Почему ИТ-бюджет выходит из-под контроля и как это исправить

Почему ИТ-бюджет кажется мутным зеркалом

За последнее десятилетие ИТ перестали быть сервисной службой, сегодня это производственный цех, от которого напрямую зависят выручка и скорость выхода продуктов. Но финансовая прозрачность за этой трансформацией не успела.

Облачные расходы растут на 30-40% в год, и объяснить, с чем именно это связано: с новым сервисом, экспериментом команды или забытыми тестовыми окружениями, — зачастую невозможно. Проблема в том, что объемы затрат не привязаны ни к продукту, ни к бизнес-результату.

Именно для этого в компаниях и появляется роль директора по информационным технологиям (Chief Information Officer — CIO), не как синоним технического директора (Chief Technical Officer — CTO), а как отдельная функция: обеспечить экономику ИТ-системы такой же прозрачностью, которая есть в производстве или логистике.

Технические дашборды и бизнес-метрики

Наблюдаемость (Observability) привычный для ИТ термин, который обозначает способность по «следам» системы понять, что с ней происходит внутри. Обычно компании под руководством директора по ИТ строят наблюдаемость снизу вверх: сначала собирают все детальные текстовые записи конкретных событий (логи) и метрики, потом пытаются извлечь из них смысл для бизнеса.

Но сейчас мы видим новый тренд: наблюдаемость дополняют значимыми для бизнеса метриками — часто сверху вниз. То есть сначала определяем бизнес-результат, который нас волнует (стоимость транзакции, конверсия и т.п.), а затем спрашиваем себя: какие технические метрики на него влияют. Задача, надо сказать, не тривиальная. Но в долгосрочной перспективе такая связка дает бизнесу большую гибкость и устойчивость.

Совет: чтобы определить, какие технические метрики влияют на ваш бизнес, начните с вопроса инженерам: «На что вы влияете и что для вас значимо?»

Пока инженер не видит, сколько стоит запуск и выполнение его кода, он развертывает (деплоит) его из соображений «возьму с запасом, мало ли что». Когда стоимость появляется в дашборде рядом с задержками (latency) и ошибками, поведение специалиста меняется без единого регламента, — он начинает взвешивать каждую категорию расхода.

Три шага к первому результату: «дешево и сердито»

С чего начать выстраивать «идеальную систему учета», если вы задумались об эффективном управлении ИТ-расходами? Начните с малого, но выполните три конкретных действия, которые уже на старте помогут взять ИТ-затраты под контроль.

Шаг 1 — Разметить ресурсы

Каждый облачный ресурс должен иметь метку (тег) или иной идентификатор, который связывает его с командой, продуктом и средой (prod/dev/test). Без такой разметки никакая аналитика затрат не взлетит, так как среди облачных ресурсов не будет порядка.

Шаг 2 — Рассчитать стоимость одной транзакции

Выберите один бизнес-поток: заказ, заявка, регистрация. Посчитайте хотя бы примерно —  через косвенное распределение затрат — сколько и какие ресурсы ИТ тратит на одну операцию. Это станет нулевой точкой для дальнейших расчетов и улучшений.

Шаг 3 — Встроить метрики затрат в технические дашборды

Инженеры уже смотрят на дашборды с метриками производительности. Добавьте туда ориентировочную стоимость каждой ИТ-услуги и вы получите культурный сдвиг без новых процессов.

Читайте также

Сквозная видимость запасов. Почему цифры сходятся, а товара на полке нет

Когда в компании говорят, что у них есть сквозная видимость запасов, обычно это звучит весьма уверенно. ERP показывает остатки, WMS видит склад, магазины работают в своей системе, логистика отслеживает перемещения, BI собирает все это в понятные отчеты.

Полезный инструментарий: совместное управление облачными расходами финансами и ИТ (Financial Operations — FinOps) и учет лицензий и подписок, устранение затрат на «воздух» (Software Asset Management — SAM).

Минимальный набор метрик

На какие показатели стоит обратить внимание, даже если вы только начинаете свой путь в управлении затратами на ИТ-инфраструктуру и облако: 

По мере зрелости практики метрики усложняются: добавляются точность бюджетных прогнозов, юнит-экономика по сегментам, стоимость простоя, коэффициент рентабельности — «возврата инвестиций» (Return on Investment — ROI) на инфраструктуру. Но начинать стоит с прозрачности, а не с точности.

Мифы, которые мешают контролировать ИТ-расходы эффективно

Миф 1. Мы пожертвуем качеством ради экономии. Частое заблуждение. Вы сами это контролируете и можете влиять на качество. Цель другая: найти баланс между стоимостью, надежностью и производительностью. Даже низкий уровень оптимизации дает большую экономию при масштабе.

Миф 2. Определение и настройка метрик — это одноразовое большое внедрение. Это не так. Подбор метрик, которые отражают бизнес-модель и текущее технологическое решение, — это постоянный процесс, требующий диалога ИТ и финансов, и регулярной актуализации.

Миф 3. Соизмерять ИТ и бизнес-метрики нужно только тем, кто режет бюджеты. На самом деле, наиболее уязвимы как раз успешные компании: когда прибыль растет, внимание к эффективности ослабевает, и именно тогда вырабатывается привычка брать с запасом и не оглядываться на затраты.

Итог

Ключ к эффективному управлению ИТ и расходами на них — в прозрачности данных. Важно, чтобы затраты на технологии были видимыми и обсуждались не только на уровне финансовых отчетов раз в квартал, но и на уровне продуктов. Иначе недопонимание между техническим отделом и финансовым внутри компаний будет только расти.

Современный бизнес одновременно учитывает и общие траты на отказоустойчивость своей ИТ-инфраструктуры, и стоимость каждой транзакции. Потому что к ведущим компаниям на рынке уже пришло понимание, что без этого невозможно принимать осознанные решения по развитию ИТ-контура и тому, куда в дальнейшем инвестировать в плане технологий.