Друзья, мы в опасности!
Олег Суворов, вице-президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb Cio Club
Так мне хочется сказать после каждой встречи, где обсуждаются новые технологии. С одной стороны, столько всего появляется для B2C и B2B — радуйся, внедряй, повышай прибыльность и производительность! С другой — их столько, что не успеваешь следить, не понимаешь, что действительно ценно, а что фейк или мода. «Сбербанк» и «Альфа-банк» осуществили первую в России транзакцию через блокчейн. Завод с мартеновскими печами 1930-х годов поставил информационные киоски и выдает рабочим справки по отпечатку пальца. Проще закрыть глаза и думать: «Время рассудит, время покажет, мы подождем». В этом и опасность — у инноваций сложные отношения с временем, а сейчас они совсем испортились. Опоздаешь — погибнешь.
Поэтому клуб ИТ-директоров совместно с журналом IT Manager запускает спецпроект о технологиях для компаний, которые не хотят превратиться в ископаемое. Будем говорить про актуальные инновации и, самое главное, опыт их внедрения. Нас интересует язык технологического сегодня, удачные и провальные кейсы. Интересуют советы, как перестать жаловаться, бояться и начать внедрять.
Не все любят новое. В каждой более-менее крупной компании есть люди-новаторы. Но иногда даже тех, кто пришел в компанию делать новое и революционное, ждут дружеские советы из прошлой эпохи: эй, не начинай, инициатива наказуема.
Мы задали членам SPb Cio Club три вопроса:
2. Как пришли к выводу, что она нужна? Начальство приказало, это модно, про это говорил Греф, «инициатива снизу» или что?
3. Как убеждали в необходимости технологии, как заражали компанию инновационностью? Кого пришлось убеждать больше всего, а с кем не было проблем?
И попросили рассказать, как в их компаниях внедряют инновации.
Антон Думин, ИТ-директор «ОСК»:
2. Зачем вообще нужны инновации? На мой взгляд, когда требуются масштабные сложные изменения, можно выделить два основных состояния компании, внутри которых эти изменения наиболее трудно реализуемы. Это когда ничего не запущено и тебе предстоит воодушевить всех участников на подобный подвиг. Второй случай, когда компания прошла первую волну изменений, результаты считаются хорошими или по крайней мере удовлетворительными и требуется запуск второй. И хотя оба случая отражают примерно одну и ту же стадию развития компании, разница заключается в том, что вторая волна является второй еще и для тебя, и некоторая усталость и осознание трудности пути накладывает ограничение и на тебя.
3. Я знал, что основными противниками процесса будут конструктора и технологи, чьи уже уложившиеся устои приходилось буквально ломать. Новым тогда для меня стало то, что противодействие, хоть и не явное, даже, я бы сказал, искусно скрытое, могут оказывать люди твоей команды. Кстати, мы смогли заразить изменениями и конструкторов, и технологов, и других участников процесса. Но так и не убедили «своих». Тот проект был очень познавателен в вопросе выбора команды.
Денис Коротких, ИТ-директор ООО «Балтийский завод – Судостроение»
2. Крайне редко возникает ситуация, когда руководство указывает вам на необходимость внедрения новых технологий. Если это произошло, задумайтесь, не отстали ли вы от жизни? CIO — это, прежде всего, драйвер решений. В своей практике я сталкивался с ситуацией, когда коллеги — руководители ИT предприятий отрасли говорили, что решение реализовать нельзя. Знаете, что я слышал в ответ от своего руководства? «Докажите, что вы лучше!» И мы делали! Но это редкость, в основном инновационные решения предлагали мы.
3. Если вы предлагаете использовать инновацию — убедитесь, что она выгодна и нужна предприятию. Если это действительно так, понимание руководства вы сможете получить легко. Но для этого нужно четко понимать текущие потребности и перспективы роста компании, пути привлечения новых клиентов, принципы функционирования и кристально четко видеть узкие места. Часто приходилось готовить технико-экономическое обоснование проекта и многократно его защищать перед остальными директорами. Были и предложения медийных инноваций — в таком случае мы готовили красочные презентации и на какое-то время становились эффективными PR-менеджерами.
Иван Козлов, ИТ-директор Metsa Group Россия
1. Что следует считать инновациями — то, чего раньше не использовал вообще никто, или то, чего раньше не использовали мы? Инновации как новые технологии внедрять обычно значительно проще, чем простые новации, ведущие к повышению эффективности. Дай леснику планшет, и он с радостью начнет им пользоваться, но будет ли эффект для бизнеса? Мне на ум приходит пример с внедрением юридически значимого электронного документооборота (ЮЗЭДО). Инноваций с точки зрения технологий — никаких, та же электронная почта, только заверенная специальным оператором. Но вот внедрение этой технологии в бизнес-процессы дает предприятию ряд преимуществ, от банальной экономии бумаги до повышения скорости обмена данными с контрагентами, а значит, от скорости работы до снижения нагрузки на бухгалтерию в человеко-часах.
2. Я бы не сказал, что есть какой-то общий канал, откуда поступают заявки на инновации. Это может быть и топ менеджер, и простой сотрудник. Бывает, на совещаниях кто-то рассказывает о своей «боли» руководству, и ты понимаешь, что можно все сделать иначе. Или, как в случае с тем же ЮЗДО, на конференции кто-то делится тем, что они уже используют, и ты осознаешь, что и нам это тоже надо.
3. Как мне однажды сказал мой финский руководитель, «It’s people’s business» («Дела делают люди», в вольном переводе). Не столь важно, кого конкретно заразить идеей, но кто-то от бизнеса действительно нужен — кто-то должен быть заинтересован в результате. Если продукт никому не нужен, его не купят. А в убеждении хорошо работают две вещи: опыт, когда люди уже знают, что от тебя ожидать. и/или харизма.
Сергей Бородин, ИТ-директор СЗФ «МегаФон»:
1. Для того чтобы сеть работала исправно, мы задействуем самые современные технологии. На текущий момент у нас реализуется сразу несколько крупных инфраструктурных и ИТ-проектов, которые затрагивают каждого сотрудника компании. Примерами таких крупных проектов являются запуск единого биллинга и проект перевнедрения SAP.
2. Практически каждый запущенный нами проект и технология уникальны для рынка, и для нас это очень важно. Конечно, есть технологии и проекты, которые прорабатываются внутри компании, но не получают развития дальше пилотного этапа, поскольку мы понимаем, что рынок не готов к этому или мы не получили ожидаемого эффекта. Если технология новая и не имеет аналогов в мире и не у кого учиться, то это мотивирует сотрудников самостоятельно в нее погружаться, поскольку такая работа сравнима с первым полетом в космос — очень почетно, а потому дополнительных способов вовлечения не требуется.
3. Для ИТ очень важно вовлекать в трансформацию информационного ландшафта все подразделения компании, в том числе и те, что не очень заинтересованы в изменениях. Для одного сотрудника или небольшого подразделения процесс кажется оптимальным, привычным и эффективным, но если посмотреть на ту же задачу в рамках большой компании, картина меняется на 180 градусов. Для таких крупных проектов у нас придумываются специальные запоминающиеся названия и создается отдельный дайджест, чтобы вовлечь в проект максимальное количество сотрудников. Мы стараемся в различных интерактивных и инновационных формах, простыми словами рассказывать о непростых технологиях и ключевых событиях, которые хотим донести до каждого работника.
Роман Калинкин, директор макрорегиона Санкт-Петербург компании «Первый БИТ»
Инновации бывают разные. Чат-бот, который отвечает на самые частые вопросы и экономит 5% затрат на колл-центр — это инновация. Искусственный интеллект, который полностью заменит колл-центр, — тоже инновация. Затраты разные, но в обоих случаях сначала нужны эксперименты. Их результаты непредсказуемы: можно снизить издержки, а можно нарушить бизнес-процесс и получить отток клиентов. Это пугает топ-менеджеров, от которых зависят изменения.
Инновационность, прежде всего, предполагает способность и готовность экспериментировать, а опасения и нерешительность ведут к технологическому отставанию компании. Чтобы побороть страх, нужно использовать три правила:
1. Ввести в компании понимание, что полезны даже самые небольшие инновации — маленькими шагами легче дойти до большой цели. Убедить, что эксперимент может длиться неделю и стоить ноль рублей — и дать сотрудникам возможность экспериментировать. В одном из петербургских офисов «Первого БИТа» маркетолог освоила конструктор сайтов Tilda. Теперь она за пару часов делает полноценные лендинги с мобильными приложениями, акциями и анонсами новых продуктов. Компания экономит на разработчиках, техзаданиях и согласованиях, информация в поисковиках появляется быстрее конкурентов. А началось все с предложения поэкспериментировать.
2. Иметь план «Б». Надо договориться на берегу, что делать, если инновация «не взлетит». Некоторые воспринимают запасной путь как слабость, но обычно с ним появляется способность быть гибче и не бояться провала. План «Б» подходит почти всем и всегда. Он есть у многих наших клиентов из разных сфер: от ритейла до огромных заводов, построенных в 1930-е.
3. Создать атмосферу непрерывного обучения и изучения чужого опыта. Ничто не вовлекает топ-менеджеров в инновации лучше, чем кейсы компаний с похожими задачами и проблемами. Знакомиться с передовыми технологиями по всему миру нам помогают поездки в Кремниевую долину, Японию, Китай, в Барселону на Mobile World Congress. Такие поездки добавляют смелости: ты видишь, что «фантастические» технологии становятся обыденностью в компаниях.
И немного о времени. Важно, чтобы кто-то из топ-менеджеров выделил 10–20% рабочего времени на инновации. Рядом с ним — руководитель проектов, который тратит 80–100% времени на инновации. В IT-отделах должны быть люди, тратящие на нововведения основную часть времени. Такой расклад — из нашей практики и опыта технологически продвинутых клиентов «Первого БИТа».
Если соблюдать эти условия, есть шанс не вымереть. В идеале появится имидж инновационной компании.
Опубликовано 08.12.2017
