Научиться можно только тому, что любишь
Я - человек, который не то чтобы склонен все время менять что-то в жизни, но мне всегда интересно заниматься чем-то новым
Алексей Широких поменял место работы и из банковской сферы перешел в амбициозный проект – Сколковский институт науки и технологий (Сколтех). По словам новоиспеченного ИТ-директора вуза, в образовании всё не как в бизнесе: здесь, как пел Владимир Высоцкий, «климат иной». Сколтех задуман как научно-образовательная экосистема, и решение этой задачи во многом ложится на плечи CIO.
Чем вас заинтересовал Сколтех, почему новый виток карьеры связан с этим институтом?
На определенном этапе ИТ для многих становятся не только профессией, но и образом жизни, своеобразным хобби. Кто-то вот бегает по утрам, кто-то плавает, кто-то марки собирает, а кто-то информационными технологиями поглощен. И если становится тесно в ИТ-мире, то переходит в смежные области, но не расставаясь с ИТ.
Но почему именно в Сколтех?
Мне понравилась перспектива того, что здесь «зеленое поле». Это совсем не то же самое, что копание в глубину, разгребание завалов и вытаскивание корпоративных ИТ-скелетов из шкафа, когда ты приходишь как ИТ-директор в устоявшуюся организацию. Не могу сказать, что в банках я только этим и занимался, но когда в компании уже сложилась корпоративная культура и выстроена ИТ-инфраструктура, имеются внедренные системы и приложения, подобные проблемы так или иначе приходится решать. Кроме того, банковская сфера – достаточно консервативная область, где есть набор ключевых общепринятых технологий, процессов и стандартов, которые ты используешь и в рамках которых ты живешь. Там сложно что-то радикально и инновационно поменять – возможно, это и к лучшему. Я - человек, который не то чтобы склонен все время менять что-то в жизни, но мне всегда интересно заниматься чем-то новым. В том числе, чтобы стимулировать свои интеллектуальные возможности и опыт работы с информационными технологиями. В моей жизни был Московский Физтех, затем защита PhD по физике плазмы в Университете Рочестера, где работа была посвящена теме лазерного термоядерного синтеза, который за пятьдесят лет из фантастического видения и научного прорыва уже превратился в решение сугубо технологических задач, хотя и безумно интересных. Была работа в американском офисе компании IBM, затем в «Газпромбанке» и «Уралсибе», где, как и в термоядерной физике, сначала идут инновации и эксперименты, а затем технологии, их бесконечное улучшение. Как айтишник я, если можно так выразиться, полный жизненный цикл «внедрения» прошел. Если мужчина должен выстроить дом, посадить дерево и вырастить сына, то ИТ-директору надлежит ЦОД построить, внедрить автоматизированную банковскую систему (если ты в банке работаешь) либо ERP, корпоративный портал и систему документооборота запустить (если их в компании еще нет), ну и конечно сильную команду ИТ создать. Все это я в своей прежней жизни уже прошел. Теперь в Сколтехе можно начинать жизнь заново – с чистого листа. И в очередной раз прожить жизнь ИТ-директора сначала. Не каждому такой шанс выдается…
Но в Сколтех – как в космонавты, так просто не попасть. Как вам удалось?
Сработали неофициальные профессиональные контакты. То есть настоящее айтишное сообщество. Я увидел в прессе информацию, что Сколтех ищет ИТ-директора, и по совету знакомого, имевшего связи со Сколтехом, отправил резюме. Позднее в HR-департаменте мне признались, что резюме мое поначалу просмотрели, но без особого интереса, поскольку у меня там во главе угла стоял банковский опыт, который образовательному учреждению, по понятным причинам, не слишком подходит или интересен. Но в результате звезды выстроились в правильном порядке. Помогли и опыт, и поддержка коллег.
А вы сейчас тоже бывших ИТ-банкиров к себе не берете?
Я беру людей с опытом работы в интересующих нас технологиях и проектах. Неважно, если индустрия будет другая. К примеру, недавно к нам пришла девочка, специалист по ERP, так она занималась аналогичными системами в розничной сети. Но есть и профильные эксперты. Например, у нас есть специалист по технологиям в образовательном процессе – у него кандидатская диссертация. То есть смесь компетенций по ИТ любопытная получается. Но это и делает нашу команду уникальной. При этом дорог и ценен каждый сотрудник. Это в банке у меня были сотни подчиненных, а здесь намного меньше. Поэтому и к набору и выращиванию специалистов подходим более консервативно и требовательно, поскольку лучше сразу взять одного готового и хорошего, чем десять средних, которых придется потом растить до нужного уровня. А времени у нас не так много. С другой стороны, узкоспециализированный профессионал вузу такой как наш тоже не очень подходит. Здесь требуются люди с широким кругозором и голодные до всего нового. Поэтому своих сотрудников я постоянно отправляю на разные семинары для расширения их ИТ кругозора.
Как вам самому работается на новом месте?
К работе я приступил в начале декабря 2013-го. Значит, уже полгода прошло. Как в армии, первые полгода – школа молодого бойца.
Первые полгода самые сложные?
Особенные. Идет процесс накопления данных, потом начинается их осмысление и анализ. Согласно же теории эволюции данных, которой я придерживаюсь, сначала данные трансформируются в информацию, затем информация перерастает в знание, и наконец, знание переходит в мудрость. Так вот я на новом месте, образно говоря, пока еще нахожусь на первом этапе. И до мудрости ой как еще далеко...
Есть у кого опыт перенять?
Я был удивлен, когда, пообщавшись с рядом университетов, понял, что различных наработок там очень много. Мы, конечно, себя формируем и позиционируем как инновационную структуру и в автоматизации своих внутренних процессов готовы идти на оправданные эксперименты, сотрудничая с вендорами, давая им возможности для создания отраслевых наработок, которые можно будет в последующем применять где-то еще. Но и у коллег, как оказалось, много всего любопытного.
Только нет денег?
А вы думаете, что в банках они есть? Или их много? Надо все и всегда обосновывать – как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологических решений. Везде есть свои ограничения. Сколтеху средства выделяет Министерство финансов в рамках программы финансирования некоммерческих образовательных учреждений. У нас ведь студенты за образование не платят. Но специфика в том, что одно направление у нас образовательно-университетское, а второе – научно-исследовательское. Скорее всего, такая гибридная модель останется, поскольку создавать очередной «закрытый» университет было бы неправильно.
Вы строите ИТ-модель организации с нуля. Это волнительно?
Это ответственно. Да, в каком-то смысле я был готов к этому риску. Мы вместе создаем ИТ-экосистему для Сколтеха. Это некий вызов самому себе и моей команде. Где-то внутри у каждого сидит чертик, который говорит: а вдруг не получится? Свалить-то уже будет не на кого. Когда ты модернизируешь существующую инфраструктуру либо занимаешься миграцией систем, можно сказать, что наследие подкачало и так далее, а здесь всё лежит на твоей ответственности.
Но какая-то базовая «бизнес-модель» у вуза есть?
Сколтех – это Research University, университет, который нацелен на образование и научно-исследовательскую работу. Образовательный процесс построен на методологии, созданной президентом Сколтеха Эдом Кроули. Он долгое время проработал в NASA, затем был профессором в Массачусетском технологическом институте и создал систему образования CDIO – Conceive-Design-Implement-Operate, «Придумывай-Разрабатывай-Внедряй-Управляй». Основная идея состоит в том, что процесс обучения строится на проектной деятельности. Это новый подход к развитию инженерного образования, представляющий собой набор общих принципов создания учебных программ, их материально-технического обеспечения, подбора и обучения преподавателей. По завершении курса у студента появляется культура проектной работы.
Сколтех задуман как облако?
Непростой вопрос. Скорее, как гибридная структура, так как облачная концепция – это больше техническая архитектура и технологические решения. Архитектура Сколтеха – это архитектура организации (aka Enterprise Architecture). Поскольку какие-то задачи и системы легко можно выносить в облако и развивать там, а что-то лучше оставить у себя «внутри». Это архитектурная задача, которая сейчас решается, но это также и вопрос стратегии развития Сколтеха. В банках, к примеру, есть автоматизированные банковские системы – АБС, системы дистанционного обслуживания – ДБО, системы управления взаимодействия работы с клиентами – CRM. Часть стратегически важных информационных систем – как с точки развития, так и с точки зрения клиентской и корпоративной информации – необходимо держать у себя, остальное – по усмотрению. В университетах приняты свои аббревиатуры: SIS – Student information system, LMS – Learning management system и другие. Свой язык, свой набор терминов и стандартов, свои задачи. Базовые образовательные процессы хорошо описываются и формализуются: мы знаем количество преподавателей, данные, которые требуется хранить. При желании это можно обсчитывать внутри организации. А процессы обучения студентов, которые также описываются, масштабируются, могут неплохо жить в облаке. Почтовый сервис, напротив, из облака мы переносим внутрь – с Gmail переходим на инфраструктуру Microsoft Exchange. Но это касается только сотрудников, студенты будут пользоваться Office365, который использует облачные технологии. Образовательным учреждениям в этом плане проще – для них есть особые схемы лицензирования, можно прорабатывать технические вопросы с вендорами и на пилотные проекты.
А что не так просто формализуется?
Научная работа, предоставление наших информационных ресурсов ученым. Мне сразу сказали: им сколько ни давай, все заберут и еще попросят. Я это понимаю и полностью поддерживаю. Просчитать требования к системе в этом случае очень сложно. Сегодня может не требоваться ничего, а завтра – бесконечность. Задачи у ученых могут быть самые разные. А наш основной постулат – не сдерживать научный потенциал.
Но теоретические исследования могут столетиями не приносить практической пользы…
Поэтому надо выстраивать отношения по применению научных решений в перспективе применений к индустрии. Решать с помощью научных разработок горячие задачи предприятий, наших коллег и партнеров из промышленности.
Разве ученым это может быть интересно?
В свое время в компании IBM была создана организационная структура ODIS – On demand Innovative Services. Задачи клиентов здесь решала совместная команда бизнес-консультантов, а также научных и технических специалистов из IBM Thomas J. Watson Research Center. В итоге решение сложных и уникальных задач обычно было инновационным и нестандартным, но работало. Простой пример. В Бостоне ключевым лозунгом одной из служб такси было «Наши машины никогда не опаздывают!». Чтобы снизить риск задержки подачи авто, к клиенту отправляли две машины по разным маршрутам. В IBM помогли так оптимизировать процесс, чтобы отправлялось три машины к двум клиентам. Такое становится возможным, когда ты смотришь на задачу из других областей.
Будут ли у образования финансы, чтобы купить ваши сервисы?
Мое мнение – любой ресурс стоит денег. И отдавать безвозмездно надо очень аккуратно. Сами клиенты не всегда этого оценят. Люди должны сразу понимать, что получают что-то ценное и оно стоит денег. А деньги? В США много федеральных программ, грантов. Вот оттуда там деньги и поступают. Кроме того, сами студенты платят за образование. То есть схемы финансирования есть. Разные. И ситуаций, в которых качественный сервис есть, а покупать его некому, я уверен, не возникнет. Другое дело, сколько это стоит – мы должны грамотно подсчитать. В противном случае расходы могут стать неоправданными, безумными. Сами ученые не всегда задумываются о стоимости инфраструктуры, которой пользуются. Для них Интернет – это просто розетка. Они не думают о том, что за ней стоят провода, серверы, операторы, провайдеры, человеческий ресурс. Для ученого доступ в Интернет просто «вещь, которая должна быть». Я это хорошо понимаю. Конечно, когда приходишь в образовательный сегмент из корпоративного, такой подход заказчика поначалу удивляет. Но со временем осознаешь – это просто один из инструментов.
Как переубедить ту часть общества, для которой «Сколково» и Сколтех – это распил государственных средств?
Может быть, это веяние времени? Про любую известную структуру сегодня принято говорить – «пилят». В любом случае, за ночь такое мнение не изменить. Это можно сделать только результатами. Наш труд, уверен, их принесет. Это не просто слова. Я поражаюсь уровнем профессионализма, качеством знаний, целеустремленностью и работой наших сотрудников. Учтите, что у нас нет бонусов, как в банках. При этом люди работают на результат. Да, он достигается не за один день, но так везде в крупных организациях. В «Газпромбанк» я пришел молодым и активным, был уверен, что мы в два счета все поменяем. Мой непосредственный руководитель дал совет, которым я пользуюсь до сих пор: банк как организация – это очень большой корабль, и менять курс его надо постепенно. В Сколтехе - немного другая ситуация. Нет консерватизма, присущего финансовым организациям, нет закостенелой структуры. Но пока еще рано выходить с предложениями о сотрудничестве к ученым, партнерам и образовательным учреждениям пока нет готовых предложений. У серьезных людей из научной сферы и промышленности есть сложнейшие задачи, а у нас пока нет готовых нужных им технологических инструментов. А если ты сегодня отвлек занятого человека и что-то нужное, в чем он заинтересован, не предложил, то завтра он, скорее всего, не захочет с тобой разговаривать. Нам необходимо время, чтобы как следует подготовиться, построить и позиционировать Сколтех как университет будущего предлагающего решения сложнейших технологических проблем в России и глобально…
Опубликовано 23.07.2014