Корова дает молоко?

«Если вы считаете, что корова дает молоко и мясо, то вы ошибаетесь. И то и другое у нее забирают».

Анекдот

Последние несколько лет мне довелось поработать в менеджменте компаний разного масштаба, зрелости, профиля, почти западных и российских. Повидал различное отношение менеджмента к сотрудникам, но в целом немало тех, кто считает, что «корова дает молоко», причем она обязана это делать, поскольку ее кормят.

Эту мысль можно дополнить другим анекдотом: «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока, ее надо меньше кормить и больше доить». Причем, «корм» далеко не всегда только зарплата, но, например, положительные эмоции. Да и «доят» не всегда только из-за «молока», иногда чтобы подпитать эмоции, поднять самооценку и т. д.

С зарплатой в компаниях, где работал, было хорошо: средневысокая по рынку, дополнительные бонусы в виде ДМС и прочего. HR преуспевает: корпоративы, обучение, тренинги. Однако сотрудники уже взобрались по пирамиде Маслоу выше базовых потребностей, и оказывается, что хорошей зарплаты недостаточно.

Пройдусь по ошибкам в отношениях руководителя и подчиненного, которые бросаются в глаза. Я тоже смотрю с позиции руководителя, поэтому далеко не все могу увидеть глазами сотрудника. Более того, на разных этапах сам вел, да и, наверное, веду себя подобным образом, иногда не осознавая этого, и только подсказка коллег приводит к осознанию.

Это, пожалуй, одна из самых болезненных тем в общении руководителей с подчиненными. Собственно, она есть и в бытовых отношениях. Краткое определение типичной постановки задачи «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» по-прежнему актуально.

Немало менеджеров ведут себя так, будто сотрудники обладают навыками телепатии, поэтому легко распознают даже те мысли, которые они сами еще толком не сформулировали. Возникла какая-то идея, вбросили ее в сыром виде – сами умные, «дожуют» как-нибудь, не маленькие.

Некоторые сотрудники инициативны, умны, и эти качества усугубляются скромностью и/или интровертностью. Они опасаются задавать уточняющие вопросы руководителю, поэтому реализовывают то, что, как им кажется, имел в виду руководитель, затем с гордостью демонстрируют, но в качестве обратной связи получают фидбек: «Ну, вообще-то имелось в виду другое».

Если они слышат такую фразу регулярно, то возможны несколько исходов. Первый – это, собственно, исход творческих людей из компании. Cредневысокая зарплата по рынку в данном случае скорее минус. Для сотрудника – потому как ему сложно решится перейти в другую организацию, где его оценят по достоинству, но заплатят, возможно, меньше. Для компании – поскольку сотрудник, полет мысли которого регулярно обрывается, перестает летать. Он становится обычным, чьи крылья уже атрофировались. И это второй исход.

Вообще-то, творческий человек такому руководителю не нужен, поэтому нет смысла переплачивать, надо нанимать обычного. И это нормально. Если руководитель не дорос, зачем ему «портить» тех, кто тянется вверх? Такие руководители стараются или не брать более подготовленного сотрудника, либо поскорее уволить, чтобы не было конкуренции. 

Некоторые сотрудники поднабираются опыта и уверенности, чтобы переспросить руководителя, чего он, собственно, хочет, прежде чем начать что-то делать. Если тот захочет пояснить задачу, он ее додумает: «Пока объяснял, уже сам понял». Может откорректировать и даже вообще от нее отказаться, если хватит смелости.

Некоторые руководители негативно воспринимают такие вопросы, скорее всего, именно потому, что исходная мысль была недостаточно продумана, а при додумывании выясняется, что она не столь гениальна, и это принижает в собственных глазах. В таком случае комфортнее перевести стрелки на сотрудника, намекнув, что он тупица.

Отдельно стоит остановиться на способах донесения задачи до подчиненных. Обычно мысль передают устно, письменно или миксуют. Телепатию в расчет не берем, хотя это самый востребованный вариант. Устный любят многие, поскольку требует минимум усилий. Однако и результат на выходе плачевный. В полный рост проявляется «испорченный телефон». Руководитель думает, что сказал так, как он думал, при этом он вообще мог забыть сказать, но ждет от подчиненных решения в точном соответствии с его мыслями.

Вербально четко выражать свои мысли могут далеко не все, поэтому велик шанс, что при такой постановке задача уже искажена, а уж как была воспринята... Да и исполнитель не обладает суперпамятью, и часть вводной информации опустил сразу. Не из-за того, что бестолков. В общем, устно можно обсуждать, но не доносить до исполнителя.

Руководитель, сэкономивший время на детальной постановке задачи, потратит его гораздо больше, но уже не только своего, чтобы заняться итерационным переделыванием решения. Возможно, для него это даже нормально, поскольку на момент постановки он сам еще до конца не додумал, и когда подчиненные готовят прототипы по вброшенной мысли, он подозревает, что таким образом экономит свое время. В совокупности такой итерационный процесс решения задачи займет куда больше времени, нежели при тщательном продумывании на начальном этапе, но так проще. Исправления на каждом последующем шаге все дороже и дороже.

Приходилось сталкиваться и с противоположным эффектом. Когда задача поставлена столь детально, что не очень понятно, зачем нужен исполнитель. Например, руководитель едет в командировку. Он сам смотрит весь маршрут и затем пишет секретарю, какой транспорт нужен, во сколько он отправляется, какая гостиница и т. д. На такую постановку нужно много своего времени. Зачем? Сам мог оплатить картой и не тратить время на объяснения.

Подобный подход проявляется у руководителей-перфекционистов, гуру в своей сфере. Они умны, трудолюбивы, старательны, хорошо разбираются в предмете или думают, что хорошо разбираются, и поэтому подчиненные сделают хуже. Любые. Всегда. Нужно их «вести за ручку» и «песочить» по-полной, если чуть в сторонку от отошли. Эдакий заботливый родитель, у которого всегда получаются инфантильные и болезненные дети. Такая стерильная среда не подразумевает получение других.

В примере с командировкой достаточно озвучить условия: когда приехать, время между пересадками, трансфер, уровень отеля, удаленность от места, масса багажа, примерный бюджет, номер бонусной карты. Причем для большинства параметров сделать это один раз. Однако при такой постановке задачи нужно быть внутренне готовым, что результат не будет соответствовать желаниям, а лишь условиям задачи. И здесь внутренний перфекционист раздражается и обвиняет подчиненных в тупости. Но в этом и состоит экономия своего времени: усмиряешь своего перфекциониста, чтобы получить более ценный ресурс. Они сами закрывают дорогу для своего развития, поскольку тратят время на вещи, которые можно отдать, снизив планку качества.

Такие руководители никак не возьмут в толк, что сотруднику внутренне не очень хочется быть инфантильным. Не всем нравится ходить за ручку. Да и работа нередко и так скучна, а при данном подходе она превращается в тягомотину с нулевым уровнем ответственности и инициативности.  

По моим наблюдениям, немногие руководители используют системы постановки задач. Коллега из аутсорсинговой компании, работающий в сегменте малого и среднего бизнеса, дал оценку, что не более 10% компаний из его клиентов используют технические средства для поручений. Казалось бы, Outlook’у лет  много, но даже технически продвинутые предпочитают написать письмо или отправить сообщение в IM, пусть даже это Skype for business.

Письма, на мой взгляд, лучше, чем задача в IM. Хотя, наверное, для нового поколения с «клиповым мышлением» он привычнее. Для более старшего – это неструктурированный подход, на который нужно тратить массу времени как исполнителю, чтобы держать в памяти, так и руководителю. Контролировать задачи, поставленные таким образом, трудозатратно, хотя многие менеджеры обладают отличной памятью, и получается, что хорошие способности препятствуют выстраиванию процесса. Они создают условия, в которых будут выглядеть незаменимыми.  

Не раз переводил компании с постановки задач в IM/почты в нормальную систему, и, надо отметить, что, несмотря на начальное сопротивление, ибо непривычно, даже для молодого поколения с «клиповым мышлением» этот вариант оказывался предпочтительнее. Не нужны способности к многозадачности, а к ней предрасположенность разве что у прекрасного пола. Можно сосредоточится на решении и закончить за более короткий срок, и качественнее. Не нужно держать в голове лишнюю информацию. Проще принимать решение, какой задачей заняться, поскольку есть система приоритетов.

Примерно так же, как руководитель подходит к постановке задач, он объясняет/учит подчиненных. Обучать могут немногие. Мне повезло, и в компаниях, где работал, практически не было тех, кто совсем не хотел учиться. Однако руководителей, готовых и способных доходчиво объяснять – немного. Люди когда не понимают, нередко боятся переспросить, чтобы не показаться глупыми в глазах других. Комплекс выработанный со школы.

Нередко объяснения – это вброс какой-то неструктурированной информации, как будто слушатели уже гуру и им лишь надо что-то скорректировать в их знаниях. Подается информация обычно тоном знатока. Опять же, такое ощущение, что лишь для того, чтобы в своих глазах подчеркнуть интеллект и незаменимость. Коллеги воспринимают это как заносчивость. Сотрудники понимают бессмысленность задавания вопросов такому руководителю и перестают его донимать.

Другой немаловажный побочный эффект – не растет авторитет руководителя в глазах сотрудника и не налаживается доверие между ним и руководителем. В датской компании, где мне посчастливилось работать, глобальное руководство пыталось привить регулярную культуру общения руководителя с подчиненными. Важным элементом было личное общение, когда руководитель рассказывал (не «наезжал») сотруднику, какие моменты хотелось бы улучшить в работе, а сотрудник откровенно делился своими проблемами в отношениях с руководителем. Некоторые руководители воспринимают такое плотное общение с сотрудником для его развития как «нянчится», что это лишнее и проще найти готового. Иногда удается, но люди не идеальны и чаще всего у другого просто проблемы в другом.  

И, хотя, менеджеры в той компании были одними из самых лучших, с кем довелось работать, эта инициатива в российском офисе на тот момент носила скорее формальный характер. Менталитет иной, непривычно поначалу и руководителю и сотруднику делится наболевшим.

ИТ-руководители больше интроверты, коммуникации между ними и подчиненными идут через «личку» в IM. Не всегда удается создать условия, чтобы общение было личным, с глазу на глаз. Они месяцами могут в чатах общаться. При общении в IM теряется эмоциональная информация полезная для взаимопонимания.

Поскольку зрелость руководителей, как психологов, нередко невысокая, да и комплексов своих хватает, проявляется шаблон поведения: «Укоряй публично, хвали лично или не хвали вообще». «Корм» дали, зачем еще хвалить? Получил «корм», значит молодец, сам должен понимать, а недодали – значит делай выводы, за что именно. Мотивация, построенная на стыде или унижении, работает отрицательно. Не понятно, откуда берется такой подход, но он довольно распространен.

Мне не раз приходилось слышать от руководителей компаний, что сотрудники безыницативны, безответственны и т. д. Но нередко это как раз тот тип людей, который и нужен таким руководителям. Даже если у человека были хорошие задатки, его «приземлят». Возможно, сотрудники таким руководителям нужны, чтобы регулярно подчеркивать свой ум и неординарность мышления в собственных глазах, на контрасте. И, нередко, они действительно умные и интересные люди, и не понятно, зачем лишний раз доказывать себе это. К сожалению, сотрудники в таких условиях не особо развиваются. Возможно даже, такие руководители подсознательно подавляют их, опасаясь, что подчиненные окажутся в чем-то их лучше, а им от этой мысли станет хуже.

Ответственность у человека растет, когда ему дают быть ответственным и за это не наказывают словом или делом. Зачем человеку быть ответственным для руководителя, который это не ценит или ценит со знаком минус? Зачем быть инициативным, если что бы ты ни делал, в ответ получишь клеймо: «Сделано не так». Ведь руководитель-перфекционист любой результат сочтет недостойным внимания, потому как уверен, что сам сделал бы лучше.

Сотрудникам проще восхищаться мудростью босса и выполнять все в точном соответствии с указаниями. Хотя, указания эти, нередко, тоже неполные (см. выше) и далеко не всегда формализованные. Но люди – существа адаптивные. По привычке, выработанной с детства, они будут делать все так, чтобы «родитель» не осерчал, а то лишит «корма». Это справедливо не только для рядовых сотрудников.

Кстати, в случае провала проекта такие менеджеры редко берут вину за результат на себя. Обычно всегда находятся крайние среди исполнителей. Невыстроенность процесса (ручное управление) подменяется нареканиями к качеству участников процесса. Некоторые даже выносят эти оправдания на уровень внешних клиентов, не понимая, что роняют свой авторитет «ниже плинтуса», фактически расписываясь в неумении выстраивать процессы у себя в коллективе.

Такие руководители с трудом признают свои недоработки, не осознают недостатки, поэтому редко что-то меняют в себе, будучи уверенными, что это окружающие какие-то не такие. С их точки зрения проблемы не на их стороне: «пули из ствола вылетели». Это некоторая «позиция жертвы» визуально благополучного человека. Поддержание идеального портрета в своих глазах. Как будто боятся разочароваться. Удивительно, люди-то вполне себе успешные, а комплексы все те же. Эдакая уверенная неуверенность. Они думают, что охраняют таким образом незыблимость своего авторитета в глазах сотрудников, а авторитет сохраняется только с их точки зрения. В глазах сотрудников он как раз падает.

Печально, что немногие готовы спросить у коллег, как они выглядят со стороны. Для них это проявление слабости, хотя по мне – как раз силы. Хотя, непросто найти в окружении достаточно мудрых, кто не будет свои комплексы «подкармливать», «раскрывая глаза» тому, кто к ним обратился за советом.

Убрать свои острые углы в отношениях с сотрудниками можно, лишь получая обратную связь от тех, с кем общаешься. Да, нередко она крайне болезненная, но это – то зеркало, в которое стоит смотреться, хотя бы изредка.