Сибирское братство
Автор
Олег Седов
Летом прошлого года под эгидой сибирского CIO-клуба прошел второй ИТ-конгресс «Сибирские просторы».
Летом прошлого года под эгидой сибирского CIO-клуба прошел второй ИТ-конгресс «Сибирские просторы». На этой встрече побывали руководители ИТ-служб Кемеровской, Новосибирской и других соседних областей.
По оценкам организаторов, в работе мероприятий, проходивших в рамках второго ИТ-конгресса «Сибирские просторы», прияло участие свыше 150 человек. Программа формировалась по принципу приглашения партнеров, а уже они, по своему усмотрению, наполняли ее компетенциями своих сотрудников или партнеров. Генеральным спонсором конгресса стала компания «Астерос». По словам руководителя Сибирского клуба ИТ-директоров Максима Учватова, доклады участников были запланированы заранее, но ситуация сложилась таким образом, что окончательный состав выступающих определился только за две недели до начала мероприятия. «За оставшееся время подготовить доклады членов клуба не удалось. Так как Клуб позволяет формировать коммуникации, лучше узнавать коллег и способствовать укреплению регионального профессионального сообщества, то основное общение свелось к неформальным встречам. Сообщество — это не юридические лица, существующие на бумаге. Это живые люди, которым необходимо общение, и не только на профессиональной основе». Ну а поскольку именно люди и создают Клуб, его фундамент и духовную силу, то лучшего случая, чтобы познакомиться поближе, трудно было представить.
Бесценный опыт
Александр Крестьянов, директор по ИТ сибирского региона компании ЕВРАЗ:
«В составе холдинга ЕВРАЗ очень разные компании, а следовательно, есть возможность анализировать, искать закономерности, казалось бы, не имеющие непосредственного отношения, но тем не менее влияющие на задачи, которые могут ставиться перед ИТ. Например, есть предприятия, уже 30 лет занимающиеся автоматизацией. А есть и такие, кто лишь недавно узнал, что такое Excel. Когда приходится иметь дело со столь полярными взглядами на ИТ, то иногда бывает легче что-то продвигать, объяснять и настаивать. Но это вовсе не означает, будто некоторые практики полностью тиражируются и импортируются. Только отчасти! Помогает не столько сама настройка информационной системы и готовность решения к тиражированию, сколько общая практика внедрения. Мы не только знаем, на какие грабли мы можем наступить, но и куда бежать и с кем договариваться, чтобы эти «грабли» обойти. В этом смысле наш опыт бесценен.
В составе нашей ИТ-службы свыше 1200 человек. Схема управления выглядит так: я, как ИТ-директор, являюсь заказчиком, а ИТ — исполнителем. Это продиктовано, в частности, тем, что у нас нет рынка ИТ-услуг, то есть в регионах не найти вторую компанию, способную создать те проекты, которые нам необходимо реализовать. Ни одному вендору не удастся развернуть свой ресурс, чтобы выполнить работу, которую у нас делает 1200 человек. Это не тот случай, когда из центра можно вести какие-то работы удалено на стороне заказчика. Тут нужно постоянное присутствие в месте сосредоточения клиентских проблем.
На конгресс «Сибирские просторы» я приехал пообщаться с профессионалами, так как в ближайшее время произойдет существенное изменение в отраслевом законодательстве и мне нужно обсудить с коллегами дальнейшие пути развития. В рамках огромный структуры заниматься автоматизацией всего нельзя. Если исходить из трех уровней автоматизации, сейчас меня мало занимает нижний уровень (контролеры и управление агрегатами). Мне интересен контроль действий и то, как реагирует человек на эти вещи. В результате мы можем оценить, насколько эффективно подобное воздействие.
Сегодня для меня основная проблема — MES-системы. За 30 лет мы написали множество систем, представляющих собой настоящий зоопарк. Для нас приведение к стандарту сводится к формированию этого самого стандарта. Осознание того, что же мы хотим в конце-то концов, насколько мы соответствуем с точки зрения разработки и насколько мы можем позволить себе вести подобные задачи самостоятельно. Очень долго пришлось убеждать своих сотрудников в том, что мы это не потянем. Переубедить тех, кого сам растил, в том, что мы не справимся с такими задачами, — работа очень сложная. У бизнеса нет таких долгих сроков ожидания. Мне никогда не дадут четыре-пять лет, чтобы я написал красивое решение. А потому для меня чаще всего требуется то, что называется «решение за 90 дней». Разумеется, с этим можно спорить, но ведь бизнес всегда прав.
У бизнеса стало появляться понимание, что количество информации стремительно растет, а время принятия решения остается на прежнем уровне. Без консолидации данных и комплексного анализа не получитья эффективно использовать ИТ-решения, а местами и невозможно. Например, энергетики наконец-то поняли, что потребление энергии происходит при определенном производственном цикле, ремонте агрегатов, сезонности, при участии человеческого фактора, загрузки производств и так далее. Когда мы предложили им аналитическую систему, картина мира для них стала совсем иной. Они наконец поняли, что надо анализировать информацию, а для этого уже недостаточно быть просто энергетиками, и им приходится оперировать совершенно новыми категориями. И это не всегда просто, поскольку приходится принимать какие-то решения по управлению своими задачами, что, в свою очередь, требует обновленных компетенций и умений. Мы пытались им объяснить, что учет сам по себе никогда не даст экономической эффективности, на которую они рассчитывают. Если в машине есть спидометр, но нет педалей тормоза и газа, то и спидометр бесполезен. Для того чтобы управлять, нужны не только «педали» и «показания приборов», нужно уметь оценивать обстановку вокруг себя. Одна лишь автоматизация бизнес-процессов не оправдает тех ожиданий, которые подразумевает понятие «автоматизированные системы».
Чего я ожидаю от Клуба? Здесь есть ИТ-директора, хорошо знающие аутсорсинг и накопившие свою коллекцию разочарований. Это все опыт, которым они моги бы поделиться с другими членами клуба. Рассказы вендоров обычно бывают очень красивыми, но не могут заменить реальных компетенций и рекомендаций ! А ведь именно ради этого стоит собираться в рамках профессиональных клубов и сообществ».
Кризис клубного движения
Алексей Меркулов, руководитель группы ИТ в холдинге СДС:
«Свои ожидания от CIO-клуба я могу сравнивать с деятельностью другого регионального клуба, членом которого состою до сих пор, но, на мой взгляд, никакой отдачи от этого членства нет. Это печально, но это так. Думая, основная задача клуба — обмен опытом с коллегами, определенные референсы к доверенным людям, а не рекламные поездки и встречи. Три года назад я предложил: давайте ездить друг к другу на предприятия. У каждого что-то есть, что стоит посмотреть и изучить, а где-то и помочь советами и компетенциями. Первый визит был на мое предприятие, где мы тогда построили сетевую и серверную инфраструктуру с применением виртуализированной архитектуры. В то время это мало кто делал. Но, к сожалению, инициатива не нашла продолжения.
Человек, вступая в профессиональное сообщество, должен быть готов не только что-то получать от коллег, но и что-то им отдавать. Общение с теми, кто не готов делиться своим опытом, как положительным, так и отрицательным, дается очень тяжело, и в результате получается неэффективно. Нельзя бесконечно долго быть донором.
Мне кажется, в региональных клубах часто не хватает представителей крупного бизнеса. А ведь наиболее интересные практики аккумулируются именно у них. Возможно, их сложно чем-то заинтересовать. Но они могут стать приглашенными участниками и ключевыми спикерами. Впрочем, для этого с ними необходимо работать. В частности, в традициях западных компаний делиться своими практиками, для них это пиар собственных компетенций. У нас чаще стараются скрывать свои успехи и практики. Вдруг что-то узнают. Иногда приглашают внешний аудит, чтобы оценить, все ли в ИТ делается правильно. Но аудит можно обвести вокруг пальца, а коллег, которые сталкивались с подобными проблемами, обмануть много сложнее».
Риски клубного движения
Евгений Борзых, ИТ-директор, УК «Заречная»:
«Проблема клубного движения, на мой взгляд, состоит в том, что должно быть некое профессиональное сообщество, которое относится к определенному пласту компетенций. Например, в западной практике есть менеджеры управления проектами и есть их профессиональное сообщество. На онлайн-ресурсе такого сообщества люди выкладывают что-то вроде портфолио, где представлены как успешные проекты, так и анализ неудач. Тогда профессиональный клуб становится площадкой, на которой можно обмениваться полезной сообществу информацией. У нас, как правило, все ограничивается информацией о вакансиях. Но так как почти все друг друга знают, то и о вакансиях узнают друг от друга раньше, чем эта информация появится на сайте.
Главный вопрос именно в определении уровня компетенций региональных ИТ-директоров. Есть большое количество руководителей ИТ-служб, которые только уровнем своей зарплаты соответствуют этой должности. Они выполняют определенный функционал, но остаются ИТ-завхозами. А вот людей, с позиции ИТ привносящих в бизнес определенную конкурентную или инновационную составляющую, не так-то много. Поэтому нужны примеры проектов, которые вывели бизнес на качественно новый уровень и могли бы способствовать формированию определенного набора профессиональных компетенций, и перенять данный опыт стремилось бы все региональное ИТ-сообщество. Кроме того, сами CIO, располагающие подобным портфолио, имели бы возможность поднять свой ценовой уровень на рынке труда.
Конечно, всегда есть риск, что данный ресурс начнут использовать для слива негативной информации или, наоборот, для незаслуженного пиара. Но для того и существует сообщество, которое должно фильтровать качество информации, доступной на своем ресурсе».
Фото: Константин Фадин http://fadin.gallery.ru/
Опубликовано 04.04.2014
Об авторах
