С бизнесом в унисон
Автор
Олег Седов
Лучший компромисс — это конструктивный диалог, в рамках которого удается договориться об ожиданиях одних и возможностях других.
Обычное требование бизнеса к ИТ: чтобы ИТ согласовывали свои инициативы с потребностями бизнеса на всех уровнях. Так как бизнес всегда прав, то уместно поговорить о том, как этому соответствовать в современных условиях.
Для полноты картины мира ИТ и бизнеса целесообразно отделить и рассмотреть две ситуации, которые Терри Уайт (Terry White) в книге «Чего хочет бизнес от IT» сравнивал с локомотивом, у которого часть энергии уходит на то, чтобы толкать состав с определенной скоростью, тем самым поддерживая движение. А другая часть энергии идет на то, чтобы увеличивать скорость. Если у бизнеса нет потребности в развитии, как например, в кризис, то и ИТ-ресурс тратится на поддержание заданной скорости с минимально возможными издержками. Это всецело касается операционной деятельности, когда ИТ оказывает и поддерживает существующие услуги.
Разумность претензий со стороны бизнеса всегда обоснована тем, что бизнес всегда прав. И у бизнеса для этого есть все права, и никто с ИТ не снимает требования успевать за динамичным развитием компании. В частности, BYOD (Bring Your Own Device), как самый яркий пример изменений последнего времени, когда бизнес хочет все, что можно, делать на планшетах, а ИТ к этому не готово.
Все то, что касается операционной деятельности, уже описано в SLA (Service Level Agreement), и как-то худо-бедно управляется. А как быть с управлением инновационных ожиданий бизнеса? По мнению Сергей Адмиральского, ИТ-директора компании «Адамас», ИТ в данном случае должно руководствоваться в первую очередь текущими трендами, даже если бизнес при планировании на год не учел, что ему нужен будет функционал BYOD. ИТ просто необходимо предвидеть подобные ожидания со стороны бизнеса, опираясь на прогнозы в тенденциях и рекомендации ведущих аналитических агентств, например IDC, Gartner, Forester и прочих, но и не упуская при этом прогнозы экспертов в рамках той или иной конкретной отрасли, уже начинать работать в этом направлении, чтобы быть готовым к ответу бизнесу. «ИТ идет по извилистому пути компромиссов между требованиями бизнеса, бюджета, сроков, ресурсов. От того, что у ИТ нет бюджета или иного ресурса на удовлетворение ожиданий бизнеса, претензии бизнеса к ИТ не становятся менее справедливы».
Слова-то замечательные, но на практике подобная позиция крайне рискованна, так как может легко привести к тому, что ИТ заведомо становится крайним во всех проблемах бизнеса. Лучший компромисс — это конструктивный диалог, в рамках которого удается договориться об ожиданиях одних и возможностях других, в частности разделить трудности получения бюджета на решение текущей задачи. Как правило, план, из которого бизнес видит хотя бы примерные сроки реализации его потребностей, уже позволяет приблизиться к решению задачи и быть в тренде.
SLA-будни
Во всем, что касается операционной деятельности, практика SLA (Service Level Agreement), как соглашения о качестве предоставляемых услуг между ИТ и бизнес-заказчиками, оказалась абсолютно рабочей, прозрачной и понятной на любом уровне механизмов взаимодействия, которые великолепно завязываются на показатели в формате KPI. Если правильно составлен каталог предложений для конкретной услуги и при заданной срочности определено время реакции на инцидент, SLA становится одним из немногих абсолютно работающих механизмов.
Однако первые SLA-практики были малоэффективны, к ним приходили тяжело и часто через разочарования. Но это был в первую очередь вопрос корпоративной дисциплины. «Когда у нас эти практики начинали внедряться, то я часто слышал от своих сотрудников, что им приходится вместо дела заниматься всякой ерундой. Но многолетняя практика показала, что не все так страшно. Важна вовлеченность персонала и организация процесса подготовки SLA. А там, где персонал плотно занят, используется промежуточный слой операторов контакт-центра», — вспоминает Сергей Адмиральский.
По мнению Антона Куранда, директора департамента офисных систем и телекоммуникаций компании QIWI, оценка качества ИТ может быть субъективной, но при этом она непременно должна быть измерима, а для этого нужно, чтобы было, что измерять. Даже если сервисы описаны и закреплены в формате SLA, все равно это не может являться гарантией от неудовлетворенности пользователей. Поэтому необходимо получение обратной связи и оценка качества. Какую оценку можно ожидать о пользователей службы help desk, если работы выполняются в срок и квалифицированно, но у сотрудника службы ИТ-поддержки небрежный внешний вид и дурной запах от недавних возлияний? Хотя с точки зрения SLA все сервисы соответствуют прописанным ожиданиям.
Хорошо, когда у бизнес-заказчиков есть выбор приобретать услуги у собственной службы ИТ или на стороне у аутсорсингового провайдера ИТ-услуг. Но в этом есть как минимум одна опасность, что при всех равных и выигрышных предложениях бизнес-подразделение всегда будет предпочитать приобретать услуги на стороне, а не у собственного ИТ-департамента. Дело в том, что в реалиях современного бизнеса надо иметь в виду, что собственное подразделение не предложит так называемого мотиватора в виде банального «отката», а значит, в условиях, когда у нас рынок откатов превышает рынок компетенций, предложение собственных ИТ-служб будет неконкурентоспособно.
Но существуют бизнесы, где даже не самые ключевые компетенции на сторону отдавать не рекомендуется. Примером может быть ряд софтверных компаний, для которых попытки передать аутсорсинговым фирмам разработку программного кода приводили к гибели самой компании. Нельзя аутсорсить не только ключевые компетенции, но и инновации!
Обновленный SLA
Очевидно, что выстраданные в спорах строчки SLA — это не догма, а некая договоренность, в рамках которой ИТ время от времени приходится сопоставлять свою деятельность. Поэтому для того, чтобы SLA соответствовал текущим требованиям бизнеса, его надо время от времени пересматривать. Но дальше возникают вопросы: кому это надо в первую очередь, от кого ждать подобной инициативы и как ее реализовать на практике?
Казалось бы, в первую очередь ИТ должно быть финансово заинтересовано в этом. Если ИТ-департамент в какой-то степени хозрасчетен, то он заинтересован, чтобы его денежный поток не сокращался, а увеличивался, а потому будет стремиться пересматривать SLA в свою пользу. Бизнес, скорее всего, предпочтет обратное — пересмотреть SLA в свою пользу. Платить при этом меньше, но получать лучшее качество. И в этом он тоже будет справедлив. В подобной ситуации целесообразно разделять процесс работы по SLA и процесс его формирования. Для этого как раз можно привлекать сторонних специалистов или внешних консультантов. ИТ неоднократно проходится оказываться в ситуации, когда бизнес требует, например, ежедневной инженерной поддержки основных бизнес-процессов до 22 часов. Когда ИТ в ответ аргументировано подсчитывает затраты на подобный формат техподдержки, то здравомыслящий бизнес начинает принимать решение, оценивая его в терминах, сможет ли он эти затраты оправдать ростом прибыли. Когда отношения в формате SLA строятся на обосновании затрат и средств, то и сам SLA работает лучше. А когда бизнес ничего не платит, то и получает некую формальность, которая работать не будет. Тогда, когда SLA неразрывно связан с показателями эффективности, а показатели в свою очередь с деньгами, то и результат от ИТ будет лучше, ощутимее, прозрачнее и более предсказуем.
В свою очередь бизнесу пора прекратить экономить на ИТ. За минувшие три-четыре года подобная оптимизация затрат на ИТ начинает сказываться весьма сомнительно на самих ИТ-услугах. Целесообразно не снижать затраты на ИТ, а ИТ должно повышать эффективность бизнеса. К этому, по сути, сводится сейчас повышение качества ИТ.
Если в новогоднем послании 2012-го от Gartner прозвучал прогноз, что бизнес, выходя из кризисной стагнации, планирует развиваться, но денег не на что, в том числе и на ИТ тратить не спешит. Это очень похоже на симптом блокадников, которые даже после снятия блокады и войны не выбрасывали хлеб. Поэтому год назад от ИТ ожидали поддержки бизнес-инициатив, отказываясь от лишнего или неактуального в данный момент. В частности, от лишних лицензий и/или от некритичных бизнес-процессов, на реализацию которых завязаны сотрудники ИТ службы и пр.
Но в послании этого года Gartner прогнозирует иную ситуацию: из состояния стагнации бизнес переходит к росту, который предполагает какие-то инвестиции и ожидает поддержку своих инициатив со стороны ИТ. Но проблема в том, что за минувшие три-четыре года ИТ, привыкший экономить и отказываться от излишков, разучился тратить деньги. По признанию Сергея Адмиральского, основной трансформацией в ИТ-сознании за прошедший год была трансформация в умах от установки «ни одной копейки на расходы» к состоянию «нужно тратить деньги потому, что это принесет еще большие доходы для бизнеса». И эта психологическая трансформация в айтишных умах была совсем непростой.
Однако в конце прошлого года ряд крупных и известных компаний остался без CIO. Страшно не то, что они покинули компании более или менее естественным путем, а то, что бизнес в ряде случаев не ищет им замену. То есть функции CIO выполняет кто-то, исполняющий его задачи, которые сводятся к поддержке существующей инфраструктуры. Но замену ему бизнес не торопится искать, видимо, не веря в ИТ и его потенциал.
Для бизнеса, который не является критичным с точки зрения зависимости от ИТ, эта ситуация вполне нормальная, так как для него ИТ не является источником конкурентных преимуществ. Но бизнес, критически зависимый от ИТ, для него это уже и не ИТ вовсе, а обычная составляющая. Даже в менее зависимых от ИТ компаниях электронная почта и Интернет уже не являются чем-то из мира ИТ. Это как электричество из розетки и вода из крана, без чего современная компания просто не мыслима. Но надо заметить, что операционный ИТ и инновационный ИТ все больше расслаиваются. Если у компании есть только операционный ИТ, то CIO ему, скорее всего, не нужен. Для этого достаточно опыта и компетенций нормального операционного руководителя ИТ-службы. Если развитие бизнеса идет спокойным поступательным путем, ну, скажем, на 5% из года в год и нет какого-то взрывного характера, существенного изменения видов деятельности, рынков и прочего, то актуальность позиции CIO в общем-то можно поставить под сомнение...
Эту тенденцию можно подтвердить наблюдениями за десятилетними циклами на ИТ-рынке. Дефолт в России 1998 года поставил отечественный бизнес в затруднительную ситуацию на грани выживания. Но именно тогда перед ИТ впервые в российской истории была поставлена задача, что бизнесу нужен не ИТ-директор, а CIO, способный стать членом правления, войти в состав топ-менеджмента и наравне с другими руководителями влиять на принятие стратегических решений. Те ИТ-директора, которые не смогли по разным причинам перейти в этот статус, стремительно теряли свой вес и авторитет в компании на фоне приглашенных CIO.
Десять лет спустя мир отметил десятилетие российского дефолта экономическим кризисом мирового масштаба. Тогда бизнес, поставленный опять в затруднительное положение, отчасти разочарованный пассивностью или невнятностью инициатив со стороны CIO, начинает приходить к пониманию, что им не нужен ИТ-директор или CIO, а нужны прорывные инновации. Сегодня все чаще встречаются примеры, когда вчерашнее ИТ-директора и CIO становятся директорами по инновациям. Пока их деятельность больше напоминает лженауку. Однако в свежем исследовании тенденций рынка от IBM отмечается, что в перечне факторов, влияющих на бизнес, впервые за минувшие 10 лет вышли технологии, оттеснив аж на третье место другие рыночные факторы. Аналитики IBM трактует это так, что бизнес приспособился к неопределенности в условиях кризиса и смирился с непредсказуемостью финансового результата. На этом фоне технологии в их понимании — то немногое, на что бизнес может еще полагаться, а технологии неразрывно связаны с ИТ. Таким образом бизнес стал неожиданно связывать свои надежды с ИТ. Но при этом в ИТ стали попадать самые странные задачи, которые ранее к ИТ никоим образом не относились. Но причина именно в том, что бизнес, разуверившись в других локомотивах успеха, видит в ИТ ресурс, резерв и надежду.
Опубликовано 29.04.2013
Об авторах
