с сервисными ИТ-компаниями. Мои наблюдения показывают, что возраст консультантов и руководителей проектов, как правило, не превышает 32-х лет. Затем начинает происходить их профессиональная миграция в другие области и на другие роли.

Этот переход осуществляется по одному из нескольких типовых сценариев. Об этом позволяет судить как опыт моих коллег и представителей поставщиков, так и мой собственный опыт, который я приобрел, работая некоторое время назад  в консультационной отрасли. Часто сценарий миграции связан с карьерным переходом консультанта в направление ИТ-менеджмента.

Проанализируем возможности ИТ-консультанта по накоплению опыта, востребованного в ИТ-менеджменте. Отметим пути практической реализации сценария перехода. Раскроем типичные риски и опишем подходы, позволяющие реализовать указанный переход сравнительно быстро и последовательно.

Профессиональный портрет ИТ-консультанта

Как отмечается в методических руководствах по профессиональному консультированию  и как показывает опыт, ИТ-консультанта отличают следующие характерные черты: прежде всего, он компетентен в области аппаратного и программного обеспечения средств вычислительной техники; знает прикладное программное обеспечение в своей области; хорошо ориентируется в областях его применения. И, конечно же, он отвечает личностным требованиям к профессиональным консультантам.

Наличие в работе частых переездов, перебросок с проекта на проект, переходов от клиента к клиенту, постоянных контактов с большим количеством людей и непрерывных переработок приводят к тому, что для консультантов характерно сравнительно быстрое наступление психологической усталости. Это ощущение приходит, как правило, через 4-5 лет.
Многие консультанты с указанными обстоятельствами мирятся, считая их неизбежным побочным эффектом карьерного старта и развития. Но со временем у большинства нормально развивающихся людей на первый план выходят приоритеты семьи, бытовой стабильности, а также карьерного роста в бизнес-иерархии.

Жизнь после консалтинга?

Перечислим некоторые наиболее вероятные сценарии развития карьеры ИТ-консультанта:
•    вертикальный рост в индустрии консультирования;
•    горизонтальное развитие в индустрии консультирования (например, переход в продажи консультационных услуг);
•    рост через накопление экспертных знаний;
•    создание своего бизнеса профессиональных услуг;
•    уход из консультирования в бизнес-функцию;
•    переход к работе ИТ-менеджера или ИТ-директора.

При планировании карьерного роста в консультационном бизнесе по вертикали следует помнить, что сервисные фирмы имеют, как правило, плоские структуры. Вследствие этого карьерный рост ИТ-консультанта в пределах конкретной фирмы может выражаться в переходе на должность сначала руководителя проектов, а затем руководителя практики (и, если повезет, получения статуса партнера). Но из-за, как правило, небольшого числа уровней управления количество мест оказывается невелико. Если выйти за пределы фирмы, то карьерный рост ИТ-консультанта может выражаться в переходе на должности руководителя в фирмах-конкурентах.

Есть категория специалистов, которые на протяжении всей своей профессиональной жизни работают и развиваются как эксперты в определенной предметной ИТ-области (например, функциональные модули SAP, базы данных, системы безопасности). Для кого-то это подходит, другим же хочется перемен, сопутствующих статусу руководителя.
Если консультант покидает ИТ–профессию, то он может найти применение в «своей» функциональной области (финансы, производство, логистика, управление персоналом).

Нередко в порядке развития карьеры консультант стремится перейти к должности, где востребованы как опыт работы в индустрии профессиональных услуг, так и представления о работе ИТ-менеджера или ИТ-директора. Некоторые ИТ-консультанты полагают, что их опыт консультирования сам по себе достаточен для успешного управления функцией ИТ.

Покажем, что этот опыт позволяет подготовиться к переходу к роли ИТ-директора лишь частично. В частности, ответим на два вопроса:
1.    Какие знания, умения, навыки, компетенции и личные качества можно получить посредством работы консультантом, а какие необходимо сформировать и развивать дополнительно?
2.    Как построить этапы карьерного перехода?

Опыт консультанта

Практика консультирования предоставляет немало возможностей ИТ-консультантам, задумывающимся о карьере ИТ-директора, для формирования у себя необходимых знаний, умений, навыков, компетенций и личных качеств. Отметим некоторые из них.

Бизнес-аспект
Так как консультант работает не столько с программами, сколько с бизнес-процессами, индустриями и организациями, то его работа предоставляет серьезные возможности для изучения процессов сбыта, производства, закупок, бухгалтерского и управленческого учета, логистики. В частности, консультант (через проекты, выполняемые для глобальных процессно-ориентированных компаний или же компаний, совершенствующихся в этом направлении), может ознакомиться с лучшими достижениями в соответствующих сферах деятельности.

Профессионально-личностный аспект
Так как консультант работает не столько с компаниями, сколько с людьми (представителями клиентов, своими коллегами и другими сотрудниками), взаимодействуя с ними и управляя ими в процессе работы, то консультирование, в части формирования личности, создает надежную платформу для подготовки руководителя. В частности, оно учит структурно мыслить, управлять собственным временем и, главное, внедрять организационные изменения и улаживать конфликты. Последние могут быть обусловлены как реакцией на изменения, так и стрессами, которые сопутствует проектной работе.

Три роли ИТ-директора

Теперь рассмотрим рабочие роли, свойственные современному ИТ-директору:
1)    Управляющий ресурсами (ИТ-активами, инвестиционными и операционными бюджетами, поставщиками, ИТ-специалистами).
2)    Управляющий портфелем технологий, используемых предприятием.
3)    Член совета директоров фирмы или управляющей группы бизнес-подразделения.

Следовательно, для реализации консультанта в роли ИТ-директора необходима его «доводка» в следующих областях:
•    руководство подразделением, планирование работ, подбор персонала, управление операциями и организационной структурой;
•    работа в управляющей группе предприятия, разработка и реализация стратегии его развития, обеспечение операционной прибыльности, предотвращение и ликвидация кризисных ситуаций;
•    закупки, выбор поставщиков (технологий, услуг, техники), переговоры, установление и регулирование отношений с поставщиками;
•    проектирование архитектуры ИТ-решений и технологий.

Естественно, что планирование развития портфеля технологий на предприятии требует понимания их возможностей и тенденций развития в таких областях, как бизнес-системы, внутренние и глобальные сети, цифровая передача голоса и изображения, средства ИТ-безопасности и др. Необходимо также понимание того, как эти технологии взаимодействуют в комплексе. Понятно, что диапазон этих технологий, по сравнению с тем диапазоном, с которым имеет дело консультант, гораздо шире, и, следовательно, ИТ-консультанту, пытающемуся реализовать свой карьерный рост в области ИТ-управления, необходимо усвоить много новой информации.

Возвращаясь к личностному аспекту, отметим, что работе на руководящих должностях сопутствует, как правило, следующее:
•    Каждый рабочий день ИТ-директора требует принятия решений и осуществления действий в областях, с которым консультант обычно не сталкивается.
•    Не реже чем раз в неделю происходят события, которые достаточно серьезно портят настроение.
•    Не реже, чем раз в месяц, происходят события, которые могут привести к корректировке средне- или долгосрочных планов.
•    Не реже чем раз в год происходят события, которые создают серьезные риски для развития карьеры руководителя.

Консультирование в какой-то части развивает навыки, позволяющие эффективно работать в таком режиме. Но далеко не всякий, даже достаточно опытный консультант бывает к нему готов. В первую очередь — по причине иной меры ответственности руководителя. Ведь консультанта, в случае его грубой ошибки, вероятнее всего, просто переведут на другой проект. А при возникновении конфликтов или ошибок руководителя ставкой могут оказаться как планы развития бизнеса организации, так и место самого руководителя в управляющей группе.

=======================================================
Пример 1. Работа с управляющей группой
Если отношения ИТ-директора с Советом директоров хорошо структурированы, то «запрос» от бизнес-организации к ИТ имеет две составляющие: оказание ИТ-услуг и выполнение проектов развития.
Услуги, как известно, характеризуются количественными и качественными показателями, а также такими параметрами, как SLA и т.п. Например, к показателям ИТ-услуг относятся скорость и топология сетевых подключений площадок, количество обслуживаемых рабочих станций и телефонов, гарантированное время предоставления ответа на вопрос пользователя.
Проекты развития, которые организация хочет реализовать, могут состоять, например, во внедрении новых систем или расширении их функциональности или в обьединении ИТ-организаций при сделках  слияний или поглощений бизнесов.
Средств и ресурсов для покрытия всех запросов, как правило, недостаточно. Управление ожиданиями руководства бизнес-подразделения и коллег-директоров осуществляется через комбинацию работы с фактами и дипломатических усилий. Результатом должен стать один из следующих вариантов консенсуса:
•    установление приоритета одних проектов по отношению к другим, возможно, отказ от каких-то проектов;
•    выделение дополнительных ресурсов для выполнения «запроса» бизнес-организации в полном обьеме;
•    принятие бизнес-руководством факта ограниченности ресурсов и ограничение объема «запроса».

Крайне желательным условием успешности в управлении ожиданиями является наличие взаимного доверия между ИТ-руководителем и директорами других направлений.
---------------------------------------------------------------
Пример 2. ИТ-закупки и управление активами
Успешное решение задач ИТ-закупок и управления активами основано на трех основных принципах: стандартизация, централизация закупок и учет.
Пренебрежение принципом стандартизации (т.е. ограничения состава номенклатуры используемой техники) приводит к неуправляемости инфраструктуры и увеличению затрат на поддержание ИТ-процессов. До сих пор встречаются компании (особенно в малом и среднем бизнесе), в которых модели компьютеров и телефонов пользователи выбирают по каталогам ближайших магазинов электроники.
Отсутствие централизации закупок означает появление избыточных и неконтролируемых затрат. Отсутствие учета на всех этапах жизненного цикла техники приводит к затруднениям в планировании развития инфраструктуры и возможностей ее поддержки.
---------------------------------------------------------------
Пример 3. Центр затрат с вашим именем
При вступлении в должность руководителя подразделения вы получите ответственность за планирование и исполнение операционного и инвестиционного бюджетов. Высшей математики в этом нет, но необходимо научиться разбираться с бухгалтерскими счетами и постатейным сравнением плана и фактических затрат.
Следует научиться различать капитальные вложнения и операционные затраты, а также особенности их отражения в учете предприятия.
Разберитесь в моделях разнесения ИТ-затрат на подразделения предприятия. Для этого потребуется хорошее взаимодействие с финансовым директором. Оно необходимо также для работы по широкому кругу вопросов, связанных с ERP-системой предприятия.
=================================================

Пока вы в роли консультанта

Приведем некоторые рекомендации, связанные с самоподготовкой консультанта к карьерному росту, переходу вверх по иерархии, в сторону расширения обязанностей и усложнения роли. Обратим внимание на ресурсы, доступные для использования в этих целях без отрыва от основной на текущий момент работы, когда консультант часто занят в одном или нескольких проектах, и когда нередко у него имеется единственное желание — донести поздним вечером голову до подушки.

Наблюдайте

Внимательно наблюдайте за тем, что делает ваш руководитель и что делают руководители, с которыми вы встречаетесь у клиентов. Анализируйте все это и отвечайте на вопросы: Что? Как? Почему?
Наблюдайте, как они мотивируют своих сотрудников, как представляют и обосновывают свои идеи, как работают над предотвращением и ликвидацией кризисов. Находите обоснование мотивации их поступков в различных ситуациях. Полученный опыт даст вам немало идей для построения вашей ролевой модели руководителя.
Наблюдайте и анализируйте работу руководителей сбытовых, производственных и иных подразделений, не связанных с ИТ (финансы, закупки, производство, управление персоналом). Ведь тогда, когда вы войдете в состав управляющей группы предприятия, руководители этих подразделений станут вашим ближайшим рабочим окружением.

Изучайте

Какой бы ни была ваша рабочая занятость, время для чтения можно найти всегда: в дороге, в самолете, в минуту ожидания. Главное – задаться целью его найти.
Для того. чтобы не терять время и взять лучшее от рынка деловой литературы, используйте следующие рекомендации:
•    проработайте хотя бы по одной хорошей книге по бухгалтерскому учету, управленческому учету, управлению операциями и производством, управлению закупками и логистикой, управлению персоналом, управлению продажами, безопасности бизнеса, общей психологии, психологии влияния, технике переговоров;
•    ищите книги и статьи менеджеров-практиков, руководителей проектов или организаций, нашедших время написать о том, что, как и почему они делают;
•    не пренебрегайте жанром воспоминаний или биографий руководителей таких компаний, как McDonalds, Intel, Chrysler, IKEA, Wall-Mart, Coca-Cola и т. п. Это позволит ознакомиться с работой и развитием различных индустрий.

Если время и возможности позволяют, то вы можете получить многие необходимые для работы в должности ИТ-директора знания путем участия в корпоративных образовательных программах или обучении по программам MBA (Master of Business Administration).

Делайте

Эффективным приемом накопления опыта руководящей работы может быть переход на роль руководителя проектов. В этой роли профиль компетенции меняется так, что функциональные знания составляют в нем не более половины общего объема. Вторая половина состоит из знаний методологии управления проектами, бюджетом, командой специалистов (представителей клиента и ваших коллег) и рисками.
В процессе выполнения этой работы вы, возможно, столкнетесь с ситуациями, в которых имеющиеся у вас функциональные знания и опыт предыдущего уровня работы будут не столько помогать, сколько мешать. Например, когда в работе проектной группы возникнут задержки, то может появиться соблазн «отодвинуть» консультантов от клавиатуры и позаниматься настройкой системы. Этого делать ни в коем случае не нужно. Иначе фокус вашего внимания сместится с основной задачи руководителя (завершение проекта в срок, без превышения бюджета, с достижением целей), и вы из ответственного за успех проекта превратитесь в фактор риска.

Цели и методы

В зависимости от сочетания целей и обстоятельств, возможны два варианта перехода консультанта на позицию ИТ-директора: одноступенчатый и многоступенчатый.

Если масштабы ИТ-подразделения и компании невелики, то приход консультанта на позицию ИТ-директора этой компании возможен. Существует также вероятность непосредственного перехода консультанта на позицию ИТ-директора в том случае, когда он становится ИТ-директором в компании, которая являлась до этого его бывшим клиентом.

Во всех других случаях потребуются один или два промежуточных шага, которые подготовят консультанта к роли ИТ-директора. Это аналогично тому, когда врач, получивший достаточную теоретическую подготовку, допускается к медицинской практике, то есть работе с пациентами, не сразу, а лишь после того, как пройдет обучение в ординатуре.
В рассматриваемом случае роль ординатуры может выполнить, например, работа в роли руководителя группы поддержки ИТ-приложений, инфраструктуры или проектного офиса. Весьма эффективной ступенькой перехода консультанта на позицию ИТ-директора может стать, например, должность руководителя в отделе обслуживания клиентов, финансово-расчетном центре или группе разработок бизнес-процессов, новых продуктов или услуг. Подобные виды работ непосредственно не относятся к ИТ, но это один из эффективнейших способов как понять работу бизнеса, так и научиться управлять. После этого целесообразно вернуться в ИТ-сферу, но уже в новой роли и, главное, с бизнес-опытом.

Как показывает практика, общей для всех «дороги к успеху» нет. Однако накопление жизненного и профессионального опыта, получение знаний и расширение кругозора дадут основу для построения индивидуальной траектории, отвечающей вашим целям, возможностям и жизненным обстоятельствам.

Павел Потеев, ИТ менеджер, Восточная Европа, ООО «Руукки Рус»
Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, член экспертного совета журнала IT Manager


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
Почему бы при «смартовании» цели не подумать о некоторой геймификации?
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Онлайн-конференция «Открытые дни Directum»
ОНЛАЙН
Бесплатно
21.04.2021 — 22.04.2021
10:00–13:30
Blockchain Life 2021
Москва, Music Media Dome
2 390 руб
21.04.2021 — 22.04.2021
08:00–20:00
Hot Mobile&Backend: офлайн-митап в Санкт-Петербурге
Санкт-Петербург, ул. Казанская, 7 (пространство Freedom, залы «Библиотека» и Brandroom)
24.04.2021
11:00
Онлайн-конференция IT Entrance
ОНЛАЙН
Бесплатно
24.04.2021
10:00-15:00
Конференция Marketing Weekend 2.0
ОНЛАЙН
300 руб
24.04.2021 — 25.04.2021
11:00–17:00