Как руководителю сохранить эффективность в нестабильной среде?
Вместо традиционного блока представлений встреча началась с анализа реальных рабочих кейсов через модель кругов контроля Стивена Кови. Нетворкинг‑сессию провела Валентина Полякова из Cloud.ru. Участники разбирали свои управленческие ситуации, раскладывая их на три группы: то, что руководитель может изменить напрямую; то, на что он способен повлиять через людей, процессы и договоренности; и то, что остается во внешней среде и не становится управляемым, даже если думать об этом чаще. Такой ракурс помогает руководителю замедлиться, отказаться от попытки «тушить все пожары» одновременно и сфокусироваться на одном‑двух конкретных шагах, которые он действительно может сделать сам или на которые способен реально повлиять.
Отдельный блок обсуждения был посвящен ресурсу руководителя. В условиях постоянных изменений и роста сложности проектов многие лидеры упираются в предел собственных возможностей. Невозможно замыкать на себе все решения и контролировать каждый шаг команды. При этом ожидание самоорганизующейся команды, которая начнет брать ответственность просто потому, что так записано в должностных инструкциях, на практике не работает. Руководитель портфеля ИТ‑проектов Ozon Банка Елена Кунина подчеркнула, что самостоятельность сотрудников — это не функция должности, а управленческий результат, который формируется постепенно. По ее словам, во многих командах существует иллюзия: достаточно назначить человека «владельцем направления», и он автоматически начнет принимать решения и отвечать за результат. В реальности это требует последовательной работы руководителя и инфраструктуры доверия.
Елена Кунина рассмотрела менторинг как один из ключевых инструментов для формирования такой среды. Самостоятельность растет там, где у сотрудника есть пространство для принятия решений и ответственности за последствия, а разбор ошибок не превращается в публичное наказание. Важный момент — отказ руководителя от соблазна сразу забирать задачу на себя или выдавать готовый ответ в первые минуты разговора. Вместо этого менторинг предполагает движение к решению через вопросы, обсуждение вариантов и рефлексию. Такой подход позволяет передавать опыт, формировать у сотрудников чувство ответственности и ускорять их профессиональный рост. Когда менторинг становится частью корпоративной культуры, новые специалисты быстрее адаптируются, сотрудники увереннее принимают самостоятельные решения, а у руководителя высвобождается время для стратегических задач и развития продукта.
Тема стиля управления и баланса контроля логично перешла в дискуссию о ситуационном лидерстве. Руководитель проектов «Петрович‑Тех» Катя Павлова отметила, что в условиях нестабильности универсального стиля управления не существует. Первая реакция многих руководителей на рост неопределенности - усилить контроль, чаще проверять статусы, раньше вмешиваться в работу, держать руку на пульсе на каждом этапе. Однако такой подход быстро начинает работать против команды: усиливается микроменеджмент, растет напряжение, снижается инициатива.
С точки зрения ситуационного лидерства уровень поддержки, контроля и делегирования должен меняться в зависимости от зрелости сотрудника и контекста задачи. Один и тот же управленческий стиль по‑разному сработает для сильного самостоятельного специалиста, новичка, перегруженной команды или коллектива в период организационных изменений. Если руководитель пытается применять единый шаблон ко всем, он либо теряет скорость в точках, где возможна высокая самостоятельность, либо получает сопротивление и ошибки там, где команда еще не готова к полному делегированию. Важный вывод обсуждения: устойчивость команды определяется не количеством контроля, а качеством среды. Если в ней нельзя безопасно обсуждать ошибки, любая попытка усилить контроль со временем будет восприниматься как недоверие и приводить к выгоранию. Если же ошибки можно разбирать спокойно, без поиска виноватых, команда гораздо лучше выдерживает периоды турбулентности и изменения приоритетов.
Заключительной частью встречи стала панельная дискуссия о роли ИИ в работе руководителя. Обсуждение модерировал директор и совладелец CleverPumpkin Денис Германенко. Участники дискуссии подтвердили, что активно используют ИИ‑инструменты в повседневной работе: для подготовки черновиков, структурирования идей и данных, поиска вариантов решений, снижения страха «чистого листа» и ускорения анализа информации. ИИ берет на себя значимую часть рутинных операций, снимает необходимость выполнять однотипные действия и позволяет быстрее переходить к содержательным управленческим решениям.
Однако этот эффект имеет и обратную сторону. Ускорение процессов за счет ИИ убирает естественные паузы, в которых раньше руководитель успевал осмыслить задачу, усомниться в первоначальном решении или заметить противоречия. Поток готовых вариантов и данных становится плотнее, а вместе с ним растет ментальная нагрузка: требуется принимать больше решений за меньшее время, при этом цена ошибок для бизнеса остается высокой или даже увеличивается.
Денис Германенко отметил, что ИИ меняет сам характер управленческой работы. Технологии действительно берут на себя часть рутинных задач и помогают быстрее собирать информацию и формировать набор опций, но ответственность за конечный выбор, его соответствие контексту бизнеса, стратегическим целям и ограничениям среды остается за человеком. Для руководителя это означает необходимость осознанно выстраивать собственные фильтры и критерии оценки, а также учиться использовать ИИ не как автопилот, а как инструмент расширения обзора и проверки гипотез.
Встреча прошла в оживленной атмосфере с активными обсуждениями, обменом кейсами между участниками, благодаря чему удалось сопоставить темы с реальными ситуациями в командах.
