Оптимизация с плюсом
Автор
Григорий Рудницкий
ИТ помогают бизнесу не только двигаться вперед, но и сокращать издержки, увеличивать прибыль, чтобы в будущем сделать рывок, обогнав всех конкурентов. Компания «СПАР-ритейл» находится именно на такой стадии
Информационные технологии помогают бизнесу не только двигаться вперед семимильными шагами, но и сокращать издержки, увеличивать прибыль, чтобы в будущем сделать рывок, обогнав всех конкурентов. Компания «СПАР-ритейл», российский партнер международной розничной сети SPAR International, находится именно на такой стадии. Чего уже удалось добиться, а что еще планируется сделать, нам рассказал ее директор по ИТ Михаил Красавин.
Что сегодня является ключевым направлением работы ИТ в вашей компании?
В любой компании, как и у любого человека, бывают периоды интенсивного движения вперед, а бывают моменты, когда нужно остановиться, взглянуть на пройденное и оптимизировать уже сделанное. Наша компания как раз находится на такой стадии. Мы стали открывать меньше магазинов, чтобы повысить прибыльность нашей операционной деятельности. Разумеется, и ИТ пошло по такому пути. Это касается как поддержки бизнес-процессов, так и тех изменений, которые мы можем осуществить внутри компании. За девять месяцев мы провели работу по всем направлениям, за которые отвечает ИТ, — связь, магазины, распределительный центр, ERP-система. По каждому из этих направлений мы запланировали необходимые изменения, а их нужно было осуществить в соответствии с потребностями бизнеса. Не всегда мы все брали на себя, иногда привлекали внешних подрядчиков. Работа была проведена немалая, но результаты оказались потрясающими. В итоге мы смогли сократить затраты на 35–40 процентов. Но не просто снизили издержки, а еще и улучшили уровень сервиса. Приведу пример. Наш интернет-провайдер предложил нам на тендер новые услуги, которые оказались дешевле на 30 процентов. При этом скорость соединения была увеличена в четыре раза. Были проведены работы по дублированию каналов, поскольку в наших магазинах в офлайновом режиме могут работать только кассовые аппараты. Если один канал выходит из строя, тут же подключается резервный. Мы заключили SLA, не слишком мягкий, но и не слишком жесткий. Благодаря ему мы посредством мониторинга ежемесячно контролируем все показатели, закрепленные в соглашении. В случае нарушения мы получаем компенсацию с поставщика услуг. То есть сократили издержки и получили сервис такого уровня, который будет нас устраивать еще на протяжении нескольких лет. То же самое сделали и в области телефонии, однако сэкономили еще больше — до 70 процентов операционных расходов.
Многое было сделано и в наших магазинах. Мы заменили старые персональные компьютеры тонкими клиентами под управлением ОС Linux, сэкономив, с одной стороны, на лицензионных отчислениях компании Microsoft, а с другой — уменьшили издержки, связанные с бесконечным ремонтом оборудования и выездами специалистов. В каждом из наших магазинов раньше было установлено по четыре сервера, а сейчас остался только один.
В более старых магазинах и оборудование было устаревшим, а в более новых, соответственно, более современным. Мы отовсюду убрали по три лишних сервера, поэтому в старых магазинах смогли обновить оборудование, взяв его из излишков. Новое оборудование и обслуживать дешевле, поскольку оно реже выходит из строя. А в тонких клиентах и вообще нечему ломаться, при этом они потребляют минимум электроэнергии, в отличие от ПК. Также нам удалось сократить целый класс оборудования — источники бесперебойного питания. Наконец, мы минимизировали такую неприятную проблему, как воровство комплектующих сотрудниками.
Немалой статьей расходов являются принтеры и их поддержка. Причем данный процесс бесконтрольный, менеджмент магазинов не обладает достаточной квалификацией для этого. Никто не мог сказать, почему в один магазин в течение месяца требуется пять картриджей, а в другой — 15. Нам удалось решить проблему, внедрив технологию покопийной печати с помощью нашего партнера, компании Konica-Minolta. Теперь заявки на обслуживание принтеров уходят не к нам, а к нашему подрядчику. Процесс стал прозрачным. Я вижу, сколько и в каком магазине делают копий. Если где-то будут копировать и печатать заметно больше, мы проводим разъяснительную работу. В итоге затраты сократились в несколько раз, поскольку процесс стал контролироваться уже двумя компаниями — нами и подрядчиком. Он тоже заинтересован в том, чтобы его оборудование эксплуатировалось в нормальном режиме, ведь с ним тоже заключено SLA. Итак, я получаю информацию о финансовых расходах по всем нашим объектам.
Как вы перераспределяете ресурсы, освободившиеся в ходе оптимизации? Готовите ли вы их для будущего рывка на рынке?
Все работы, проведенные внутри ИТ, делались самостоятельно, без внешнего аудита и консалтинга. В то же время наша компания хочет увеличить операционную прибыльность. Идет поиск эффективных бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс в ретейле подразумевает изменения программных продуктов и парка ИТ-оборудования. Все, что мы сэкономили на операционных издержках, можно во что-то реинвестировать. К примеру, у нас раньше не было весов самообслуживания. Бизнесу необходимо в определенных отделах магазинов иметь эти весы. Соответственно, мы реинвестируем наши бюджеты и снабжаем магазины нужной техникой. Проще говоря, мы не только сокращаем расходы, но и совершенствуем качество обслуживания наших покупателей. Также реинвестируем сэкономленные средства в развитие ERP-системы. В любой розничной компании основными бизнес-процессами являются продажа в торговом зале, приемка товара, обслуживание ассортимента, ценообразование, договорные условия. Все это тоже подвергается переформатированию и требует реинвестирования средств.
По каким принципам строятся взаимоотношения ИТ и бизнеса в вашей компании?
Важный вопрос. От взаимопонимания между ИТ и бизнесом зависит многое, и эффективность внедрения новых процессов в том числе. Время диктует бизнесу новые условия, а если бы ИТ сидели в сторонке и занимались своими вопросами, не работали бы в интеграции с бизнесом, это был бы аморфный элемент, представляющий собой серьезную проблему для бизнеса. И мы давно научились не только говорить на одном языке, но и слышать друг друга. У нас очень тесное сотрудничество со всеми подразделениями, как основными, так и вспомогательными.
Я считаю, что мы, ИТ, должны не только обслуживать бизнес и выполнять его указания, но и самостоятельно искать и предлагать лучшие решения проблем, стоящих перед ним. Мы изучаем лучшие практики российского и мирового ретейла, принимаем во внимание аргументы бизнеса, вместе с ним подсчитываем экономические составляющие, а затем реализуем со скоростью, соответствующей приоритетам. Допустим, одно изменение даст нам сто рублей прибыли в месяц, а второе — удвоит продажи продукции собственного производства. Разумеется, второе окажется более приоритетным, чем первое.
У нас с бизнесом партнерские отношения. Конечно, все пожелания всех подразделений мы удовлетворить не можем. Но если есть что-то важно для бизнеса, мы это воплощаем совместными усилиями.
Используется ли при взаимодействии ИТ и бизнеса проектный принцип?
Вообще у нас не очень большая компания. Проектного офиса как такового у нас нет, но проектами занимается специально выделенный для этого сотрудник. Когда несколько подразделений заинтересовано в проекте, данный сотрудник подключается. Если проект требует инвестиций, он рассматривается на инвестиционном комитете. В первую очередь решается вопрос — делать или не делать. Затем устанавливаются достаточно оптимистичные сроки, которые учитывают в том числе и те проекты, которыми мы занимаемся и которые можно «подвинуть», если новый проект является приоритетней для бизнеса. Если инициатива не рассматривается на инвестиционном комитете, ее значимость определяется по критериям. Дальше в соответствии с приоритетом они ставятся в пул наших задач. Ежемесячно мы пересматриваем приоритеты и сроки. Вопросы, связанные с инвестициями, мы рассматриваем как сами, так и с привлечением внешних консультантов.
Находят ли отражение в вашей стратегии новые веяния ИТ-рынка, такие как облака, социальные ресурсы, корпоративная мобильность?
Мы не гонимся за модой, но современные решения оказываются наиболее эффективными. Облака, к примеру, помогли нам закрыть проблемные участки, в частности почту. Мы перевели все наши почтовые аккаунты на Microsoft Office 365, что позволило решить целый ряд проблем, одна из которых — недовольство пользователей работой электронной почты. Существенно снизилась нагрузка на ИТ. Нам не нужно уже заниматься безопасностью и администрированием системы, инвестировать в инфраструктуру. А для сотрудников переход на облачную почту оказался максимально прозрачным. Они получили инструмент с уже привычным интерфейсом. Сейчас мы начинаем проект по внедрению корпоративной социальной сети на базе Microsoft Yammer. Дело в том, что у нас есть ряд процессов, для которых нужен подобный инструмент, а облачное решение не требует ни капитальных вложений, ни консалтинга. Мы планируем с его помощью решить задачи по управлению персоналом, по реализации эффективных коммуникаций внутри компании и целый ряд других. Наши магазины должны почувствовать, что они не одни, что мы работаем для них. В итоге должен быть создан корпоративный портал с элементами форума и общения.
Сегодня ваша компания сокращает издержки, увеличивает операционную прибыль. Что будет дальше? Готовы ли ИТ к новому повороту бизнеса?
Могу сказать, что мы, благодаря проведенной работе по стандартизации, по всей зоне нашей ответственности, готовы к стремительному росту. Возможно, не к росту в несколько раз, но делаем все, чтобы на текущих решениях и инфраструктуре наша сеть могла свободно развиваться в течение нескольких лет. Мы занимается внедрением системы, которая должна помочь нам реализовать ITIL-подход внутри компании, не полностью, но самое важное. В июле она уже будет запущена. К осени мы на сто процентов будем готовы к тому, чтобы встретить абсолютно любые вызовы бизнеса компании.
Источник: IT Manager №5, 2014
Опубликовано 04.06.2014