Эксклюзивная дистрибуция
ВОПРОС. Сколько у вашей компании вендоров, с которыми заключены эксклюзивные договора?
Игорь Белик,
коммерческий директор Treolan:
У Treolan нет договоров по эксклюзивной дистрибуции. Мы являемся классическим дистрибьютором и стараемся сосредоточиться на развитии своих логистических, финансовых и пресейловых сервисов. Мы считаем, что задача дистрибьютора – выводить товар в канал. Основная же работа по продвижению самой продукции лежит на производителе. Подписание эксклюзивного дистрибьюторского соглашения – это попытка вендора переложить работу по продвижению своей продукции на дистрибьютора. К ней прибегают, когда у вендора не хватает бюджета или возможностей, чтобы делать это самостоятельно. Таким образом, по условиям эксклюзивного контракта, помимо непосредственно дистрибуции, дистрибьютор становится представителем вендора в вопросах маркетинговой поддержки.
Павел СУРИН,
директор по закупкам компании «Марвел-Дистрибуция»:
Эксклюзивный контракт — товар штучный. В первую очередь это связано с тем, что вендор рационально стремится обезопасить себя и доверяет дистрибуцию нескольким игрокам. Поэтому я бы ответил на ваш вопрос так: у нас есть эксклюзивные договора, но их немного. Это скорее приятное исключение из правила.
ВОПРОС. Насколько распространена практика эксклюзивных отношений дистрибьютора с вендором?
Василий Дубинин,
президент ГК NGS Distribution:
Да, сейчас подавляющее большинство компаний мультивендорные. Борьба за эксклюзив, которая шла в 90-е годы, провоцировалась дефицитом. Заветная мечта тех лет – найти редкий товар и максимально снять сливки с его продажи. А самый простой способ добиться этого – быть единственным продавцом на рынке. Однако еще раз хочу отметить: к дистрибуции это имеет косвенное отношение. В наше время известный и «самопродаваемый» продукт никто не отдаст в одни руки. С другой стороны, найти такой товар с нерастраченным потенциалом тоже очень сложно. Сегодня эксклюзивные права готовы предоставить вендоры, которые нуждаются в активной маркетинговой поддержке или не имеют желания и ресурсов для выхода на новый рынок. В этой ситуации дистрибьютор берет на себя ряд обязательств и рисков, помогает сформировать каналы сбыта, и эксклюзивное соглашение позволяет ему получить отдачу от вложенных средств и усилий.
Максим Сорокин,
президент OCS:
Эксклюзив встречается нечасто. И, конечно, только там, где важен value-add дистрибьютора. Действительно, бывают ситуации, когда только наличие эксклюзива позволяет грамотно и эффективно концентрировать усилия и инвестиции для развития продукта, технологии или сегмента. Но на определенном этапе развития необходимо расширение канала. И даже сам эксклюзивный дистрибьютор становится в этом заинтересован, если возникли условия, когда для дальнейшего развития нужна масса. Для рассудительного и дальновидного дистрибьютора иметь одного-двух-трех (в зависимости от конкретных условий) конкурентов – то что надо. Это общий подход, тут каждая ситуация уникальна и требует отдельного анализа. А вот «овердистрибьюшен» – это отвратительно и губительно для рынка. Если вендор хочет, чтобы у него было 6-8-10 дистрибьюторов, это откровенно паразитирующая политика, попытка поюзать канал сегодня с наплевательством на то, что будет с каналом и рынком завтра.
Василий Селюминов,
исполнительный директор компании Landata:
Эксклюзивные отношения хороши на начальном этапе бизнеса вендора в России или же когда речь идет об определенных нишах. В других случаях вендор рискует «умереть» на рынке или в лучшем случае остаться нишевым игроком. Один дистрибьютор, даже крупный, не может на протяжении долгого времени расширять рынок и обеспечивать максимальный масштаб. Количество прямых партнеров вендора на российском рынке должно соответствовать размеру бизнеса: если их слишком много, возникает абсолютно ненужная вендору конкуренция, и все дистрибьюторы теряют маржу, а в итоге – интерес к этому бизнесу. Если же спрос большой, но не может удовлетворяться силами имеющихся дистрибьюторов, то, по сути, сдерживается рост доли вендора на рынке – в этом случае более активные конкуренты могут просто «съесть» ее.
Игорь Белик (Treolan):
Многим игрокам рынка кажется, что это легкий способ заработать деньги. Однако здоровая конкуренция на IT-рынке необходима практически в любом сегменте для правильного формирования цены как в канале, так и для конечного заказчика. На рынке немало примеров, когда эксклюзивные дистрибьюторы не могли соизмерить уровень наценки и продаж. Это достаточно тонкая работа. В некоторых сегментах вендоры пытаются работать по этой схеме, заключая контракт с дистрибьютором, который в ответ инвестирует дополнительные ресурсы в этого вендора. Я знаю только один успешный случай такого подхода: когда у вендора нет достаточно ресурсов на продвижение своей продукции и ему нужно мотивировать дистрибьютора на инвестиции, он может дать эксклюзив на короткий период, один-два года. Но практически это признание в том, что вендор не может сам заниматься развитием рынка.
Павел СУРИН («Марвел-Дистрибуция»):
Модель эксклюзивного сотрудничества имеет свои преимущества для производителя, и порой они значительно превосходят риски: подобный вариант существенно сокращает издержки на содержание локального офиса и объем инвестиций в развитие канала. Кроме того, наличие одного дистрибьютора делает работу в канале более прозрачной, а потому более понятной и прогнозируемой. Подобные условия с большей готовностью предлагают небольшие производители. У нас есть такие примеры в департаменте «Мобильные телефоны и аксессуары» в направлении «Аксессуары». Значительно более редкий случай — заключение эксклюзивного соглашения с крупным вендором. Такой контракт, к примеру, у нас подписан с Extreme Networks, и сотрудничество длится уже более трех лет. Показатели совместной работы превзошли как наши ожидания, так и ожидания производителя. Более того, модель оказалась настолько успешной, что головной офис вендора распространил ее на весь регион High Growth Markets (HGM) — РФ, СНГ, Центральную и Восточную Европу. Высокие результаты достигнуты благодаря серьезным инвестициям с нашей стороны в продвижение бренда и создание соответствующей инфраструктуры: в кадровые ресурсы, сервисные центры, демонстрационные лаборатории, обучающие курсы. Отдельно надо выделить случаи, когда эксклюзивные права производитель предоставляет на определенную территорию. Наша компания имеет весьма обширную географию бизнеса, включающую государства постсоветского пространства. Вендоры часто разграничивают эти территории, поэтому, имея, к примеру, эксклюзив в Казахстане, его может не быть в России, и наоборот. Как пример успешного эксклюзивного сотрудничества можно привести наш контракт по продукции HTC в Казахстане. Производитель доверил нам развитие бизнеса в России и сделал ведущим партнером в Казахстане и не прогадал.
А в плане маржинальности есть преимущества?
С одной стороны, эксклюзивные отношения подразумевают большую маржинальность, так как дистрибьютор может сконцентрироваться на развитии бизнеса, не тратя сил и средств на конкурентную борьбу. С другой стороны, заключение эксклюзивного контракта требует от дистрибьютора тщательного финансового анализа и прогнозирования, так как предполагает значительный объем инвестиций. Например, совсем недавно сотрудникам нашего представительства в Грузии предстоял непростой выбор: ограниченная линейка одного производителя на эксклюзивных правах или полная линейка его конкурента, но без эксклюзива. Мы оценили ожидаемый коммерческий эффект от каждого предложения, и второй вариант оказался более выгодным. В целом статус эксклюзивного дистрибьютора одного, а тем более нескольких крупных производителей служит показателем успешности компании на рынке и повышает как общую, так и репутационную капитализацию компании.
Опубликовано 16.06.2014