Оксана Пикулёва: «CIO и CDO – им особенно сложно сегодня...»

«Цифровая экономика», это не только о технологиях. Это о прорывных идеях, меняющих бизнес-ландшафт благодаря цифровым технологиям и о людях, которые должны успевать за временем…

Наш собеседник — Оксана Пикулёва, директор Учебного центра подготовки руководителей НИУ «Высшая школа экономики» (Кочубей-центр), доктор психологических наук. В 2017 году она основала сообщество «Клуб Digital Leader 4.0: новое мышление, новые компетенции» и разработала уникальный курс для топ-менеджеров «Цифровое лидерство», который с успехом читается  на программах Executive MBA.

Оксана Пикулёва считает, что «мир как глобальная деревня» наступил незаметно  и время «Индустрии 4.0» выявило сейчас огромное количество вызовов для руководителей. Причем одновременно связанных и с бизнесом, и с личной повесткой. Первый – ловушка эксперта. Если по возрасту вы не Digital Native, а Digital Immigrant, то чем более успешный управленческий опыт у вас за плечами, чем богаче ваш набор знаний и компетенций, тем больше риск попасть в эту когнитивную ловушку. Как не удивительно, но главный враг нового – это эксперты. Почему? Да потому, что в новом они перестают быть экспертами.

Второй вызов – вызов власти или личный управленческий стиль. Многие топ-менеджеры в России имеют довольно успешный в прошлом опыт, основанный на авторитарном стиле управления.  Этот стиль военного менеджмента исторически был очень популярен в России, в условиях постоянного преодоления трудностей он традиционно показывал хорошие результаты  - причем как для мужчин, так для женщин. Он передавался из поколения в поколение и  сегодня он перекочевал в нашу эпоху управления знаниями и стал почти не совместимым с инновационными методами управления и сотрудниками Y и Z. «Сегодня нашим головам не хватает нестандартного мышления, чтобы сделать революцию в бизнесе, — говорит Оксана Пикулева. — Нужно менять свои когнитивные, эмоциональные и поведенческие паттерны: по-новому реагировать, думать и действовать. Один только дух воинственной конкуренции, который веками развивал бизнес и с которым точно никто не должен бы спорить, больше не работает. Как не работает линейное мышление в нелинейном мире».

В чем прелесть цифровой экономики?

Главный миф цифровой экономики – что она про технологии. Но, как ни парадоксально,  она ведь  больше про людей и про их способности к кооперации. Как увидеть новую бизнес-модель для своей компании? Как преодолеть сопротивление сотрудников и воодушевлять их на прорывные изменения? Как избавиться от военной терминологии в своей картине мира и  увидеть в конкурентах не врагов, а стейкхолдеров и участников для экопартнерства?   Часто руководители не имеют готовых ответов на эти вопросы.

Грустный факт за 2018 год – 50% компаний из списка Fortune 500 за 2007 год больше не существует. Чтобы не пропасть сегодня поодиночке, нам необходимо увидеть возможность объединения ресурсов. «Сначала  мы аналоговый бизнес, потом мы цифровая компания, а затем — мы платформа», «У нас есть большие данные, вот они — давайте поймем, что они нам могут дать и начнем их анализировать», «Мы всегда были конкурентами, но я готов участвовать в общем проекте» — много ли руководителей так думают? Делать сильнее не только себя, но и одновременно других, развиваться вместе — не каждый может даже вообразить такое. И здесь нам может помочь, вы не поверите, квантовая физика. Ведь по сути, всё, что мы проецируем в своей голове, проецирует нашу реальность – сознание определяет бытие.

А что еще надо поставить с ног на голову? — Да многое. Например, избавиться от...

Глобальной изоляции

В России эта тема особенно актуальна. Я говорю не о внешнеполитической изоляции, а внутренней, добровольной, которая основана на плохом владении английским языком. В результате руководитель не видит себя человеком мира. А, следовательно, не мыслит в глобальном масштабе, что сегодня вполне реально даже для компаний из небольших и дальних городов. Но к ним мы еще вернемся.

Цифровая трансформация в России, как мне кажется,  проходит несколько иначе, чем во всем мире. Вот, например, Германия в 2011 году приняла решение об «Индустрии 4.0», и этот процесс действительно пронизывает все области экономики и регионы страны. В странах-драйверах цифровые технологии сегодня  активно приходят в разные отрасли и  производство,  делая его умным. И безлюдным, как следствие (а это важный сюжет). В России же существует комплекс факторов, которые замедляет эти темпы. И это не только ее географическая мегаразмерность, фактор дефицита финансовых инвестиций, нехватка специалистов и т.п, но и серьезные социальные факторы: к примеру, нет ясности, как решать проблему высвободившихся  рабочих рук и безработицы в масштабах странах, особенно в малых городах и сельской местности.

Впрочем, все зависит не только от вида и места производства, но и от людей, потому что в России, как и во многих странах,  существует.. 

Социальный разрыв

Не так давно Boston consulting group опубликовала исследование «Россия 2025. От кадров к талантам». В этом исследовании дан прогноз, что к 2025 году в России высвободится 10 млн рабочих мест, связанных с рутинным и физическим трудом, и столько же рабочих кадров, связанных с аналитическими работами, будет в дефиците.

Я наблюдаю разное отношение к этим цифрам – от скептичного недоверия до алармизма. Но в любом случае, нам всем стоит задуматься. Ведь есть риск, по мнению BCG, что в самом ближайшем будущем мы не справимся с задачей по переводу людей из одной категории в другую так, чтобы не было безработицы и дефицита труда одновременно.

Нельзя также забывать, что России  грозит демографическая пропасть, которая к 2025 году проявится наиболее серьезно. Бебибумеры 60-х, составляющие большое количество специалистов в экономике труда, уйдут на пенсию. И в этой связи встает вопрос: 

А где взять кадры?

Цифровая экономика будет держаться на людях, обладающих уникальными знаниями. Но где взять новых людей, мы их не нарожаем одновременно. Молодежь умная и талантливая, но ее мало и на всех не хватает. Значит, нам надо обучать нынешних сотрудников - тех, кто живет и работает сейчас. И учитывая, что знания нивелируются катастрофически быстро, манифест непрерывного образования в течение всей жизни должен стать личным для всех умных людей, мне кажется. Особенно, в свете прибавки пенсионного возраста)).

Я наблюдаю, что концепция трех L (Long Life Learning)  пока не очень-то прижилась в регионах. Но надеюсь, что это вопрос времени и популяризация этой концепции станет массовым явлением. Университеты должны сыграть  в этом процессе ведущую роль.

Ведь больше всего от этого страдает... 

Бизнес

Противником  цифровой трансформации в бизнесе выступает, прежде всего, стандартный подход высшего руководства, когда все происходит в режиме планируемых изменений, инициируемых, например, руководителем ИТ-подразделения и утвержденных наверху. Но сегодняшняя реальность такова, что вы, будучи CEO, не можете пойти и заказать цифровою трансформацию в своей компании, не понимая, что за этим стоит. Во-первых, почти невозможно внедрить инновации подобного уровня, если сами не понимаете, что хотите от информационных технологий. А большинство руководителей не понимают. То есть, руководителю сегодня нужно и  самому приобрести Digital literacy. 

Во-вторых, сегодня одним из важнейших навыков руководителей становится его коллаборативность - умение объединить людей в команды и вести за собой. В наш век индивидуальностей очень трудно победить в индивидуальном забеге. Co-creation становится важнейшим условием выживаемости. Вячеслав Полунин как-то сказал: «Работать надо с теми, кого хочется обнять». И это, как мне кажется, важнейшее условие работы с индивидуальностями, с талантами. Не деньги мотивируют на победу (они должны быть по умолчанию как гигиенический фактор), а личностные отношения и большой смыл твоей работы, ее ценности, которые мотивируют тебя в мыслях и поступках в итоге.

Это особенно важно среди людей разных поколений, которые часто слишком разные в ценностях, что мешает понимать друг друга. Настолько, что они имеют противоположные ответы на важнейшие вопросы: что такое деньги, что такое цель или команда, что мотивирует или демотивирует  и так далее. Это должны понимать прежде всего... 

Менеджеры

Моя работа  - обучать менеджеров новому. Часто я вижу, что менеджеры 40+ используют военный стиль руководства «Мы подумали, и я решил». Я уже говорила, что весь ХХ век этот стиль был крайне результативен. Сменить успешный стиль управления, значит подвергнуться риску. Но важно знать и его минусы,  точнее, личные риски этого стиля.

По данным моих исследований, руководители, управленческий стаж которых превышает семь лет, ощущают на себе его последствия — появлении синдрома деформации менеджера (агрессивность, догматизм, эмоциональная несдержанность, сверхконтроль, фоновая безрадостность настроения, избыточный перфекционизм, как внешний, так и внутренний). Угодить такому менеджеру невозможно. Но времена изменились, на рынок труда вышли другие поколения и заставить людей выполнять огромный объем работы таким образом уже не получится. В компаниях, производящих интеллектуальные продукты, подобный стиль распугает все таланты. А менеджеры продолжают вести себя так, будто их подчиненные одноразовые, а бизнес построен в стиле «Звездных войн». И есть еще один секрет - на самом деле это очень энергозатратный способ руководства. Он заставляет эмоционально выгорать, что неизменно переходит потом в психосоматику и болезни. А ведь именно энергия (а не время, как многим кажется) является валютой личной эффективности.

И когда умный менеджер взвесит все риски и выгоды, он, как правило, принимает для себя парадигму личной трансформации. Он понимает, для чего она ему нужна.

И да, работа должна быть выполнена на «отлично» и доведена до конца — кто бы спорил? Но, послушайте — перфекционист (а большинство топ-менеджеров именно перфекционисты, требующие от себя и других совершенного результата) не может пережить ошибочных решений и неудач в проектах, которые неизбежно будут при культуре инноваций, потому что это новый и непривычный для него тип корпоративной культуры... 

Культура ошибок

В прорывную идею верят многие, и многие могут дать примеры идей, которые привели к взлету компаний. Но откуда эту идею взять? Надо признать, что среди нас, руководителей, много перфекционистов:  нам хочется идеальных результатов-решений и мы терпеть не можем ошибок. А культура инноваций – это культура ошибок. Если нам нужно придумать инновационный продукт, то мы должны знать, что есть четкие цифры статистики – на 1 внедренную инновацию приходится 9 ошибочных проб. Мыслить в логике MVP (минимально жизнеспособного продукта) и использовать метод дизайн-мышления  для перфекциониста крайне затруднительно, а это означает  его неспособность  быть гибким и держать высокие скорости. Уложить это в наши перфекционисткие управленческие головы, привыкшие к тому же к левополушарному – логическому мышлению и линейным рассуждениям, крайне сложно. Именно поэтому мы так любим все эти «дорожные карты», планы, таблички, алгоритмы  и все остальное, связанное с четким структурированием, логикой и анализом. Но сегодня важен навык системного подхода к мышлению и скажу более, нужно научиться управлять полярностями. Нужна когнитивная гибкость, другими словами способность держать одновременно в голове несколько взаимоисключающих умозаключений. По сути, нам нужно «двоемыслие», как у Дж.Оруэлла в его романе «1984». Сегодня во многих западных бизнес-школах ввели спецкурс «Polarity Management» и он про то, как решать нерешаемые проблемы.

Самый большой стресс руководителя — от тотальной многозадачности на фоне сверхскоростей, неопределенности и дефицита времени, ресурсов, от страха потерять контроль и не успеть за переменами. У человека не остается времени на осознанное управление. Мы живем во время, в которое становится  трудно или невозможно опираться только на опыт — самый ценный ресурс многих руководителей. Команды становятся ключевыми кирпичами устойчивости.

И знаете в чем настоящий риск? Я покажу на примере. Год основания компании Kodak — 1881-й! В 1976 году один из инженеров Kodak первым получил патент на цифровой фотоаппарат. Но менеджеры компании решили, что это нишевый продукт, и думали так до 2006 года, когда в соответствии с этим решением продали патент в Сингапур.

В 2005 году это была одна из пяти топ-компаний в мире, в ней работало 75 тысяч человек по всему миру, а в 2012-м она подала иск о банкротстве с долгом 6,8  млрд. долларов. Но мой вопрос, в связи с этим, вас удивит; какие у нас основания думать, что менеджеры Kodak глупые люди?

Проблема не в том, что было принято ошибочное решение. Проблема в том, что этот кейс драматично иллюстрирует, как  топ-менеджеры наступают в ловушку своей экспертности.

CIO и CDO особенно сложно сегодня

Когда система должна претерпеть кардинальные изменения, крайне редко бывают быстрые результаты. Но люди сегодня живут в сверхскоростном мире многозадачности, отсюда внутренняя скорость на желание получить результаты (как в анекдоте: «нам терпения и немедленно-немедленно!!!») и потому заказчики  ожидаемого чуда в цифровой трансформации сегодня часто разочаровываются, если оно не случается быстро. У руководства возникает соблазн найти в этом разочаровании виноватого и в результате зачастую в провале обвиняют того, кто этой работой руководит. В результате, по данным Headhunter и SuperJob, сейчас все труднее найти работу CIO; чаще они заняты на проекте, чем на постоянной основе. Суровая статистика говорит, что средний срок служебного контракта CDO в настоящее время составляет лишь восемь месяцев. И это прямо драматичная история, я считаю.

В такой ситуации многих из нас тоже может подстерегать  когнитивная ловушка: чем больше мы имеем за плечами успешных проектов, тем труднее нам выйти за пределы своего коридора мышления. Мы сразу видим решение, и оно единственно «правильное» для нас, а мозг уже говорит нам «это ерунда», просто потому, что у вас не было положительного опыта подобных проектов. И неважно, что подобных проектов у вас тоже не было. За вашей спиной захлопнулась ментальная ловушка. И мы должны честно сказать себе, что «в действительности всё совсем не так, как на самом деле» и признать, что сопромат сознания – самый тяжелый из всех сопроматов.

По аналогии с «Индустрией 4.0» на своих курсах мы со слушателями часто разбираем модель личной устойчивости «Лидер 4.0» — человека, который умеет выстраивать бизнес  в условиях турбулентности.  Мы разбираем ее в привязке к кейсам про неудачные цифровые трансформации и становится выпукло видно, как многого руководители не знают о себе и людях. Чаще всего, прорывные замыслы тонут в сопротивлении персонала, а как его преодолевать и какая есть формула расчета для успеха изменений, знают далеко не все. Есть хорошая фраза, что менеджмент – это про прошлое, а лидерство – про настоящее и будущее. И для меня лидерство  – это три вектора развития менеджера, который сначала научился управлять собой, затем управлять другими, а уже после – управлять изменениями. Для этого ему нужно сначала «вырастить» пять лучей своей звезды устойчивости – антихрупкость, нестандартное мышление, эмоциональный интеллект, социальные связи и персональный бренд эксперта. Легко сказать, трудно сделать – скажете вы и будете правы. Но на практике я часто вижу восхитительные примеры лидерских преображений. Именно этому и стараюсь обучить своих умных и прекрасных слушателей. И мне важно, что в группе у нас всегда возникает побочный  эффект приобретения сокровища – так действует принцип перекрестного опыления: мы обмениваемся идеями, знаниями и информацией серьезного уровня, и это реально обогащает всех. Да, не сразу и не скоро, но мы все способны изменить свое мышление и привычки. Если захотим.

И тогда из нас может получиться человек, устойчивый к ошибкам (потому что всё, что нас не убивает, становится кейсом), умеющий провести людей через инновации, вдохновлять их (сыгрывающий всех со всеми)  и способный вести команду за собой к достойным целям (как определял их мой любимый Генрих Саулович Альтшуллер, автор ТРИЗ). Мне кажется, что все сотрудники мечтают сегодня о таких CDO и CIO для себя…

О себе

До того как я стала руководить Кочубей-центром, у меня было 23 года управленческой деятельности, опыт руководства коллективами от 30 до 6000 человек, в том числе девятилетний опыт руководящей работы в правительстве Ленинградской области. Это был суперполезный  и довольно жесткий менеджерский опыт, который безусловно повысил мой уровень антихрупкости и привел в мою жизнь много интересных людей, и все же три года назад я поняла, что я хочу на взлете максимальных достижений в своей отрасли покинуть ее. И, оставив в ней хорошие память о себе и результаты, перейти  в сферу непрерывного образования. Образования для взрослых. Меня вела амбиция – я захотела создать нетривиальные интеллектуальные продукты с WOW- эффектом, способные менять мышление руководителя.

Поэтому последние два года в моей жизни превалируют два глагола – учусь и обучаю.  Я нахожу интересные курсы по всему миру и учусь сама, чтобы находить все самое свежее и нужное для начинки своих курсов, параллельно  отжимая воду - проверяя, что именно «заходит» в менеджерскую голову и дает  технологичный «сухой остаток». Надо сказать, что непрерывное образование затягивает. Последние два года я читаю до 25 книг в месяц, почти ежемесячно посещаю различные обучающие семинары и курсы. И самым большим результатом этих действий я считаю то, что слушатели мои курсов «Цифровое лидерство», «Эмоциональный интеллект в управлении» и «Креативное мышление в бизнесе», «Личный бренд руководителя» говорят мне, что они серьезно  изменили их мышление.  И я воспринимаю их слова как профессиональную награду, поскольку я преподаю для топ-менеджеров, а это люди, которые часто уже сверхкомпетентны, обладая недюжинными знаниями в своих областях, большим опытом управления и высокой самоуверенностью.