Системная интеграция для «своих»
Автор
Григорий Рудницкий
У нас нет внутренней службы ИТ, но существует департамент системной интеграции, который на инсорсинге решает все внутренние бизнес-задачи компании
Стабильность хороша для политики, но не для бизнеса. Пожалуй, нет такой успешной компании, чей бизнес стоял бы на месте, не генерируя новые идеи и не прокладывая новые пути для своего развития. Служба ИТ, в свою очередь, должна успевать реагировать на подобные изменения, помогая бизнесу в решении стоящих перед ним задач. Для этого необходимы не только гибкость и профессионализм, но и грамотная организация работы. Скажем, в компании «Депо Компьютерс» внутренней ИТ-службы как таковой не существует. О том, какие задачи решает департамент системной интеграции, который на одинаковых условиях работает и с внешними, и с внутренними заказчиками, рассказывает руководитель департамента системной интеграции «Депо Компьютерс» Дмитрий Черкасов.
Как в компании «Депо Компьютерс» построено взаимодействие ИТ и бизнеса?
На текущий момент мы предпочли следующую модель: у нас нет внутренней службы ИТ, но существует департамент системной интеграции, который на инсорсинге решает все внутренние бизнес-задачи компании. Мы не ведем взаиморасчеты между подразделениями и блоками, однако строим отношения с бизнесом по той же модели, что и с внешними заказчиками . Возьмем два аспекта данного вопроса — инфраструктурный и относящийся к автоматизации бизнес-приложений. По первому мы прописали каталог услуг, составили SLA, словом, сделали все по классической аутсорсинговой модели.. Если нужно внедрить новое техническое решение — допустим, внедрить виртуализацию десктопов, — бизнес ставит такую задачу, нами это воспринимается как проект, который прорабатывается и презентуется Заказчику. Тот его утверждает, затем мы передаем его на реализацию в Инженерную службу, а после реализации — в Службу сопровождения и сервиса, она и поддерживает его в соответствии с SLA. Что касается потребностей в области бизнес-приложений, здесь у нас тоже есть заказчик в лице бизнеса, формулирующий потребности и приоритеты. В этом случае мы также формируем проектную команду, назначаем руководителя проекта — он разрабатывает ролевую модель и определяет сроки и необходимые ресурсы, как внутренние, так и внешние.
Почему было решено перейти на такую модель?
Подобные перемены связаны с необходимостью повысить эффективность имеющихся ИТ-ресурсов. Компания большая, направлений деятельности много. Есть деятельность, связанная с разработкой и производством широкой линейки различного оборудования, есть проектная работа по созданию клиентоориентированных инфраструктур, а есть инжиниринговая деятельность, в рамках которой создаются инновационные решения в соответствии с уникальными требованиями заказчиков. Также ранее существовала внутренняя служба ИТ… Было решено создать структуру, объединяющую все необходимые компетенции и способную ориентироваться как на внутренние, так и на внешние задачи. В итоге мы, имея заказчика внутри Компании, еще четче отработали все необходимые инструменты в рамках проектного подхода, гарантирующего клиенту максимальную отдачу от инвестиций.
Прошло несколько месяцев. Есть ли первые успехи? Что изменилось для пользователей?
Когда мы все консолидировали, то, безусловно, нам удалось достичь синергии от объединения компетенций. Такая консолидация ресурсов дала эффект синергии от объединения всех компетенций, но также это позволило на 30% оптимизировать затраты, что приятно для любой современной компании. Вторая задача, стоявшая перед нами, — повысить уровень сервиса, позволяющего бизнесу оперативнее реагировать на рыночную ситуацию и сохранять свое конкурентное преимущество. Мы справились и с ней. Составлен road map по каждому сервису, определены такие этапы, как аудит, анализ, обследование, внедрение, поддержка. Сейчас в рамках этого видения мы двигаемся вперед. Что изменилось для рядовых пользователей? Судя по отзывам, стало лучше. Запросы выполняются в несколько раз быстрее, чем раньше. Хотел бы подчеркнуть, что мы действуем согласно методологиям и рекомендациям ITIL/ITSM. У нас составлен каталог услуг, функционирует ServiceDesk, реализовано управление инцидентами, изменениями, конфигурациями. Одним словом, внедрен классический подход к работе с внешними клиентами. Также мы получили возможность тиражировать для наших клиентов инструменты и решения, используемые для внутренних целей, что увеличивает наш портфель компетенций и позволяет заказчикам получать тщательно протестированные технологии и решения.
Чем такая организация ИТ-службы лучше и эффективнее настоящего внешнего ИТ-аутсорсинга, когда все работы и поддержка осуществляются сторонней компанией?
Если деятельность компании не связана с ИТ, ей лучше обратиться к услугам внешнего аутсорсера. Это будет правильно. Мы же сами создаем оборудование и являемся инжиниринговой компанией. Конечно, при необходимости или неинтересности для нас определенного вида работ мы тоже используем внешних подрядчиков — не поддерживаем сами, например, периферийное оборудование, не меняем картриджи в принтерах. Но в том, в чем мы эксперты на рынке, мы, безусловно, лучшим образом можем реализовать и для себя.
Бизнес ставит ту или иную задачу. По какой схеме эта задача реализовывалась ИТ раньше, а по какой — сейчас?
Сразу могу сказать, что бизнес стал более вдумчиво относиться к формулировке задач. Раньше нам говорили: «Мне нужно то, мне нужно это» — причем ресурсов никто, естественно, не считал. Все знали, что есть внутренняя ИТ-служба и она должна выполнять весь объем задач, который на нее сваливается. Бизнес стал более бережливо относиться к имеющимся у него ресурсам.
Каким образом выделяется бюджет для ваших нужд?
Это делается под каждый проект, поскольку, как я уже говорил, мы подходим к своей работе как к проектной деятельности. У нас есть запрос от бизнеса, мы берем его в работу, определяем себестоимость и сроки проекта, после чего обсуждаем с бизнесом, который принимает решение.
Проще ли стало работать в новых условиях вашим сотрудникам, ИТ-специалистам?
С одной стороны — проще, с другой — сложнее. Усложнилась задача управления ресурсами и приоритетами. Ролевая модель у каждого сотрудника поменялась, поскольку он работает и на внешнего, и на внутреннего заказчика. Для сотрудников, занимающихся внутренней автоматизацией, появились новые возможности для развития и наращивания компетенций, из сотрудников back office они превратились в людей, влияющих на получение прибыли на фронте
Как вы планируете в дальнейшем развивать инсорсинговую модель работы ИТ в вашей компании?
Эту модель в качестве готового решения мы хотим продавать другим компаниям в виде консалтинговой услуги, тиражируя успешный опыт оптимизации затрат и развития конкурентных преимуществ DEPO Computers.
Опубликовано 28.03.2014