Михаил Косилов: «Здоровый образ жизни – здоровый образ бизнеса»

У каждой корпорации свой подход к тим-билдингу: одни тратят круглые суммы на корпоративы со звездами эстрады, другие вывозят своих партнеров в Диснейленд. А ведущий ИТ-дистрибьютор – компания RRC – пошла своим путем: группа сотрудников и партнеров корпорации во главе с главным исполнительным директором Михаилом Косиловым совершила восхождение на Монблан. Кроме того, с сентября в RRC открывается клуб любителей бега, в который Михаил приглашает всех участников российского ИТ-рынка, включая конкурентов.

 

Михаил, и все-таки что повело вас на Монблан?

Я родился и вырос в Алма-Ате, практически в горах. Мальчишками мы бегали по горам, нередко забираясь на довольно большую высоту, только никто не называл наши детские забавы «восхождениями». Так что любовь к горам появилась у меня еще в детском возрасте. Но Монблан – мое первое серьезное восхождение. Что повело меня туда? Сложно сказать. Идея витала в воздухе несколько лет. Начнем с того, что некоторое время назад я всерьез занялся своим здоровьем, начал с оздоровительного бега. Со временем во мне все крепче укоренялось убеждение, что просто бегать – мало, нужно поставить себе какую-то цель. От своих знакомых, уже совершивших восхождение на Монблан, я наслушался о нем интересных рассказов. Пересказывал их друзьям, и в итоге мы пришли к тому, что это и есть наша цель и мы к ней начинаем готовиться. «Мы» – это тринадцать наших сотрудников и партнеров. Штурму Монблана предшествовала многомесячная подготовка, кому-то она далась легче, кому-то сложнее, но командный дух помог всем, а само восхождение стало как бы главным призом. Особенно полезным оно оказалось для здоровья участников: ребята похудели, подтянулись, оставили вредные привычки. К сожалению, некоторым кандидатам врачи не разрешили участвовать в восхождении, но они тоже выиграли: вплотную занялись своим здоровьем. В целом же восхождение, как и любой спорт больших достижений, скорее вредит здоровью, нежели помогает. Это работа в экстремальных условиях, на пределе возможностей. Но в совокупности, я думаю, баланс положительный.

 

«Командный дух», который вы упомянули, мне кажется ключевой фразой. Вряд ли покорение Монблана было задумано только в интересах здоровья.

Можно по-разному взглянуть на это мероприятие – с точки зрения связи бизнеса и спорта, бизнеса и здоровья. Один из тезисов, который я хотел бы сформулировать, состоит в том, что в бизнесе любые транзакционные издержки при подписании договоров обходятся очень дорого. Если мы с партнером друг другу не доверяем, то подписание договора может требовать огромных усилий с обеих сторон: ведь нужно обговорить все, что может произойти, а заодно, на всякий случай, оговаривается и все то, что «не может произойти». Это долго, дорого и хлопотно. Возникают издержки временнЫе и людские, и в конце концов обе компании теряют время и деньги. Если же с партнером выстроены доверительные отношения, то во многих случаях все вопросы решаются по телефону, а договор, если он нужен, оформляется задним числом. Все издержки исчезают, и любая транзакция становится существенно дешевле, эффективнее и быстрее. В горах происходит нечто очень похожее. Мы шли связками по трое-четверо. Если я кому-то в связке не доверяю, то лучше с ним не идти – упади он с гребня, упаду и я следом за ним. Здесь я доверяю партнеру свою жизнь в той же мере, как в бизнесе доверяю ему свои деньги. Это может показаться невероятным, но и на Монблане, несмотря на популярность этого восхождения среди туристов, время от времени случаются трагедии. Конечно, мы предприняли массу мер, чтобы все было безопасно. Но тем не менее стопроцентной безопасности достичь невозможно – это горы, и на том маршруте, по которому мы шли, каждый год гибнут люди. Нам очень повезло с погодой, поэтому все прошло гладко. А буквально на следующий день разразился шторм и скорость ветра на гребне превышала 200 км/ч. Среди тех, кто прошел весь путь в подобных сложных условиях, известный российский альпинист Александр Абрамов. Это человек, который не раз покорял Эверест.

 

Что было самым неожиданным?

Не могу сказать, что мы столкнулись с чем-то неожиданным, но по крайней мере один урок я извлек. Как я уже сказал, нас было 13 человек, из которых ни у кого, насколько я знаю, не было специальной подготовки по пребыванию в горах, все мы обыкновенные менеджеры – «айтишники», управленцы, работающие компьютером и авторучкой. Всем приходилось готовиться с нуля, хотя индивидуальные особенности организма каждого, естественно, вносили свои коррективы. Были ребята, которым, несмотря на упорство в подготовке, восхождение далось очень тяжело. Но их воля к победе и поддержка товарищей помогли. Подготовка и командная поддержка – все это позволило нам успешно преодолеть тяжелое испытание. Наши тренеры говорят, что с 90-х годов прошлого века не видели такой большой группы, состоящей из непрофессионалов, в которой все участники успешно завершили бы маршрут.

 

Тренировка, восхождение и сама поездка во Францию – весьма дорогое удовольствие?

Большую часть расходов по подготовке и организации восхождения взяла на себя наша корпорация – была потрачена часть маркетинговых фондов. Я склонен расценивать эти затраты скорее как инвестиции, нежели накладные расходы. В восхождении участвовали как партнеры, так и сотрудники RRC, и, возвращаясь к теме проверки горами, я глубоко убежден, что строить дальнейшие отношения в бизнесе нам будет намного проще. А инвестиции в человеческий капитал обязательно окупятся.

 

Как качества, необходимые для восхождения, такие как выносливость, настойчивость, чувство локтя и прочие, транслируются в личностные черты, необходимые для решения бизнес-задач.

На мой взгляд, параллели на тему связи личностных качеств человека в горах и в бизнесе прямые и очень короткие. Возьмем выносливость. Последняя фаза восхождения – это две ночевки и три дня. Последний день был самым длинным и самым тяжелым. Мы встали в два часа ночи, позавтракали, если это можно назвать завтраком, и в три часа отправились в путь, чтобы к рассвету подойти к вершине. С одной стороны, это очень красиво, а с другой – оставляет целый световой день для того, чтобы вернуться вниз. Цель достигнута, можно расслабиться. Но на самом деле расслабляться еще рано. С точки зрения безопасности, особенно из психологических соображений, путь вниз очень сложен – около 80% всех неприятностей происходит на спуске, а не на подъеме. В итоге наш финальный день продолжался больше шестнадцати часов. Это был очень тяжелый день. Выносливость – как физическая, так и психологическая – потребовалась всем без исключения членам команды. Повторюсь, эти же качества незаменимы и в бизнесе: настойчивость, выносливость, способность шаг за шагом идти к поставленной цели. Если мы вспомним кризисный 2008 год, то увидим похожую ситуацию: всем очень тяжело, продажи падают, масса непопулярных мер, сокращения, не верим, что дойдем, но нужно идти и шаг за шагом, сжав зубы, делать дело. На восхождении, может быть, тяжелее физически, здесь – психологически.

 

Насколько критерии отбора команды для восхождения перекликаются с таковыми при наборе персонала? В частности, приветствуете ли вы разнообразие точек зрения или считаете, что лучше и безопаснее набирать тех, кто мыслит так же, как и вы?

Уверен, что стратегия подбора по принципу «мыслить так же, как и я» тупиковая, она, скорее всего, быстро приведет коллектив во главе с незадачливым менеджером к поражению. Хотелось бы подчеркнуть, что сказанное не противоречит концепции команды единомышленников – здесь важно не допустить игры слов или подмены понятий. Когда мы говорим «команда единомышленников», то подразумеваем, что у нас есть общая цель. Мыслим мы при этом по-разному, а иногда и кардинально по-разному. В горах наша общая цель – подняться на вершину и безопасно спуститься, и каждый вносит свой вклад в достижение этой цели. Если говорить об общей цели в бизнесе, то, наверное, она проста. Как и любая коммерческая организация, мы нацелены на получение прибыли. Личный доход каждого сотрудника находится в прямой зависимости от того, сколько прибыли он принес в эту компанию – раньше такой подход назывался «коэффициент трудового участия». При этом, повторяю, мыслим мы все равно по-разному, спорим, не соглашаемся друг с другом. Когда все начинают соглашаться, а в особенности с начальством, участники трудового коллектива перестают видеть ошибки друг друга. В этот момент наступает стагнация, которая чревата потерей вектора роста и скатыванием к бессистемности.

 

Технически грамотных людей достаточно много. Тем не менее вас интересуют личностные качества?

Личностные характеристики будущих членов коллектива интересуют меня чуть ли не больше, чем их технические знания. Безусловно, если мы принимаем на работу инженера, то изначально предполагаем, что он должен обладать инженерными знаниями. Это необходимое, но абсолютно недостаточное условие. Более того, инженера, как и любого другого специалиста, можно дополнительно обучить, а иногда и переучить в соответствии с требованиями профиля конкретной специальности. В противовес техническим навыкам, морально-волевые качества человека, сформированные в период становления личности, практически не поддаются «апгрейду». Говорят, правда, что взрослый человек способен изменить себя ценой больших усилий, но я не очень в это верю. Когда соискатель приходит к нам, в процессе первоначального общения мы просим его рассказать о себе, но в свою очередь честно рассказываем о корпорации. В этом деле крайне важно, чтобы комфортно было обеим сторонам. Бывает, кандидат нам нравится, но мы чувствуем, что ему будет некомфортно работать с нами. В RRC, как и в любой другой компании, сложился свой дух, свои традиции и представления о жизни. Как и любой живой организм, компания живет с теми моральными принципами, с той психологией, которые у нее есть. Если человек не попадает в эту команду, в эту психологию – не потому, что он плохой, а потому, что другой – то я не знаю примеров, чтобы он долго здесь работал и чтобы компания была счастлива. Понять, что представляет собой кандидат на вакантную должность с общечеловеческих позиций, пожалуй, самый сложный момент при приеме на работу, тогда как проверить технические знания не очень сложно. Моральные качества работника, его идеология и то, как он впишется в коллектив, – все это становится понятно не раньше чем через четыре-пять месяцев. Тем не менее текучка у нас в корпорации практически нулевая, это значит, что отбор вроде бы работает правильно. Я полностью разделяю однажды высказанное мнение, что HR-политика это настолько важный момент, что ее нельзя передоверить никому другому. Возможно, это самое важное. Для руководителя, равно как для производителя, важно то, как он подбирает своих партнеров, и то, как он с ними общается. Внутри компании нет ничего важнее, чем HR в широком значении этого слова.

 

Восхождение на гору – это тоже часть HR-политики?

Расскажу такую историю. Когда мы спустились с Монблана и налили по бокалу вина, чтобы отпраздновать победу, один из наших тренеров сказал: «Поздравляю с восхождением, я руководитель такой-то компании в Москве, а в свободное время, во время отпуска подрабатываю гидом». По всей видимости, он делает это не в целях заработка – его доход от повседневного бизнеса весьма неплох, – а потому что это доставляет ему удовольствие. В свою очередь, он был очень удивлен тем фактом, что я, как руководитель, взял с собой на восхождение своих сотрудников, не побоялся с ними идти в горы. Не думаю, что он имел в виду вероятность того, что сотрудники, из мести или зависти могут сбросить меня со скалы. Мне кажется, он подразумевал, что я, как и всякий человек, в экстремальной ситуации могу проявить слабость, «потерять лицо» перед своими сотрудниками. Но я такой, какой я есть, и как раз именно мои сотрудники меня знают как облупленного. Поэтому мне было странно это слышать: как я могу сомневаться в своих сотрудниках, бояться пойти с ними куда-то?

 

Каково ваше отношение к такому излюбленному многими руководителями термину, как «держать дистанцию»?

Вопрос субординации, на мой взгляд, это внутреннее ощущение каждого человека. В одной крайности тебя ожидает панибратство – и это опасно, в другой – полное отчуждение, потеря информации и реальности происходящего, что не менее опасно. Есть тонкая грань между тем и другим. Было бы абсолютно глупым думать, что начальник – это человек, который знает больше своих подчиненных. По крайней мере, я для себя никогда не пытался представить, что могу знать ту же инженерную или маркетинговую часть лучше, чем инженеры или маркетинговый отдел. Я могу легко обратиться за экспертизой к этим людям и получить эти знания. С другой стороны, что принципиально важно, я несу ответственность за принятие решения, основанного на этих знаниях. Степень этой ответственности тем больше, чем более высокий пост ты занимаешь. Начальник отличается в первую очередь не знаниями, а ответственностью за результат того решения, которое будет принято на основе знаний – правильных или неправильных. Что касается формальных признаков «дистанции», то, к счастью, наша область характеризуется достаточной демократичностью, и понятия дистанции и субординации в ИТ в последнее время сильно изменились в сравнении с любой другой отраслью бизнеса. Например, практически исчезло обращение по имени-отчеству, которое несколько лет назад было обязательным начиная с некоего возраста и с неких позиций. Стилистика обращения на «ты» и на «вы» также сильно сдвинулась в сторону «ты», хотя «вы» не исчезло из обихода окончательно. Ушел в прошлое обязательный для топ-менеджеров костюм с галстуком. В целом я не стал бы давать какого-либо универсального совета. Я бы сказал, что любой руководитель должен найти комфортную ситуацию и для себя, и для своего окружения, своих сотрудников.

 

Англичане говорят, что опираться можно только на того, кто сопротивляется. В китайских компаниях поддерживается конкуренция между сотрудниками – специально набирают людей с разными убеждениями. Нередко в противовес директору по продажам в компании существует маркетолог или финансист, который на кулачках будет биться за свою позицию. При этом дело у них общее – процветание компании. Каково ваше отношение к этой проблеме?

Это отчасти перекликается с тем, о чем мы говорили выше. До тех пор пока у нас общая цель, любая «разность» видения, как эту цель достигнуть, это здоровая конкуренция. До тех пор пока эта конкуренция не переросла в балаган. Забыл, как это формулировалось в комсомоле, но принцип был такой: пока мы дискутируем, каждый волен высказывать свое мнение, а когда на основе этой дискуссии принято решение, то все «драки» прекращаются. Как бы я ни относился к советскому прошлому, принцип этот разумный и правильный. Конкуренция, разные взгляды в команде – это, безусловно, то здоровое, что движет команду вперед, при условии что мы не теряем из виду общую цель и желание доказать свою точку зрения не становится в какой-то момент самоцелью.

 

Исходя из вашего принципа фокусности, я предполагаю, что вы не провоцируете своих партнеров на конкуренцию, а, скорее, разводите их по компетенциям и рыночным нишам?

По крайней мере, мы стараемся это делать. Безусловно, жизнь намного сложнее, и наши партнеры зачастую конкурируют друг с другом, но мы стараемся не сталкивать их лбами. Каждая компания сильна своей областью компетенции, той добавленной ценностью, которую она способна привнести на рынок. И те компании, не будем говорить «партнеры», у которых не оказалось какой-то сильной черты, отличительной способности, наверное, рано или поздно исчезнут с рынка или преобразуются в нечто иное. А дальше, как и между людьми, между компаниями возникают приязни, если они полезны, интересны, приятны друг другу.

 

В вашей компании несколько сотен сотрудников. Как вы доносите свои идеи до каждого из них?

Наверное, самое сложное – после того, как все эти 200-300 человек собрались, с самыми разными мнениями, воззрениями, – во-первых, «заразить» их общей целью, а во-вторых, направить общие усилия на достижение этой цели. Чем больше компания, тем она инертнее и тем труднее управлять трудовым коллективом. Мне пока не доводилось управлять корпорациями с численностью сотрудников в несколько тысяч, но то, что я вижу со стороны, – замечу, что это явление наиболее характерно для вендоров, производителей, – из-за раздутых размеров бюрократической машины возникает прослойка работников, которые, вольно или невольно, становятся самодостаточной единицей внутри корпорации. Им не нужны ни остальные сотрудники в своей массе, ни, как это ни странно, сама корпорация. Они общаются только друг с другом, и результаты их деятельности никак не сказываются на состоянии корпорации. Безусловно, я также не могу разговаривать с каждым сотрудником в отдельности. Очень хотел бы, но, к сожалению, есть один исчерпаемый ресурс – время. Я стараюсь доносить это до всех руководителей подразделений, которые, в свою очередь, доносят это до своих сотрудников. В связи с этим мне хотелось бы сказать пару слов о роли делегирования. У руководителей более молодого поколения с делегированием полный порядок, в то время как у представителей нашей возрастной категории, по моим наблюдениям, дело обстоит сложно: мы воспитаны таким образом, что нам часто легче сделать все самим.

Очевидно, этот момент очень тонкий. Каждый для себя выбирает некий баланс. Чем больше ты делегируешь, тем больше, с одной стороны, ты можешь успеть, а с другой стороны, тем меньше ты знаешь о каждой детали происходящего. Строго говоря, ты не можешь делегировать все, иначе ты выпадаешь из дела. Так же как дискуссия «хорошо ли аутсорсить»? В конце концов, можно аутсорсить всё, но тогда компания исчезнет с рынка. Есть какие-то корневые вещи, которые ты не можешь ни аутсорсить, ни делегировать.

 

Каковы ваши планы в покорении очередных целей?

Надеюсь, что наша многомесячная подготовка к восхождению на Монблан вырастет в подготовку длиной в жизнь. На данный момент промежуточный результат налицо: с 1 сентября мы открываем клуб любителей бега под названием RRC Run Club, куда приглашаем всех наших коллег и партнеров, а также всех товарищей по цеху, включая конкурентов. В штате клуба будет два тренера – для начинающих и для бегунов с опытом. Задача клуба – прежде всего оздоровление коллектива: я уверен, что, побегав, человек лучше себя чувствует и лучше работает. Напомню, я сам занялся бегом относительно недавно, сбросил 40 килограммов и основательно укрепил здоровье. Параллель с бизнесом, как мне кажется, снова очень прямая и короткая. Мы встречаемся длительное время, присматриваемся друг к другу, учимся понимать противоположную сторону, ведем долгие переговоры, пытаемся познать стиль ведения бизнеса компании-партнера и рассказать о себе – и нередко все это происходит ради одной-единственной сделки. Run Club поможет нам сделать подготовительный период эффективнее и пройти его быстрее. Кроме того, в рамках клуба мы планируем каждые полгода ставить перед собой определенные спортивные цели и совместно достигать их. А моя личная цель – пробежать марафон.