Переход на «1С:ERP» и импортозамещение

По данным отчетов партнеров «1С», в 2018 году, зафиксировано 263 случая выбора ERP-решений «1С» вместо зарубежных ERP-систем (см. таблицу 1).

Таблица 1. Факторы выбора «1С» в качестве учетной системы

В 2022 году мы столкнулись с зеркальной ситуацией, когда вынужденное импортозамещение вышло на первый план. Более того, данное обстоятельство становится триггером к тектоническому сдвигу на рынке продуктов класса ERP.

Переход на «1С ERP» стал безальтернативным в силу отсутствия отечественных решений на рынке ERP-систем, кроме «1С»

Cегодня, пожалуй, это единственное решение класса ERP по функциональным и техническим возможностям, которое может заменить все передовые импортные аналоги. Более того, все законодательные новеллы и лучшие бизнес-практики достаточно быстро находят свое отражение в ПО фирмы «1С». В пользу этого тезиса говорит и выбор отечественного бизнеса. По данным компании «Эдит про», в 2021 году около 60% ERP-рынка занимали западные вендоры (SAP, Oracle, Microsoft) и порядка 35% «1С». Оставшуюся долю занимали российские компании «Галактика», «Парус» и «Компас».

Из всех распространенных ERP-решений на рынке России главное место, наверное, принадлежит продуктам SAP. Полагаю, что данный тезис также не стоит доказывать. Однако приведу еще немного цифр. В 2016 году на российском рынке лидирующую позицию занимала SAP с долей в пределах 49% (статистика Tadviser), обгоняя российскую «1С» (32,9%) и американские Microsoft и Oracle (8,8% и 4% соответственно). Отечественная «Галактика» была на пятом месте с долей 2,2%. Также стоит заметить, что популярность внедренных решений на базе SAP в среде крупного бизнеса все еще очень высока. Таким образом, можно говорить о полновесной конкуренции только между SAP и «1С» на рынке именно ERP-решений. Давайте коротко сравним эти решения.

SAP имеет свои ограничения в плане встроенной бизнес-логики. В частности, некоторые процессы нельзя настроить так, как они могут быть организованы в реальном бизнесе: например, есть дублирования одних и тех же процессов на разных участках цепочки документов при различии контекстных условий, поэтому приходится подстраиваться под заложенные последовательности в SAP, иногда это крайне неудобно.

Интерфейс SAP менее дружелюбен для пользователя. В «1С» интерфейс и навигация настроены более системно и органично. Да, есть в «1С» недостатки юзабилити в части поиска нужных документов или элементов справочников, перехода из документов в контекстные отчеты и прочие моменты, например недостаточное использование «помощников» (АРМ) и их функциональная скудость. Но при всех критических замечаниях со стороны бизнеса, как ключевого потребителя, все равно сравнивать с SAP без слез невозможно.

Модульность SAP одновременно выступает как достоинство, так и недостаток. С одной стороны, модульность дает возможность гибкой настройки только тех модулей, которые нужны заказчику, и работает как конструктор ЛЕГО, однако это несет в себе и обусловленность доменной логикой и структурой. Также необходимо всегда решать проблему консистентности данных. Более того, выигрыша от системности связей не получается в той мере, как в «1С», где маршруты внутренних взаимосвязей короче и их можно быстрее настроить. Как следствие модульности и жесткости бизнес-методологии в SAP, в ней также распространена так называемая склеенная отчетность. Это делает АИС менее достоверной и прозрачной.

Избыточность внутренней архитектуры функций. По данному критерию «1С» намного обгоняет SAP, что делает данный продукт также более сложным как в проектировании, так и в поддержке. Однако это же дает преимущество в универсальности «прилаживания» к бизнесу.

Следствием избыточности внутренней архитектуры «1С» становится более высокая степень ее системной сложности, что приводит к более высоким требованиям к аналитикам в части навыков познаваемости и абстрактного мышления. Если не сказать больше, «1С:ERP» в отличие от SAP имеет признаки технологической сингулярности как информационная система («вещь в себе»). Данное свойство как раз определяет трудность внедрения на проектах.

Однако, из-за «оптимизированности» внутренней архитектуры функций и технических решений, SAP остается наиболее мощной АИС и в плане нагрузоустойчивости служит примером для подражания. Например, структура хранения данных по бухгалтерским проводкам упрощена до обычной таблицы проводок списком записей. В «1С», напротив, проводки хранятся в структуре с учетом принципа «двойной записи», то есть бухгалтеру видны все мэппинги по проводкам и сразу всё наглядно и понятно.

Таблица 2. Сравнительный анализ SAP и «1C»

Таким образом, нельзя однозначно сказать, какой продукт лучше. Бесспорным является пока только факт инерции выбора со стороны крупного бизнеса в пользу SAP. А «1С» чаще выбирают средние и малые предприятия. Крупные холдинги отдают ей предпочтение, только когда речь идет о частичной автоматизации отдельных функций бизнеса и выбирают такие продукты вселенной «1С», как, например, «1С:Управление холдингом» (УХ) или «1С:Зарплата и управление персоналом» (ЗУП).

Однако при всех очевидных плюсах решений «1С» рынок не торопится затопить партнеров фирмы заявками на их внедрение и перевод с импортных решений

Причины:

1. Надежда, что вся история с уходом с российского рынка таких игроков, как SAP, Oracle и MS, это временно и ненадолго.

2. Недоверие к «1С» как успешному решению.

3. Отсутствие широкого опыта и устоявшихся практик перехода с SAP на «1С».

4. Некая привычная инертность бизнеса типа «работает – не трогай».

Первый и последний пункты обсуждать бессмысленно, так как это касается человеческой природы и управлять на рациональном уровне этим сложно. А вот второй и третий стоит раскрыть для читателя более подробно.

Следствием уже указанной системной сложности и большей адаптивности «1С» к особенностям бизнеса является высокая степень проблемности проектных внедрений. Стремление подстроиться под бизнес и угодить заказчику оборачивается увеличением сроков и трудоемкости внедрений, а также усиливает влияние рисков на конечный результат. Далее это отражается на уровне удовлетворенности заказчиков не в лучшую сторону, а затем распространяется на характеристики поддержки и общую стоимость владения программным продуктом. А если прибавить к этому низкую степень функциональной оптимизации решений, которые сильно нагружают производительность вычислений, то мы получаем некую омраченную картинку.

Отдельной темой можно упомянуть отсутствие практик проектного управления крупномасштабными внедрениями большими холдингами и группами. Если, например, такие внедрения в продуктовом семействе SAP можно разделить на несколько направлений сообразно автоматизируемым модулям и вести разработку и деплой по нескольким направлениям одновременно, то из-за монолитной структуры «1С» негативные эффекты одновременной смежной разработки («дружественного огня») увеличиваются циклы разработки технических решений, необходимых бизнесу в конкретных кейсах. Таким образом, чтобы исключить эти эффекты, нужно «разделить» на стримы проектную команду и выделить несколько инстансов информационных баз, а также учитывать масштаб проектной команды. Как только уровней управления становится больше двух (например, три – разработчик, технический архитектор и главный технический архитектор), обычно это автоматически происходит после увеличения проектной команды до 15-20 человек, так как один лидер не может эффективно управлять командой более 7-8 человек. В итоге разрастание команды не приводит к положительному результату и сокращению проектных сроков, а, напротив, управляемость проекта снижается и те же сроки потом увеличиваются вследствие потери эффективности и необходимости постоянно синхронизировать решения, принятые несогласованно в разным центрах управления в команде либо в силу преобладания всевозможных общих собраний по обсуждению «всего на свете». В таких условиях найдется немного охотников покрутить колесо фортуны, что нас и приводит к ответу на вопрос, почему пока мало случаев перехода с SAP на «1C». А дальше мы попадаем в заколдованный круг причин и следствий.

Однако на чем основана наша уверенность, что объективно SAP в качестве ERP не сможет удержать отечественный и околоотечественный рынок? Ответ содержится в концепции учета. Так, при обследовании большого числа бизнесов и промышленных предприятий выявляется, что даже при наличии уже внедренного комплексного решения на платформах SAP инструмента для учета фактической себестоимости единицы готовой продукции. Для глубокого анализа экономики производства конкретных изделий это главный инструмент. Большинство предприятий за неимением такого инструмента продолжают учитывать себестоимость производства по нормативному методу с последующими корректировками отклонений по так называемому «котловому методу». Да, это проще, но теряется достоверность учета как таковая.

Кроме того, в силу цикличности социальных настроений нужно понимать, что та волна, которая еще пока не набрала силу, скоро будет подниматься и всего через какие-то несколько месяцев может накрыть рынок обвальным спросом на «1С». И к этому нужно быть готовым. А значит, партнерам «1С» следует искать инструменты и технологии для дальнейшего развития практики «1С» в части ERP-изации бизнеса в РФ. Во-первых, это снижение стоимости проектных внедрений. Может показаться, что они и так дешевле, чем у SAP. Однако нужно понимать, что снижение платежеспособности бизнеса – это долгосрочный тренд и следует поработать в этом направлении, чтобы привлечь рынок.

Во-вторых, необходимо оптимизировать «неторопливые сроки» с учетом того, что за полтора-два года обновляется технологический уклад в ИТ-системах, соответственно любое отполированное техническое решение в среде ERP морально начинает устаревать.

В третью (но не последнюю по важности) очередь нужно постоянно заниматься оптимизацией вычислительной производительности и снижением нагруженности АИС.

В-четвертых, необходимо нарабатывать новые сетецентричные технологии управления проектными командами и командами разработки. Как описывалось выше, проблемы крупных внедрений при масштабировании работ становятся наиболее значимыми трудностями в последнее время. Переосмысление подходов в сторону оптимизации «ненужных» функций или пренебрежения иерархической строго функциональной структурой становится приоритетом. Например, не всегда есть смысл подчинять некоторые команды одному администратору, можно выстраивать более сложные структуры. Так, на любом крупном внедрении есть различные по приоритетности блоки внедрения, различные по временным очередям группы – и их, соответственно, можно группировать по таким или аналогичным признакам.

Вместе с тем будущее стремительно надвигается, и, если вендор «1С» хочет выиграть конкурентную войну с западными коллегами, нужно бежать вперед изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на месте. Сегодня массовый потребитель озвучивает стойкий запрос на оптимизацию методологии под более экономичные и быстрые технические решения. На фоне общемировых трендов на упрощение и унификацию бизнес-процессов и бизнес-логики сложные ERP-системы выглядят в глазах заказчиков, мягко говоря, избыточными и грузными. А внешняя среда в лице устоявшегося законодательства и сужения пространства бизнес-свобод (то есть все сферы уже описаны всевозможными стандартами, нормативами, инструкциями и пр.) требуют пересмотра к организации управления предприятиями в новых условиях.

Другими словами, если раньше от капитанов бизнеса зависело многое, то теперь вариантов принятия решений становится гораздо меньше. В соответствии с этим класс программных продуктов ERP в будущем неизбежно эволюционирует в более роботизированную плоскость, то есть в направлении нового поколения данного класса систем – ERP-роботизации. В обыденной жизни мы же не задаемся вопросом, нужно ли нам настраивать автоплатежи за ипотеку, ЖКХ, домашний Интернет в начале каждого месяца в личном кабинете или онлайн-банке. Если мы хотим экономить свое время, мы просто делаем это. То же самое в любой бухгалтерской службе любого предприятия: бухгалтеры не выбирают, закрывать им отчетность по месяцу или заняться чем-либо другим. Все эти процессы можно настраивать в автоматическом режиме.

Да, может показаться, что таких процессов очень мало в общем массиве, но это не так. Возьмем, к примеру, развилки управленческих решений при оплатах по договорам с закрепленными сроками платежей или решений бюджетных комитетов при превышениях бюджетных параметров по закупкам вследствие изменения рыночной конъюнктуры. Свобода действий бизнеса в данных случаях эфемерна и остается только признать необходимость какого-либо из них – так зачем же тратить время на видимость принятия решений? Тот, кто начнет проектирование такого рода программных продуктов уже сегодня, будет снимать сливки с этого рынка завтра.

Мы, в свою очередь, видим, что рынок в последние годы стал усложняться и формируются устойчивые тренды:

• Все чаще клиентам нужна не просто отдельная учетная ERP-система «в вакууме», а настройка сложного ИТ-ландшафта. Цифровизация или цифровая трансформация рассматривается чаще как система разных классов информационных систем, которые объединяются в набор инструментов для решения не только учетных задач, но и задач общения с внешними агентами: контрагентами, маркетплейсами, потенциальными потребителями, задач по администрированию внутреннего документооборота и связи с государственными органами. Всё большую актуальность приобретает роботизация производственных процессов. В конечном счете целевой ИТ-ландшафт принимает вид слоеного пирога и ERP не является самоценностью проектного внедрения.

• Требования бизнеса и стейк-холдеров становятся всё более изощренными. Например, требуется автоматизация многовариантности событийной модели или оптимизация визуальных пространств интерфейсных видов документов и количества кликов мышки пользователей для осуществления стандартных процессов в системе. Один из клиентов настаивал, что важнейшая цель клиентского менеджера при телефонном разговоре – занести весь массив данных о клиенте и его транспортном средстве в учетную систему так, чтобы клиент не ждал «на телефоне» больше того времени, которое нужно для записи данных с его слов посредством традиционных инструментов (на бумаге), иначе он может остаться недоволен.

• Необходимы решения математических задач. Внедрение учетных систем класcа ERP должно решать не только учетные задачи, но и вопросы повышения эффективности. Когда в системе формируются планы производства, бизнес желает видеть варианты их оптимизации с учетом различных характеристик оборудования или технологического процесса, то есть ограничивающих факторов. Сам по себе производственный план становится менее ценным в глазах потребителя.

• Нужны цифровые решения при неопределенности методологии (встречные планирования и перепланирования). Например, часто есть неопределенности в применении методологии и бизнес находится в «подвижном» состоянии, тогда приходится выстраивать целевые цифровые процессы при автоматизации под некий универсальный вектор процесса. Кроме того, реалии показывают, что использование какой-либо одной «лучшей» бизнес-практики не получается. При этом в ERP-системе не предусмотрено использования двух взаимоисключающих методологий одновременно – чаще встречается, например, одновременное использование вытягивающего и выталкивающего методов построения цепочек планирования. Или использование квазисдельной системы оплаты труда, когда трудно применить решения для сдельной или отдельно для повременной системы в типовой конфигурации вендора.

Таким образом, вендору всегда приходится быть еще гибче и креативнее, и в каждом конкретном случае нужно применять свое технологическое решение. При этом нельзя терять понимания, что врач» здесь не заказчик, а исполнитель.

Основные риски ERP-внедрений