Быстрее, чем SLA
Автор
Григорий Рудницкий
Для чего нам нужен SLA? В первую очередь, чтобы понять, сколько вообще имеется критических сбоев, которые выводят нас за рамки общепринятых норм
Для ИТ-подразделения ГК «Рольф», одного из ведущих отечественных автомобильных дилеров, соглашение об уровне сервиса (SLA) является не руководством к действию, а лишь определенной меткой и показателем. Дело в том, что все проблемы и инциденты ИТ-специалисты компании стараются устранить максимально быстро, а не в течение того периода, который предписывается соглашением. Об этом нам рассказал Алексей Крапоткин, директор департамента информационных технологий.
Насколько соизмеримы рост бизнеса «Рольф» и требования к качеству ИТ-сервисов, потребляемых им?
Требования к качеству ИТ-сервисов не зависят от размера и темпов развития бизнеса. Эта величина специфична для каждой отдельно взятой компании. Для нашей организации ИТ, прежде всего, клиентский сервис. Мы помогаем людям работать комфортно, спокойно и стабильно, добиваться нужных результатов. Причем качество не зависит от того, один у нас дилерский центр или тридцать. Если будет пятьдесят и больше, планка качества не поменяется.
В какой степени и насколько широко в вашей компании используются методики и рекомендации ITIL/ITSM, предназначенные для управления ИТ-сервисами?
Прежде всего, ITIL/ITSM — это фреймворки, концепция. Мы представляем собой достаточно большую компанию, и когда формируем ИТ-сервисы и ИТ-подразделения, то, безусловно, учитываем рекомендации лучших профессионалов России и Запада. Все наши сервисы построены в соответствии с данными концепциями. Но вот что важно. Не нужно делать концепцию самоцелью. Наша сфера — сервисный бизнес, бизнес по оказанию услуг людям. Человеческая составляющая здесь важна не менее чем сама концепция. Персональное отношение сотрудников к тем людям, которые работают «в поле», зарабатывают деньги, приносят нам зарплату. Это один из самых главных составляющих элементов в обеспечении качества услуг. В принципе, ITIL/ITSM применяются практически везде, сертификация ISO тоже существует повсюду, но это лишь формирует некий фундамент, а реальное качество в предоставлении ИТ-услуг создают люди, их оказывающие. Мы проводим гигантскую работу с нашими сотрудниками, которые, базируясь на общепринятых процессах, предоставляют персональный сервис. К примеру, наш ServiceDesk никогда не рассылает шаблонные сообщения или ответы. Наоборот, все обращения к пользователям сугубо индивидуальны. Это лишь один из небольших примеров.
Если в системе обеспечения качества ИТ-услуг в вашей компании столь важную роль играют люди, то как вы формируете свою команду, какими принципами руководствуетесь?
Вы затронули очень непростой момент. ИТ-специалисты, как известно, далеко не всегда являются образцом в обслуживании клиентов. Найти, удержать, продвинуть людей, способных не только быть хорошими ИТ-специалистами, но и общаться с клиентами, — наиболее сложная для нас задача. Да, такие люди на рынке есть. Если у нас имеются технологические участки, работа на которых требует глубокого знания технологических вопросов, то мы можем поручить высококлассному специалисту этот участок, и он не будет отвечать за обслуживание клиентов. Но все те, кто сотрудничает с пользователями — аналитики, руководство ИТ-департамента, поддержка и иногда программисты, — все они стоят на одной ступеньке с нашими клиентами. Мы много общаемся на персональном уровне, постоянно ездим по дилерским центрам, слушаем людей, помогаем им, стараемся переводить сухие ИТ-сообщения и концепции на живой человеческий язык. Но, как я уже сказал, это очень сложно.
Как вы контролируете работу сотрудников ИТ-подразделения, непосредственно контактирующих с пользователями?
У нас внедрены все необходимые ключевые показатели, KPI. Существует система отчетов, сформированы SLA в соответствии с пожеланиями бизнеса. Но SLA — это одно, а когда возникают проблемы, мы не можем сослаться на то, что по соглашению с бизнесом у нас есть четыре часа на разрешение инцидента. Мы должны устранить его моментально. Именно здесь вступает в силу наша вторая концепция — человеческого отношения к оказанию услуг. Но все замеры мы осуществляем еженедельно, ежемесячно и ежедневно и, разумеется, предоставляем отчеты. Так что базовый уровень контроля показателей тоже обеспечиваем. У нас внедрена система OmniTracker, которая позволяет консолидировать всю отчетность в одном месте.
Какие ключевые нормы содержит SLA в вашей компании?
Ситуация у нас, в принципе, стандартная для любой компании. Существует три основных направления ИТ. Первое — это сети и серверы, то есть инфраструктура. Второе — системы, розничные и централизованные приложения — ERP, CRM, словом, все, чем пользуется бизнес. Третье — поддержка, достаточно многоплановая и крупная служба. В каждом из центров продаж работают системные администраторы, кроме них, предусмотрена и служба поддержки в центральном офисе. Если рассматривать SLA по отдельным приложениям, то формально оно будет совпадать со SLA любого разработчика бизнес-приложений. Как правило, это четыре часа на разрешение критического инцидента. Но при сбоях в приложениях мы не воспринимаем SLA как руководство к действию, а начинаем решать проблему моментально и делаем это с максимальной энергией. Наша главная задача, чтобы люди могли продавать и обслуживать машины, а не чтобы система работала. В этих рамках мы не просто исправляем систему, но на момент починки предлагаем бизнесу какой-то обходной путь, альтернативный вариант обеспечения бесперебойного функционирования дилерских центров. Если говорить об инфраструктуре, то здесь аналогичная ситуация. Все наши бизнес-приложения находятся в облаках, поэтому сетевые и серверные аспекты нашей работы приобретают столь же критически важный характер. Ведь именно по сети люди получают доступ к приложениям. В случае сбоев у нас есть формально те же четыре часа, но фактически мы решаем задачу с первой секунды.
Для чего же тогда нам нужен SLA? В первую очередь, чтобы понять, сколько вообще имеется критических сбоев, которые выводят нас за рамки общепринятых норм. Но ни в коем случае это не руководство к действию. И даже не программа максимум. Это просто необходимо для отчетности, для бенчмаркинга, а также для понимания того, где мы находимся.
Сформирован ли в вашей компании каталог ИТ-услуг? Как вы его поддерживаете и актуализируете?
Мы используем OmniTracker, в котором полностью сформирован каталог ИТ-услуг. Там содержится все, на основании чего мы можем получать ключевые показатели и замеры по ним.
Ваши бизнес-приложения переведены в облака. Почему выбран такой вариант? Какие механизмы контроля облачных ИТ-сервисов вы считаете наиболее эффективными?
Для того чтобы перейти в облака, требовалась серьезная управленческая смелость, поскольку огромная часть ответственности, бюджета и контроля ИТ-службы уходила «на сторону». Таким образом, сокращалось количество проблем, связанных с серверной составляющей нашей инфраструктуры. И в 2011 году было принято данное решение и сформирован бизнес-кейс, который доказывал, что ежегодно мы сможем экономить довольно значительные деньги, если переведем бизнес-приложения в облака и откажемся от людей и локальной поддержки серверной инфраструктуры. Сегодня мы также согласны с выводами этого бизнес-кейса. Но главное не столько деньги, сколько абсолютное отсутствие каких бы то ни было проблем. Дата-центр находится в Германии, мы получаем 99,9%-ную доступность, а обслуживание, масштабируемость и модернизация — это уже абсолютно не наши проблемы. Мы просто платим деньги и получаем услугу.
Теперь о том, что касается контроля облачного провайдера. Когда мы только начинали процесс, это был один из ключевых рисков. Ответов здесь может быть два. С одной стороны, я бы рад поделиться с вами опытом, но каких-либо сбоев, требовавших серьезного вмешательства, не возникало. С другой — управление поставщиком необходимо всегда. По незначительным инцидентам, которые у нас действительно случались, конечно, надо поддерживать тесные отношения с облачным провайдером, чтобы он тоже проникся нашей корпоративной философией о том, что SLA — это просто направление, а не руководство к действию. А потому нам бы, конечно, хотелось, чтобы они в рамках нашего подхода тоже решали проблемы максимально быстро и качественно. Вот для этого необходимо управление облачным поставщиком.
Как в вашей компании организован процесс реализации новых ИТ-сервисов для бизнеса?
У нас отсутствует какая-либо формализация. Мы стараемся реализовать пожелания бизнеса, если они получили подтверждение и бюджет, настолько быстро, насколько вообще технологически возможно.
Разумеется, приоритизация существует. Пожеланий очень много. У нас есть очередь и ресурсы, которые обслуживают эту очередь. При возникновении каких-либо важных запросов, связанных, например, с необходимостью модифицировать систему для прохождения аудита производителя или в соответствии с изменениями законодательства либо требованиями производителя, то, это, безусловно, приоритетно, а значит, выполняется вне очереди. Но и очередь невелика. Мы ежегодно определяем бюджет и количество ресурсов, согласовываем подобные вопросы с клиентами. К тому же сами заказчики с пониманием относятся к тому, что очередь существует. Что касается инфраструктуры, там запросов обычно совсем немного, поэтому мы делаем все практически сразу.
В чем заключается концепция, если хотите, философия работы ИТ-подразделения в компании «Рольф»?
Мы — организация по обслуживанию клиентов. Удовлетворение каждого сотрудника розницы, каждого продавца, механика, бухгалтера в дилерском центре — это и есть наша задача. Когда им комфортно работать, они могут больше продавать.
Опубликовано 27.02.2014