BI как двигатель прогресса

Появление в холдинге BI-системы привело к пересмотру ИТ-стратегии, внедрению ERP-систем двух различных вендоров, организационным изменениям. Руководство рассматривает ИТ как действенное средство в борьбе за эффективность и снижение себестоимости продукции. О проектах автоматизации в Промышленно-металлургическом холдинге (ПМХ) рассказывает его ИТ-директор Евгений Панкратов.

Ваш проект «Корпоративная система бизнес-аналитики для Промышленно-металлургического холдинга» был признан лучшим в категории «Аналитика» в конкурсе «Проект года – 2018». Каковы его основные результаты?

Обычная граница применимости BI-инструментов – финансово-экономические данные либо операционные данные digital-подразделений (e-commerce, digital front-office). Задача нашего проекта – охватить большинство областей деятельности холдинга, от операционных и финансовых показателей до корпоративной социальной ответственности, охраны окружающей среды и 3Д-моделей производственных цепочек.

Проект по внедрению BI-системы начался в январе 2017 года, в конце того же года мы его закончили, и стало ясно, что сложившийся ИТ-ландшафт нас не совсем устраивает. Многие проблемы с данными, с ИТ-системами и в целом с прозрачностью бизнеса стали очевидны в ходе этого проекта не только для ИТ-специалистов, но и для руководства.

Руководству хотелось бы онлайн видеть сведения по всем ключевым направлениям, в первую очередь нужна информация, связанная с оперативным управлением производством, с финансово-экономическими показателями. Оперативные производственные данные по каждой бизнес-единице и группе товаров, котировки стоимости готовой продукции и сырья, по логистике, географии продаж, качеству. И это еще не все.

В ходе создания системы бизнес-аналитики мы столкнулись с тем, что далеко не по всем наборам данных мы можем предоставить информацию онлайн. Раньше показать и доказать руководству необходимость получения актуальных и полных данных было тяжело, возникали вопросы «зачем вообще это нужно?». Теперь весь топ-менеджмент использует нашу систему бизнес-аналитики, берет оттуда сведения в том числе и для общих планерок, совещаний. Данные, взятые из других систем, для обсуждения не принимаются – таково требование президента компании. Это заставило функциональных топ-менеджеров иначе взглянуть на положение с информацией в своих подразделениях. В итоге было создано более 80 витрин данных, к ним обращается весь наш топ-менеджмент и для совещаний, и для принятия решений.

Один из принципиальных результатов проекта заключается в том, что мы обновили нашу ИТ-стратегию.

Что и почему вы изменили в ИТ-стратегии?

Новая стратегия, у нас это формализованный документ, разработана на основе результатов внедрения BI-системы.

Первая задача новой стратегии – обновить все ERP-системы. Часть этих проектов закончена, часть продолжается. У нас есть стратегическое партнерство с двумя вендорами, Oracle и 1C. Решение вполне взвешенное и осознанное: разделить платформы автоматизации по направлениям бизнеса. Такое разделение по вендорам позволило запараллелить процессы внедрения.

С 1 января 2019 года три наши предприятия запустили в промышленную эксплуатацию системы ERP на базе 1С. Еще на четырех предприятиях проект находится в стадии внедрения. К 2020 году планируем все наши бизнесы перевести на новые ERP-системы. В нашем металлургическом кластере в Туле внедряется Oracle OEBS, это одно из общепринятых в мире решений для крупных металлургических предприятий. Для добывающих активов применяется «1С: ERP, Управление горнодобывающей промышленностью» – тоже признанное в России решение для подобных производств. Раньше где-то стояли ERP-системы предыдущего поколения, где-то были просто учетные системы, но теперь мы идем к полной унификации платформ автоматизации бизнеса.

Модули планирования в ERP-системах у нас имеются, сейчас они в стадии опытно-промышленной эксплуатации. Есть модули планирования и в MES-системах, осуществляется процесс перехода от их тестирования к реальной промышленной эксплуатации. По нашим планам переход к реальному планированию закупок, производства и продаж произойдет в масштабах холдинга именно в текущем году. Функциональность ТОиР мы реализуем, используя модули ERP-систем. Идет пилот в Туле, затем эти модули будем масштабировать с лагом в полгода-год по всем нашим заводам.

Касается ли унификация только бизнес-приложений?

Мы обновляем ИТ-ландшафт не только в части ERP-систем, но и в части инфраструктуры: переходим на единый домен, единую корпоративную систему почты для всех наших подразделений и организаций. Это не является именно следствием BI-проекта, скорее проявление возросшей зрелости компании в целом, изменение отношения к ИТ. Мы понимаем, что, поставив задачу за три года полностью изменить ИТ-ландшафт бизнес-приложений, не сможем решить ее, не меняя инфраструктуру. Мы уже появляются проблемы развертывания приложений, в проблемы поддержки. Чтобы перейти к целевой модели – сервис-ориентированной ИТ-службы – нужен апгрейд инфраструктуры.

В аппаратной части мы идем не по пути тотальной замены, а по пути упорядочения, дополнения, апгрейдов и, главное, соединения инфраструктурных элементов в единый контур управления. Управление инфраструктурой строим на технологиях Microsoft, а сетевая инфраструктура организована на технологиях компании Juniper.

Полностью идти в облака – не наш путь. Это значительные риски, в том числе закон о КИИ (критической информационной инфраструктуры) накладывает в подобном случае серьезные требования, а мы под него попадаем. Однако вовсе не значит, что мы полностью игнорируем данное направление. У нас реализуются пилотные проекты по облачному развертыванию приложений, мы используем CRM-систему, построенную на Oracle Cloud. Это приложение было запущено в опытно-промышленную эксплуатацию в феврале 2019 года.

Как вы намерены развивать другие виды приложений, кроме ERP-систем?

У нас есть отдельная система консолидации Oracle Hyperion Financial Management, мы не первый год ее применяем и планируем развивать дальше, поэтому вновь развертываемые приложения будут подключаться к ней. Кроме того, идет внедрение Oracle Hyperion Planning, в текущем году начнется опытно-промышленная эксплуатация. В следующем году планируем тиражировать ее и создать единую систему бюджетирования для всего холдинга.

Параллельно сейчас ведется проект по автоматизации закупок и служб снабжения. Это решение на базе «1C: Управление холдингом», у нас закончилось его пилотное внедрение на одном из предприятий, и мы планируем тиражировать систему на все остальные. Есть торгово-закупочная электронная площадка для всего холдинга, решение класса SRM. Оно позволяет вести мониторинг закупок материально-технических ресурсов и передавать данные в BI-систему. Планируются и проекты обновления MES-систем на наших предприятиях, потому что кое-где у нас еще работают MES-системы предыдущего поколения самостоятельной разработки.

Мы ставим задачу в течение трех лет полностью покрыть этот сложный ландшафт парком унифицированных решений. Сделав это, займемся решениями уровня «Индустрии 4.0». В этой области пока делаем небольшие пилоты. В частности, хранение и анализ больших данных, озера данных, машинное обучение в сфере видеоаналитики. Последнее как раз успешно применяется компаниями из нашей индустрии.

Какие задачи вы намерены решать с помощью видеоаналитики?

В металлургии для видеоаналитики есть множество применений. Это может быть оценка качества металлолома: на нашем рынке уже есть такие решения на стадии опытно-промышленной эксплуатации. Существуют решения по определению заполненности вагонов и качества сырья в них – это важно знать при его приемке.

Очень актуальная тема – безопасность производства, охрана труда. Видеокамеры на производстве и четко очерченные линии, за которые нельзя заходить человеку. Фиксация нарушений: работник без каски, например. Особенно необходима видеоаналитика на последнем металлургическом переделе. Можно автоматически считать количество продукции в одной упаковке, размеры изделий, что трудно автоматизировать традиционными ИТ-средствами. Это требуется для учета и для первичного контроля качества. Достоверная информация о качестве продукции – вот что самое интересное. К тому же видеоаналитика относительно дешевый инструмент, современные простые нейросети может настроить любой, кто в этом немного разбирается. Уже сейчас на нашем партнерском предприятии «Тула-Сталь» мы развиваем данное направление.

Как распределены обязанности между внутренней ИТ-службой и внешними подрядчиками?

Для уже внедренных бизнес-приложений мы формируем центры компетенции внутри компании. Вся текущая поддержка решений делается руками наших сотрудников. Проекты внедрения выполняются сторонними подрядчиками. Для организации пилотов и проверки новых технологий тоже привлекаем внешние ресурсы, хотя и задумываемся о создании специальных подразделений. В нашей отрасли такой подход – формирование цифровых лабораторий – постепенно становится общепринятым. В прошлом году мы организовали небольшое подразделение, нечто вроде специализированной службы заказчика, которая занимается изучением рынка с точки зрения возможностей новых технологий, их применимости, результативности. За год стало ясно, что службу надо расширять и создавать нечто вроде лаборатории, чья деятельность будет сконцентрирована на пилотах, испытаниях, общении с потенциальными подрядчиками. Пока мы формулируем цели и задачи такого подразделения.

Качество и достоверность данных: как вы их обеспечиваете?

При внедрении бизнес-аналитики мы столкнулись с теми же проблемами, что и большинство других организаций. В начальный момент была ситуация, когда менеджеры предоставляли один набор данных, а ERP-системы – другой.

Большой плюс нашего проекта в том, что заказчиком выступал президент компании и другие топ-менеджеры. Они хотели в любой момент видеть на своих смартфонах, ноутбуках актуальное положение дел без помощи референтов, дополнительных запросов и аналитических записок. Без такого желания невозможно сделать полноценную онлайн BI-систему. К счастью, у нас очень технически грамотное руководство.

По движению денежных средств данные у нас ежедневные, по экономическим показателям обновление проходит реже. Сведения по производству по всем компаниям обновляются один раз в день. В тех компаниях, что уже перешли на ERP-системы, данные обновляются намного быстрей, в некоторых – через каждые несколько минут. В большинстве случаев информация в ERP-систему заносится вручную на уровне цеха, участка. На самых современных производствах мы на стадии запуска полностью автоматизированных процедур передачи данных. Это возможно только на современном оборудовании.

Например, на предприятии «Тула-Сталь» есть все четыре контура автоматизации: АСУТП, MES, ERP-система, BI. В текущем году мы запускаем здесь передачу данных с контроллеров в MES-систему, затем в ERP-систему, а из нее в BI. К сожалению, не все наши производства оснащены оборудованием, позволяющим это сделать, но именно такой подход и способ получения информации являются нашей целью. Для начала нам нужно хотя бы на одном предприятии запустить цепочку получения и анализа данных от начала до конца, целиком.

Тут важен вопрос интеграции ERP и MES-систем. На «Тула-Стали» архитектура ERP-системы и MES-системы изначально была скоординирована. Они разрабатывались совместно, была цель создать комплекс из двух систем, функционал был четко поделен между ними. На этом предприятии MES-система отечественной разработки от компании «Консом Групп». Наша цель – наладить между ними полноценную интеграцию, что обеспечит оперативную передачу данных.

В холдинге был реализован комплекс мер по повышению качества данных. Во-первых, мы стали все ключевые совещания и отчеты проводить, используя сведения из системы BI. Это делает функциональных руководителей заинтересованным в качестве данных. Они сами считаются ответственными за качество предоставленной информации, а не ИТ-служба. Но это не значит, что нужно исключать ИТ-инструменты контроля. По большинству направлений мы внедрили ETL-процессы с функцией проверки качества данных и постоянно совершенствуем их. Значительный процент некорректных сведений удается отсечь именно таким образом.

В прошлом году мы запустили масштабный проект по управлению данными и унификации всей нашей ключевой нормативной документации. За год добились унификации всей номенклатуры холдинга. Проект реализован на 1С Master Data Management. Отвечает за НСИ одно подразделение, входящие в ИТ-службу. У нас описано около 2,5 тысячи классов номенклатуры, для каждого определены характеристики. Унификация номенклатуры велась в рабочих группах с участием службы снабжения, производственной службы, за каждый класс были назначены ответственные. Проведен большой объем работы по составлению перечня, его удалось закончить всего за четыре месяца.

Все это позволило сделать процедуру заявления нового объекта НСИ простой. Почти все унифицировано на этапе ввода, служба НСИ только утверждает заявку. В итоге удалось быстро внедрить всю систему и сделать ее понятной для пользователя.

Традиционно ИТ в металлургии и добывающих отраслях – далеко не на первом месте по значимости, скорей всего, потому что на эффективность производства и бизнеса значительно сильней влияют другие факторы. У вас идет масштабная программа ИТ-модернизации. Почему ИТ уделено столько внимания и средств?

Ситуация меняется. Рост производительности за счет других направлений и ресурсов приостановился. Поэтому развитие ИТ заиграло новыми красками. Есть в отрасли, в том числе в России, достоверные примеры снижения себестоимости и повышения эффективности, соответственно, происходит смена приоритетов. Это явный отраслевой тренд. Металлургический бизнес имеет обычно очень большие обороты, а потому увеличение эффективности даже на доли процента с лихвой окупает ИТ-системы.

Особое значение в металлургии имеет термин «точно вовремя». Он касается скорее не поставок сырья или комплектующих, как в машиностроении, а отправки продукции покупателям. Раньше всегда было большой проблемой назвать дату, когда клиент сможет забрать свой товар. Отгрузка планировалась с точностью до месяца, не более. Теперь стало возможным сократить окно поставки до недели, и уже обсуждается снижение его до нескольких дней. Прямо сейчас такая точность нереальна, но в ближайшие годы мы к ней придем. Это становится возможным в значительной степени благодаря ИТ-инструментам. ПМХ тоже двигается в данном направлении.

Кроме того, если раньше объем одной поставки был велик и составлял, возможно, несколько вагонов, то теперь может быть одна машина, но изделий с определенными качествами. Клиентский сервис – еще один явный тренд отечественной металлургии, и здесь роль ИТ тоже очень велика.

Мы постоянно общаемся с руководителями функциональных подразделений, объясняем им суть предлагаемых вариантов автоматизации, рассказываем о ходе проектов, расспрашиваем о проблемах, ищем решения. Это еженедельные встречи, они много дают нам в понимании бизнеса, а бизнесу помогают понять, что можно сделать с помощью ИТ. Взаимопонимание позволяет нам двигаться вперед быстрее.