Новый ландшафт российского ИТ-бизнеса
Российский бизнес вокруг корпоративных информационных технологий переживает очередную смену парадигмы. Сегодня в ИТ-рынке сошлись несколько мощных волн разной природы, образовавшие причудливую, пока еще нестабильную новую конфигурацию рынка. Это волна технологическая, изменившая лицо ИТ-бизнеса во всем мире, волна развития – переход российского рынка на новую стадию зрелости и специфическая для России сегодня кризисно-санкционная волна.
Волна первая. Технологическая революция
Новая волна технологической революции, начавшаяся в конце нулевых на потребительском рынке (смартфонный и планшетный бум, облачные сервисы), в начале десятых докатилась и до корпораций. Традиционная концепция автоматизации – построение собственной корпоративной инфраструктуры и внедрение кастомизированных версий корпоративных приложений – стала деформироваться. Оказалось, что существенную часть инфраструктуры можно не строить, а арендовать и приложения могут быть не своими, а арендованными. Неведомые в старой парадигме «моя инфраструктура – моя крепость» гибкость и низкая стоимость старта новых процессов на облачных технологиях стали привлекать даже скептиков. Структура потребления стала меняться: даже параноики, строящие свои дата-центры, приобщились к облачной архитектуре через виртуализацию. Такой подход подорвал бизнес на поставке серверов, в том числе и серверов приложений, довольно долго кормивший большое количество рыночных игроков и российских сборщиков.
Еще в конце нулевых серверы начального и среднего уровня представляли собой практически биржевой товар: при цене на 5% ниже рыночной интеграторы с удовольствием брали их на склад, поскольку спрос был постоянным. Был даже популярный бизнес: при поставке таких серверов для крупного клиента под специальную скидку, скажем на $3 млн, дистрибьютор размещал заказ на $6 млн, получая такие серверы на склад с дополнительной скидкой, да такой, что она окупала возню с подменой серийных номеров при обращении в техподдержку вендора. Менеджер по поставкам, разбуженный среди ночи, мог легко перечислить характеристики среднего сервера, например HP DL-380. Директор одного из интеграторов как-то сказал фразу, ставшую крылатой в узких кругах, которая в цензурном варианте звучит так: «Под разговоры о бизнес-процессах очень удобно поставлять серверы вагонами».
Первый заказчик, который отказался покупать физические серверы, появился в нашей компании в 2009 году. Мы ему рекомендацию по конфигурации сервера, а он нам: «Давайте требования к виртуальным машинам, нам запрещено покупать физические серверы». В 2012 году другой заказчик отложил старт проекта по причине, раньше характерной только для Калифорнии: в его офисе не было достаточно электричества. Серверы перестали быть корпоративным товаром, а стали провайдерским. Для провайдера сервер – это средства производства, а не потребления, поэтому и требования совсем другие и процесс закупки построен совсем не так, как в корпорациях. Встречаются провайдеры, предпочитающие сами собирать и тестировать серверы или заказывать специальные конфигурации у российских (и с недавних пор – китайских) сборщиков. Компании, вытесняемые с корпоративного рынка, на провайдерском не очень-то ждали.
Еще один бизнес, довольно долго поддерживавший на плаву небольших интеграторов, – продажа коробочных лицензий на программное обеспечение, то есть требующих не внедрения, а только инсталляции. Офисные пакеты, антивирусы, системы резервного копирования. На этом рынке столкнулись две тенденции – мобильность/облачность и усложнение продуктов.
Коллега, начавший работать на американскую компанию, удивленно рассказывал, что после подписания контракта ему вручили коробочку, в которой в специальных ячейках были только два предмета: корпоративный смартфон с настроенным доступом в корпоративную почту и облачную CRM и корпоративная платежная карта, выпущенная на его имя. Никакого рабочего места, настольного компьютера или ноутбука – если нужны для работы, покупай за свой счет. Кстати, можете представить, как будет происходить увольнение, – блокировкой карты и смартфона. Постепенно это приходит и к нам – во многих российских компаниях сотрудники вообще работают со своими устройствами, как завещала нам концепция BYOD. Поэтому радикально сокращается база потребителей офисных продуктов за счет мобильных пользователей и концепции BYOD.
Другие же программные продукты стали усложняться. Только антивирусы уже мало кого интересуют, для противодействия комплексным угрозам требуется эшелонированная оборона. Офисные пакеты превратились в системы групповой работы, а любой документооборот требует учета корпоративной специфики. Небольшие интеграторы попали в замкнутый круг: содержать экспертизу дорого, без экспертизы продукты не продаются, без продаж нет денег содержать экспертизу. Приходится в экспертизу инвестировать, но в экспертизу по всем продуктам инвестировать дорого, поэтому приходится специализироваться.
Таким образом, из «пищевой цепочки» выпали небольшие интеграторы, созданные для комплексных поставок простых продуктов, зачастую обслуживающие дружественные акционерам компании или компании в рамках ограниченной территории (например, бизнес-парка, небольшого города и т. п.). Массового разорения не произошло, компании довольно быстро выбрали себе перспективное направление и специализировались: кто на внедрении «1С», кто на информационной безопасности, кто на офисных продуктах, печати и т. п.
Волна вторая. Созревание ИТ-рынка
Параллельно проходило «взросление» заказчиков: они всё больше разбирались в том, что делают, и перестали беспокоить поставщиков сначала по мелочам, а затем и вовсе. Отделы ИТ в крупных компаниях разрослись и стали умнее интеграторов по меньшей мере в решении своих базовых задач. В конце концов человек, обслуживающий оборудование или программное обеспечение, в течение длительного времени разбирается в них лучше, чем те, кто их продает. Постепенно экспертиза в крупных компаниях разрослась настолько, что от поставщиков стала нужна только хорошая цена на оборудование и ПО. Конкуренция экспертизой превратилась в ценовые войны, что стало убивать маржу на оборудование, за счет которой содержалась экспертиза.
Логичным дальнейшим шагом стали прямые контакты заказчиков с интеграторами, заключение прямых договоров и, ввиду традиционной непрозрачности российских закупок из-за рубежа, назначения «оператора сделки» из числа не интеграторов, а дистрибьюторов. У последних гораздо богаче опыт работы с таможней и финансовой оптимизации, а большего, чем передать товар в обмен на деньги и правильно поделить маржу, от них и не требуется – внедрение обычно делается силами заказчика с консультациями от вендора. С ростом прозрачности закупок необходимость в дистрибьюторах также отпадет – во всем мире крупным компаниям вендоры поставляют свои товары напрямую.
Такая схема работы усиливает позиции вендоров и ослабляет позиции интеграторов. «Внутренние» интеграторы крупных государственных (и не только) компаний уже превосходят по численности и экспертизе крупных интеграторов, поэтому их выход за пределы собственных компаний лишь вопрос времени. И вот уже ИТ-дочки «Ростелекома», «Ростеха» или МТС играют в конкурсах Минздрава, Минкомсвязи и «Почты России», реально конкурируя с традиционными интеграторами. Кроме отъема государственных денег, такие «внутренние» интеграторы забирают с рынка инженеров, проджект-менеджеров, архитекторов и программистов. Бывает, что «внутренний» интегратор намеренно выигрывает конкурс, в котором у него не хватает экспертизы, затем нанимает на субподряд интегратора с нужной командой и в процессе проекта переманивает на удвоенную зарплату команду в полном составе, что гораздо дешевле, чем покупать компанию. Иногда в шутку такой метод найма называют «шарашка 2.0», подразумевая насильственный (в новой версии – с помощью «мягкой силы») сбор экспертов для работы над государственным проектом.
Такая ситуация не может не беспокоить интеграторов: десятилетиями кормивший их бизнес уходит из-под ног. Сначала они собирались в ассоциации и обращали внимание президента и Госдумы на «тенденции, которые разрушают рынок». Потом они начали диверсифицироваться и становиться либо вендорами, либо сервис-провайдерами.
Сейчас уже практически нет крупных интеграторов, у которых бы не было своего производственного подразделения. Это может быть заказная или продуктовая разработка программного обеспечения, свой дата-центр, свое собственное или купленное облачное решение, продаваемое как SaaS.
Еще один способ диверсификации – консалтинговая и сервисная специализация. Это может быть обслуживание сложного оборудования или внедрение сложного программного обеспечения – ERP, PLM, CRM, которое внедряется один раз и надолго, поэтому экспертизу по нему заказчику держать не имеет смысла. Они еще по привычке пытаются продать СУБД вместе с каждым экземпляром ПО и лицензию на внедряемый софт, но доля такого, теперь уже непрофильного бизнеса постоянно падает.
Третья волна. Кризис, санкции, импортозамещение
Кризис привел к уменьшению бюджетов, увеличению конкуренции и желанию заказчиков исключить из цепочки и «операторов» вендорских контрактов, перейдя к прямым закупкам у вендоров. Это окончательно произойдет с появлением прозрачной таможни, а пока это сплошь и рядом происходит с поставками российских вендоров, довольно долго вынужденных работать с заказчиком напрямую, поскольку интеграторы традиционно предпочитали западных вендоров. Таможить их продукцию не надо, поэтому основной функционал дистрибуторов и интеграторов в цепочке поставок становится не востребован.
Модель продвижения решений даже не согласных продавать напрямую производителей (по любой причине – жесткая ориентация на канал, нелюбовь к формальным государственным торгам и др.) поменялась как для западных, так и для российских: продавцы производителя сами договариваются с заказчиком, проектируют решение, а к моменту поставки коммерческий заказчик показывает пальцем на интегратора, который поставит решение за небольшую скидку (возможно, просто потому, что новый поставщик может потребовать до полугода проверки), либо играется конкурс, в котором интеграторы выступают в роли «кто себе меньше оставит».
Даже те классические интеграторы, которые не понесли убытки, получив за импортные продукты, поставленные в сентябре по госконтрактам, рубли по декабрьскому курсу, практически исчерпали возможности роста в старой парадигме. С одной стороны их поджимают вендоры с «операторами» или без них, с другой – госинтеграторы и интеграционные дочки телекоммуникационных компаний. Помните, в начале нулевых были «кабельные» интеграторы, прокладывающие в офисах СКС? Теперь эту услугу предоставляет любая строительная компания, обеспечивая всю слаботочку сразу, причем за копейки или бесплатно (по сравнению с капвложениями в строительство это ничего не стоит). Приблизительно то же самое ожидает в будущем и многие другие бизнесы.
Новое лицо ИТ-рынка в России
Большие классические интеграторы никуда не делись, хотя и находятся в сложном положении из-за кризиса, повлекшего неплатежи или недоплатежи. Но мы уже видим и много новых компаний, созданных за последние два-три года. Большинство из них либо разрабатывают софт, либо оказывают услуги. Причем часть из них создается (для диверсификации) самими же классическими интеграторами или выходцами из этих интеграторов, не нашедших поддержки своим идеям в рамках корпоративной структуры.
Что будет впереди, сейчас сказать сложно. Возможно, наш рынок пойдет по американскому пути, когда интеграторы исчезнут полностью и их роль возьмут на себя производители и консалтинговые компании. Возможно, как в Южной Корее, мы увидим становление «чоболей» – многопрофильных окологосударственных технохолдингов. Может быть, мы найдем собственный путь. Одно понятно: ИТ-рынок, каким мы его знаем последние 20 лет, заканчивает свое существование.Опубликовано 27.05.2015
