Марат Муллагалиев: «Цифровая трансформация банков больше не ИТ-проект, а вопрос развития бизнеса»
Банковский сектор в 2026 году столкнулся с новым этапом цифровой гонки. Рост требований к отказоустойчивости, внешние изменения и резкое ускорение внедрения ИИ вынуждают банки обновлять и пересобирать свою технологическую архитектуру. Экс-зампредседателя правления Азиатско-Тихоокеанского Банка Марат Муллагалиев за последние годы руководил подобными проектами в целом ряде банков и считается одним из ведущих российских экспертов в области цифровой трансформации финансового сектора. В разные годы он развивал цифровые сервисы, управлял интеграцией банков после сделок слияния по собственной модели, а сейчас курирует программу технологической модернизации одного из крупных российских банков.
Поговорили с экспертом о том, почему цифровая трансформация из задачи ИТ-подразделения превратилась в вопрос устойчивости всего бизнеса, а также о технологиях, на которые стоит обратить внимание уже сейчас.
Марат, за почти 20 лет работы в банковской сфере вы стояли у истоков цифровизации, развивали мобильный банкинг и не раз сталкивались с ситуациями, когда устаревшие ИТ-ландшафты влияют на бизнес. Когда вам стало ясно, что устаревшая архитектура несёт стратегические риски?
С этой проблемой я сталкивался и при развитии цифровых сервисов, и во время масштабных M&A-интеграций в Промсвязьбанке (ПСБ), где объединение банков в единый бизнес потребовало синхронизации различных платформ и клиентских баз без потери качества обслуживания.
Понимание складывалось постепенно, но сейчас уже более чем очевидно, что работа с устаревшими ИТ-стеками и разрозненными платформами замедляет вывод продуктов, повышает операционные риски и ограничивает возможности для роста.
Главный риск — потеря скорости: если запуск нового продукта требует доработок десятков разрозненных систем, банк начинает проигрывать более гибким игрокам.
Сегодня цифровая трансформация банков — уже не ИТ-проект, как это было ещё лет пять назад, а вопрос развития бизнеса.
Одним из катализаторов серьёзных технологических перемен стало изменение внешних условий. Вы отвечали за стратегию технологической трансформации Азиатско-Тихоокеанского Банка. Какие результаты цифровой трансформации под вашим руководством вы считаете ключевыми для банка и отрасли?
Я бы выделил три ключевых результата.
Первое — технологическая независимость. Мы вели скоординированную программу технологического обновления: миграцию автоматизированной банковской системы, переход с Windows на Linux, модернизацию дата-центра и процессинговой инфраструктуры, а также запуск аналитической CRM. Программа охватывает 132 системы и сервиса, а её бюджет составляет несколько миллиардов рублей.
Для Банка это означает снижение вендорских и лицензионных рисков. Для отрасли — формирование практической модели перехода на новую технологическую архитектуру без остановки бизнеса и нарушения непрерывности обслуживания клиентов.
Второе — искусственный интеллект как операционный слой, а не экспериментальная технология. В Банке мы с командой прорабатывали 135 инициатив по применению искусственного интеллекта и ИИ-агентов. Было принципиально важно, чтобы искусственный интеллект привязывался к конкретным бизнес-процессам и измеримым операционным результатам, а не внедрялся ради самой технологии
Третье — цифровизация клиентской базы. АТБ обслуживает более 340 тыс. физических лиц, а также более 28 тыс. корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса.
Для отрасли ключевое значение имеет тиражируемость. Подходы, которые мы отрабатывали, — технологическая независимость, применение искусственного интеллекта на уровне операционных процессов и продуктовая модель — могут использоваться и в других банках, поскольку направлены на решение структурных, а не точечных задач.
Подобными трансформациями вы руководили в банках разного масштаба — от локальных до крупнейших банков, включённых Банком России в перечень системно значимых. Верно ли считать, что скорость изменений важнее масштаба банка?
Безусловно. В небольшом Татфондбанке я фактически выстраивал систему управления розничными продажами с нуля: внедрял модели продаж, систему мотивации и контроля качества, развивал филиальную сеть.
Позже, уже в ПСБ, речь шла о задачах совершенно другого масштаба — за три года под моим руководством моя команда создала продуктовую фабрику, запустила новые продуктовые платформы и интегрировала четыре банка.
Этот опыт показал мне, что масштаб сам по себе не определяет скорость изменений. Если банк работает на локальном рынке, но быстро выводит новые сервисы и оперативно реагирует на изменения рынка и регуляторной среды, он способен конкурировать с гораздо более крупными игроками.
Именно поэтому цифровая трансформация банков больше не сводится к внедрению отдельных ИТ-решений. Речь идёт о способности перестраивать процессы, продуктовую логику и архитектуру так, чтобы банк мог не просто сохранять позиции, а оставаться значимым для клиента в условиях постоянных изменений.
В прошлом вы руководили цифровыми проектами, а сейчас отвечаете за технологическую стратегию банка и, по версии «Коммерсанта», входите в пятёрку сильнейших директоров по цифровой трансформации в России. Что, по вашему опыту, изменилось в роли CDTO за последние годы?
За последние годы роль CDTO изменилась кардинально. Я прошёл путь от развития отдельных цифровых каналов и внедрения аналитических решений до управления стратегией цифровой трансформации всего банка.
Сначала я внедрял предиктивную аналитику и систему управления взаимоотношениями с клиентами — CRM, затем отвечал за стратегию развития розничного бизнеса, запуск продуктовой фабрики и новых платформ, а также за интеграцию четырёх банков. Этот кейс стал одним из крупнейших проектов такого рода на российском банковском рынке. Сегодня я курирую ИТ-стратегию и крупную программу технологического обновления.
Если раньше CDTO отвечал преимущественно за автоматизацию отдельных процессов и внедрение новых технологий, то сегодня CDTO — это, по сути, архитектор изменений на уровне всего бизнеса.
Моя задача — не просто внедрять ИТ-решения, а выстраивать стратегию развития, обеспечивать технологическую устойчивость, синхронизировать интересы бизнеса и ИТ, формировать команды и управлять крупными трансформационными программами.
В ряде крупных трансформаций вы делали упор не столько на технологии, сколько на изменение принципов работы команд. Почему именно такая практика оказалась для вас определяющей?
Можно внедрить самые современные платформы, но если бизнес, ИТ и сервисные подразделения работают изолированно друг от друга, скорость изменений будет низкой.
Поэтому моя команда сделала упор на кросс-функциональные команды, подходы Agile и SAFe, общую ответственность за результат и культуру постоянных изменений — инструменты, которые позволяют эффективнее работать над сложными масштабными проектами.
Это позволило выстроить систему управления кампаниями и CRM-продажами в дистанционных каналах, повысить конверсию и увеличить продажи. В одном из банков, например, с использованием Agile-подходов я реализовал программы «Розничный кредитный конвейер» и «Новая карточная платформа». Это позволило повысить персонализацию клиентского сервиса.
При этом банк, в котором вы проводили масштабные технологические изменения, должен бесперебойно обрабатывать данные и проводить операции в шести часовых поясах. Какие самые сложные трансформационные задачи вы решали и какие результаты это принесло?
Самое сложное в трансформации такого масштаба — менять фундамент, не останавливая работу банка ни на минуту. АТБ работает в шести часовых поясах, поэтому технологического окна, когда система простаивает, у нас фактически нет: пока закрывается операционный день на Дальнем Востоке, начинается новый в европейской части. Любую миграцию мы обязаны проводить без остановки обслуживания клиентов.
Самой сложной задачей я считаю параллельную перестройку сразу нескольких слоёв инфраструктуры. Каждый из проектов критичен сам по себе, а мы ведли их скоординированно — в рамках единой программы технологического обновления с бюджетом в несколько миллиардов рублей и охватом 132 систем и сервисов. Ключевой результат — банк прошел этот этап без сбоев в обслуживании клиентов. Цифровые каналы продолжают работать бесперебойно. По моей оценке, ими пользуются около 80% активной розничной клиентской базы и практически 100% активных корпоративных клиентов.
Второй результат — снижение зависимости от внешних поставщиков программного обеспечения и связанных с этим лицензионных рисков, а также повышение управляемости технологической инфраструктуры.
Отдельно выделю опыт ПСБ — проект интеграции четырёх банков в 2020–2024 годах, один из крупнейших проектов такого рода на российском рынке. Сложность заключалась не только в переносе активов, но и в объединении продуктовых линеек, клиентских путей и цифровых каналов без нарушения непрерывности обслуживания.
Результатом розничной трансформации стал рост операционной прибыли на 84%, розничного кредитного портфеля — на 96%, эмиссии карт — на 138%, активной клиентской базы — на 51%.
За последние годы вы работали в разных банках. Насколько внешние факторы и изменения регуляторной среды повлияли на ваши подходы к управлению ИТ-архитектурой?
Сегодня банкам необходимо постоянно адаптироваться и обеспечивать бесперебойную работу базовых сервисов.
Банки вынуждены совмещать цифровую трансформацию с импортозамещением, а значит, выстраивать более сложную, но более управляемую технологическую архитектуру.
Это часто означает использование нескольких решений вместо одного привычного технологического стека, что повышает риски на стыках систем и требует более строгого управления интеграциями, данными и тестированием.
На первый план вышли киберустойчивость, контроль поставщиков, возможность быстрого обновления и снижение зависимости от внешних факторов. Регуляторная среда также усилила требования: безопасность, работа с данными и цифровыми каналами делают технологическую архитектуру зоной ответственности не только ИТ, но и комплаенса.
С подобной задачей я столкнулся в банке, где реализуется масштабная программа технологического обновления: переход на новую автоматизированную банковскую систему, обновление процессингового центра и развитие аналитической платформы.
Я рассматриваю эти проекты не как набор отдельных ИТ-задач, а как единую программу повышения технологической независимости и устойчивости банка. При этом опыт интеграции четырёх банков показал мне, насколько важно заранее обеспечивать совместимость систем, корректную работу с данными и управляемость архитектуры. Сегодня эти принципы особенно важны, поскольку к технологическим требованиям добавились новые регуляторные и внешние ограничения.
Как член Совета по устойчивому развитию российской Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий, объединяющего ведущих представителей отрасли, вы имеете возможность видеть ключевые проблемы индустрии. Какие вызовы сейчас стоят перед компаниями и какие практики, сформированные в ходе вашей работы, могут быть полезны крупным организациям?
Сегодня компаниям важно обеспечивать технологическую независимость, поддерживать устойчивость ИТ-систем, управлять сложной архитектурой и одновременно не снижать скорость развития бизнеса. При этом нельзя решать каждую проблему отдельным проектом.
Я пришёл к тому, что цифровую трансформацию нужно рассматривать как единую управленческую систему. Важно понимать, какие задачи действительно влияют на бизнес, заранее оценивать состояние инфраструктуры, выстраивать единые подходы к данным и интеграциям и только после этого выбирать конкретные технологии.
Такой подход я применял при реализации крупных программ в банках: от развития аналитических систем и дистанционных каналов до создания продуктовой фабрики, обновления ключевых платформ и интеграции нескольких банков.
Особенно важна сегодня способность организации адаптироваться. В условиях постоянных изменений недостаточно просто заменить одну систему другой. Необходимо строить архитектуру так, чтобы она оставалась управляемой, позволяла быстро подключать новые решения и не создавала критической зависимости от одного поставщика.
Именно поэтому я считаю важными поэтапную модернизацию, контроль интеграций и качество данных.
Восемь лет назад в одном из банков вы внедряли предиктивную аналитику и собственные аналитические инструменты — новые тогда решения, которые существенно повлияли на развитие банковской отрасли. Какие технологии с подобным уровнем влияния вы ожидаете в ближайшее десятилетие?
На мой взгляд, сильнее всего на развитие банков повлияют три группы технологий: искусственный интеллект и агентные системы, современная архитектура данных, а также цифровая идентификация и защищённая инфраструктура. Все остальные технологические решения во многом будут производными от этих направлений.
По мере того как банковские сервисы становятся всё более цифровыми, растёт цена любого инцидента — от мошенничества до сбоев в работе критически важных систем. Поэтому технологии защиты, обнаружения аномалий, управления доступом и обеспечения непрерывности бизнеса станут не вспомогательными, а базовыми. Этот сдвиг происходит уже сейчас.
Отдельно я бы выделил автоматизацию комплаенса и антифрода. Регуляторная среда становится сложнее, а мошеннические схемы — изощрённее. Значит, банку нужны технологии, которые помогают не только быстрее обслуживать клиента, но и своевременно выявлять риски, предотвращать их реализацию и принимать превентивные меры.
Опубликовано 28.08.2026
