CDO: буквы, смыслы, вопросы
Появление роли CDO – это вторая попытка организаций управлять своими трансформационными изменениями на основе информационных технологий путем появления ответственного в верхних уровнях управления. Первый «подход к снаряду» был сделан, когда в организационных структурах появились CIO. Они прошли через период надежд (1980-е), жесткой критики и потери позиций (1990-е), возрождения (2000-е). Первый (вернее, первая) CDO приступила к работе в далеком 2003 году. С учетом скоростей развития ИТ этого, вроде бы, достаточно для достижения зрелости профессии, но разговор о необходимости роли, ее содержании, полномочиях и результатах продолжается до сих пор.
Пирамидка снова не работает
Большинство управленческих инноваций, внедряемых в последние тридцать лет, появились под влиянием одной и той же совокупности факторов:
-
возрастающей внутренней сложности организаций и их окружения;
-
систематической неспособности традиционно устроенных иерархий – пирамидок, ведомых директорами, начальниками, главами, офицерами, фюрерами и ляйтерами (термины зависят от языковой среды организации) с этой сложностью справиться.
Движущих сил усложнения много: скорость изменений, сокращение циклов разработки новых продуктов и сервисов, интеграция и удлинение цепочек поставок, увеличение числа каналов взаимодействия с клиентами. И да – растущие объемы и сложность данных организации.
Издание Visual Capitalist (https://www.visualcapitalist.com/the-rise-of-the-chief-data-officer-cdo/) рассматривает три составляющие «мандата» CDO: интегратор данных (data integrator), оптимизатор бизнеса (business optimizer) и коммерческий инноватор (market innovator).
Деятельность CDO может последовательно охватить все три, причем результативность в реализации первой из них (интегратор) необходима для успеха в двух остальных и главных для бизнеса.
В основе первой роли – правильная, по сути, идея наведения порядка в управлении данными, поддержании их качества, постановка инструментов аналитики сырых, не агрегированных данных. Организации (не все) проделали серьезную работу по приведению в порядок своей нормативно-справочной информации, постановке процессов управления этими данными. В ряде случаев удается даже определить персонально ответственных за такие сведения.
Что изменилось с того момента? Данных (в объемном измерении) стало много, но это лишь часть ответа. Справочники и транзакционные данные постоянно меняются и становятся разноплановыми: чаты с клиентами (а впереди архивы переговоров с голосовыми ассистентами, данные с датчиков – с производственной линии, с авиационного двигателя, фитнес-браслета клиента или датчика движения на копыте коровы), видео (технологический процесс, территория, поведение клиентов).
Отметим важное отличие от традиционной транзакционной BI -аналитики из прошлого: теперь мы говорим о потоке данных онлайн, его аналитике онлайн и принятии решений также в реальном времени. Эти решения могут относиться к самым различным уровням: уже упомянутый датчик, надетый на корову, подскажет оптимальный момент для знакомства с быком (не шутка), данные о вибрации узлов двигателя или насоса позволят заблаговременно запланировать ремонт, семантический анализ лексики в чатах, мессенджерах, телефонных разговорах даст информацию об удовлетворенности клиентов и уровне подготовки служб сервиса.
И это еще не все. Мы подошли к моменту, когда в ИТ-системы можно завести не отдельные предприятия, а отрасли целиком. Поэтому CDO может столкнуться с ситуацией, когда «внутренние» ИТ-системы будут содержать только часть данных, порождаемых бизнес-процессами. Получение сведений с платформ, государственных информационных систем, иных внешних источников необходимо будет выстраивать.
Обратная сторона гламура
Может возникнуть мысль, что работа CDO выглядит как расслабленное перемещение между конференциями по прорывным методам аналитики данных, хакатонами и встречами с многообещающими стартапами в ланч. В промежутках между мероприятиями можно будет применить полученные знания и инструменты к данным своей организации, выдать инсайты, которые поразят соседей по совету директоров, профит, нирвана.
Реальность корректирует быстро. Даже базовые задачи data governance и построения инструментов их анализа не могут быть выполнены подразделением данных в изоляции: сбор требований, постановка задач, исполнение – все перечисленное требует взаимодействия с руководителями всех функций и последовательных, целенаправленных шагов с их стороны навстречу CDO. Это неизбежно случится, когда CDO, решая задачи своего мандата, зайдет в зоны принятия решений операционных и коммерческих руководителей. Не зря согласно упомянутому выше источнику 35% CDO в своем прошлом имеют опыт организационных изменений.
Как в любой новой организационной роли, позиции CDO свойственны все радости фронтира. Понимание ценности, которую принесет в организацию CDO, и что он, собственно, будет делать, только формируется. Более того, нет единого понимания места CDO в организационной структуре. Встречаются сценарии подчиненности CDO первому руководителю напрямую, финансовому руководителю, CIO, руководителю по трансформации. Этот список неполон: есть сценарии, когда CDO входит в подразделение аналитики либо подразделение, выполняющее проекты организационной эффективности.
В зависимости от места в организации возможность реализовывать изменения различна. Она, скорее всего, будет наивысшей, если CDO работает под управлением первого лица организации. Большие рычаги – большой масштаб изменений. То есть в какой-то момент CDO может встать перед руководителями бизнес-подразделений и функций поддержки и сказать: «Мое подразделение обучит ваших сотрудников новым знаниям и навыкам. Давайте мы поменяем наши процессы. Давайте мы выложим наши данные на открытую платформу, и внешние команды разработчиков «покрутят» их и предложат свои сценарии и выводы. Давайте мы запустим новые механизмы зарабатывания денег. Давайте мы серьезно поменяем бизнес-модель. Кстати, вас и вас в новой картине просто не будет». Многое зависит от подготовки и подачи, но амплитуда изменений (если мы действительно говорим о трансформационной роли CDO) вполне может быть такой.
То, что произойдет потом, во многом зависит от культуры организации. Если эта культура более всего похожа на окопы Первой мировой, то первой инстинктивной принятой в компании реакцией на «попытку вмешательства во внутренние дела» будет стройных ряд штыков и зубов – нашему «трансформационному» CDO будет сложно.
Фактор культуры
Ненадолго отложим в сторону вопросы внедрения бизнес-сценариев управления на данных, их качества, применяемых технологий, архитектуры предприятия. Что поможет или помешает, успешной работе CDO?
При внедрении изменений важнее всего то, как сотрудники взаимодействуют, договариваются и принимают решения, спорят и разрешают конфликты. Каждый рабочий день. Мы говорим о культуре организации.
Если
-
от эксперимента (допустим, с аналитикой данных либо с машинным обучением), первый руководитель ожидает только положительный результат и никак иначе, а за отрицательным последует ковровое наказание;
-
впечатление руководителя о вас будет сформировано на основе эмоционально-окрашенных сплетен с узкой группой доверенных лиц в курилке;
-
попытки пообщаться и совместно поработать над применением данных в работе бизнес-процессов и принятии решений воспринимаются руководителями подразделений как «посягательство на территорию», а любые договоренности блокируются и не соблюдаются
– такая культура, скорее всего, собьет реализацию вашей стратегии CDO еще до начала внедрения.
Отсюда два вывода. Первое: если вы получили предложение занять должность CDO в организации, полезно сделать экспресс-анализ ее культуры. Пообщаться с будущими коллегами – руководителями функциональных подразделений, поучаствовать в нескольких совещаниях. Это займет одну-две недели, но сделает решение о вхождении в организацию гораздо более осмысленным.
Кстати, необязательно быть CDO, этот метод пригодится для руководителя любой другой бизнес-функции.
Если вы обнаружили признаки культуры страха, агрессии и защиты, сокрытия информации – это станет хорошим поводом пообщаться с первым руководителем, понять, как он или она относится к сложившейся культуре, считает ли ее нормой и каковы намерения по корректировке культуры (при их наличии).
Дальше решать вам: либо попробовать работать в имеющейся культуре и понимать факторы риска, либо сделать изменение культуры частью плана перехода к организации, в развитии, процессах и принятии решений которой важную, возможно, ключевую роль играют данные.
Объем и сложность
Если руководители подразделений увидят в CDO шанс для улучшения показателей по своим направлениям – жизнь легче не станет и поток запросов пойдет отовсюду. Спасибо хайпу, который создан вокруг позиции, роли, возможностей CDO. Всем хочется серебряной пули, мало кто понимает, что ее в общем случае нет.
В зависимости от степени зрелости архитектуры предприятия эти ожидания могут натолкнуться на следующие факторы:
1. Некачественные и не гармонизированные мастер-данные.
2. Разрозненные ИТ-системы (например, несколько инстанций CRM).
3. Данные, хранящиеся в различных системах не описаны – нет метаданных, нет системного подхода к описанию архитектуры организации.
4. «Теневые» ИТ.
5. Факт, что часть необходимых данных просто не сохраняется.
6. Факт, что какие-то процессы не автоматизированы, а их данные хранятся в виде файлов либо бумаг.
7. Факт, что часть данных не принадлежат организации.
На последнем пункте остановимся подробнее. Практически в любой компании ИТ выходят за ее пределы. Даже если все ИТ состоят из одной онлайн-кассы – в картине появляется оператор фискальных данных, к которому эта касса подключена. Необходимые для аналитики сведения могут оказаться в государственных информационных системах, геоинформационных системах, в системах ваших поставщиков либо клиентов, но не у вас. Значит, частью работы CDO станет взаимодействие с рынком данных в том состоянии зрелости, в котором он сейчас находится.
Можно ли справиться с перечисленными выше факторами? Да, руководителя по данным как раз для этого и привлекают. При этом, поскольку организация, ее структура, процессы, данные и технологии развиваются непрерывно, ряд вопросов будет существовать в динамике и структура данных будет меняться вместе с организацией.
Поэтому, критически важными для CDO компетенциями будут:
-
управление взаимодействием (с ИТ-архитектором, с руководителем по ИТ-безопасности и по бизнес-безопасности, с внешними поставщиками данных. В недалеком будущем к списку добавятся регуляторы рынка данных);
-
управление ожиданиями и достижение договоренностей (и тут список будет включать всех функциональных руководителей организации).
И если CDO в процессе общения «смотрит на свои ботинки» – нужно определить кого-то в его организации, кто системно, на регулярной основе будет взаимодействовать со всеми заинтересованными сторонами.
Опубликовано 04.06.2019
