Транспортная логистика. Вызовы для директора

Все говорят: «вызовы современного мира», «вызовы для бизнеса», «личные вызовы». Вызовы, вызовы, вызовы, кругом как будто одни вызовы... А что это такое? Что это значит? Вроде все интуитивно понятно, но...

Из всего разнообразия определений (а их в Викисловаре аж целых 8) больше всего в тему этого номера вписывается определение вызова как трудной проблемы, для решения которой требуются большие усилия, смелость.

В этом ключе и попробуем разобраться, какие же вызовы возникают перед директором транспортно-логистической компании в 2020 году.

Согласно отчету Росстата, опубликованному в конце января, в 2019 году грузооборот автомобильного транспорта в России увеличился на 5,8%. Это максимальный показатель за последние несколько лет: в 2018 году рост составил 2,3%, в 2017-м – 1,2%, а значит, темпы роста грузоперевозок в автотранспортном секторе за прошедший год превысили 2,5 раза.

Хорошо ли это? Хорошо, конечно. Дьявол, как обычно, кроется в деталях.

Рынок грузовых перевозок полностью зависим от состояния реальных рынков, реагируя на их глобальные изменения в среднем через полгода. Все политические и общемировые экономические потрясения последних лет, не оказывая прямого давления на российских автоперевозчиков, опосредованно приводят к значительным изменениям в структуре грузооборота.

Так, отчет Евростатистики о динамике автомобильных грузоперевозок между ЕС и Россией за 2019 год содержит уже немного о другие цифры.

В 2019 года по сравнению с 2018 годом в/из Евросоюза на автотранспорте перевезено грузов:

• в Россию: 10619 тыс. тонн (+1,2%);

• из России: 11136 тыс. тонн (+0,2%).

На направлении импорта в РФ рост показателей в сентябре-ноябре переломил отрицательную динамику, которая наблюдалась с прошлого года. С июня экспорт стал показывать отрицательную динамику, приближаясь по году к нулевому показателю.

Таким образом, направление, ранее долгие годы обеспечивавшее основной грузопоток российских автоперевозчиков, демонстрирует практически полное отсутствие положительной динамики. А значит, общий рост грузооборота обеспечивается за счет других направлений.

К примеру, грузооборот по внутрироссийским перевозкам растет благодаря активному импортозамещению, а также значимо развивается сегмент грузоперевозок автомобильным транспортом между Китаем и Россией, прежде всего из Китая в Россию.

Статистики за 2019 год по движению грузов между Китаем и Россией конкретно автомобильным транспортом пока нет. Косвенным подтверждением роста этого сегмента являются данные Главного таможенного управления КНР по общему товарообороту между Россией и Китаем за 2019 год, который вырос на 3,4% по сравнению с 2018 годом. При этом китайский экспорт в Россию в 2019 году увеличился в годовом соотношении на 3,6%, а поставки из России в КНР – на 3,2%.

Стратегия

Это статистика. Не полная, но и она подтверждает, что внутри плюс-минус нулевой динамики всегда есть место значительным структурным изменениям. И происходят они в силу политических и иных глобальных причин, на которые отдельная компания, даже очень крупная, повлиять не способна.

Можно ли их «угадать», предвидеть? Если да, то как? Если нет, то как правильно выбрать стратегию развития географии перевозок? Как понять, оставаться ли в проверенном сегменте и искать дополнительный объем работ на привычные направления доставки или искать новые? Если искать новые, то какие? И что сможет стать прочным фундаментом для принятия подобных решений: глубокий всесторонний анализ, мнение экспертов или банальная (а на самом деле совсем даже не банальная) интуиция?

Вроде бы каждодневная управленческая задача из первого шага классического цикла управления: планирование. Но именно здесь, в самом начале, требуется вся смелость и вся мудрость, чтобы рискнуть, задав уровень допустимого риска для дальнейшего процесса планирования и реализации задуманного. В общем, как раз для директора компании.

Сюда же добавляется выбор видов осуществляемых перевозок. Что возить на каждом из выбранных географических направлений: только генеральные грузы (FTL) или сборные (LTL) тоже? Какие виды транспорта использовать: автомобильный, железнодорожный или комбинацию разных видов транспорта? Какие перевозки осуществлять с помощью привлеченного транспорта, принадлежащего подрядчикам компании, а какие – собственными транспортными средствами? Сколько нужно своих автомобилей и каких? Использовать ли только проверенные временем тентованные полуприцепы или приобрести и начать эксплуатировать специализированный подвижной состав: рефрижераторы, контейнерные площадки, автовозы, цистерны?

Собственно, перед нами все те же основные вопросы из области стратегического планирования деятельности любой компании: куда идем и как (принципиально) идем.

Разные эксперты выделяют различные факторы, влияющие на развитие транспортно-логистической отрасли в 2020 году. Но среди них всегда присутствуют:

• цифровизация;

• политическая нестабильность и ее экономические последствия;

• совершенствование законодательства РФ.

Из законодательных изменений в разработке сейчас находится закон, призванный определить порядок автомобильных грузовых перевозок. Согласно существующему проекту, в России должен быть создан единый официальный реестр индивидуальных предпринимателей и юридических организаций, имеющих право осуществлять коммерческие перевозки грузов посредством автомобильного транспорта. По словам авторов законопроекта, он должен способствовать легализации грузовых транспортных перевозок. Я уверена, что этот закон сработает на усиление тенденции укрупнения бизнеса: постепенно мелких перевозчиков и частников, владеющих одним грузовиком, с рынка вытесняют крупные компании. Пока процесс укрупнения далек от финальной стадии: по статистике, на десяток крупнейших компаний-перевозчиков приходится лишь 16% от общего грузооборота – но его завершение неизбежно.

Цифровизация

Цифровизация, цифровая трансформация... наверняка каждый из нас сможет вспомнить еще как минимум пару вариантов словосочетаний, которые многочисленные эксперты используют для обозначения происходящего. И не только в транспортной отрасли. В нашу жизнь входят новые понятия – «искусственный интеллект», «большие данные» (Big Data), «блокчейн», «3D-принтеры», «омниканальность», «чат-боты», «Интернет вещей» (IOT) и другие. Говорят, что все, что может быть автоматизированным, автоматизируется и роботизируется. Глава Сбербанка Герман Греф среди главных проблем для компаний, давно работающих на рынке, также называет уберизацию экономики и неспособность подстроить свою бизнес-модель под изменения.

Как использовать все это в своем бизнесе и как именно извлечь из этого максимальную пользу для него? Как остаться в тренде, не потерять свое место среди лидеров отрасли, но при этом не углубиться в автоматизацию ради автоматизации? На чем сосредоточить усилия? Как оценить потенциал того или иного проекта, если твой образ мышления сложился задолго до появления бизнес-модели Uber, а тебе самому гораздо привычнее и комфортнее работать с ручкой и бумагой? Сколько потратить на ит-разработки? Как оценить эффективность этих инвестиций?

Уже в ближайшее время консервативная транспортная отрасль претерпит значительные изменения, основным инициатором которых является программа «Цифровая экономика Российской Федерации», реализовать которую правительство планирует до 2035 года. Среднему и малому бизнесу необходимо понимать эти изменения и действовать уже сейчас, чтобы успеть сохранить конкурентоспособность на меняющемся рынке.

Так, в 2020 году в Российской Федерации продолжает активно продвигаться и развиваться на уровне государства ряд проектов в рамках выполнения правительственной задачи по формированию цифрового пространства транспортного комплекса нашей страны. В первую очередь это работа над созданием ЦПТК (цифровой платформы транспортного комплекса), которая должна быть запущена в промышленную эксплуатацию в 2024 году.

Кроме того, параллельно на пространстве ЕАЭС, участником которого является Россия, к 2025 году планируется запустить Единую открытую экосистему цифровых транспортных коридоров (ЭЦТК). Концепции обеих систем очень близкие: создание открытой экосистемы транспортно-логистических информационных сервисов на базе передовых цифровых технологий и платформенных решений, в том числе уже существующих, которые обеспечивают эффективное взаимодействие перевозчиков и грузовладельцев: ЦПТК – в России, ЭЦТК – во всех пяти государствах – членах ЕАЭС, а также из третьих стран.

В конце сентября 2019 года в нашей стране было объявлено о начале создания национальной сервисной телематической платформы по сбору автомобильных данных «Автодата». Как сообщалось, проект реализуется в целях формирования массива больших данных в автомобильной сфере, обеспечения равных конкурентных условий на авторынке и взаимодействия автомобильных платформ с внешней цифровой дорожной инфраструктурой.

Сегодня в отрасли также уже реализуются эксперименты по применению электронной транспортной накладной (ЭТН). Безбумажный документооборот, окончательный переход на который планируется к 2024 году, поможет оптимизировать работу тысяч транспортных компаний, 3PL-операторов, ретейлеров, производителей и дистрибьюторов, подтолкнуть к цифровой трансформации тот бизнес, который еще до нее не дошел.

Ну и, конечно, нельзя забывать о развитии ИТ-систем внутри компании: для обеспечения успешной интеграции в системы типа ЦПТК и ЭЦТК, а также для информационного обеспечения принятия управленческих решений требуется все более сложная логика и скорость расчетов и обработки данных, которая невозможна без развитых ИТ-технологий.

Команда

Много вопросов, нескончаемые потоки информации со всех сторон. А еще управление ежедневной рутиной... а еще... список дел выглядит просто бесконечным... Казалось бы, решение очевидно: собирай вокруг себя команду, распределяй обязанности, делегируй – и вуаля! Но так ли это просто? В рамках одной статьи точно не разобраться.

Растить ли руководителей в своем коллективе? Искать ли профессионалов на стороне? Если растить своих, то кого и каким образом? Если искать на стороне, то как разобраться, впишется ли новый сотрудник в коллектив и не разрушит ли созданное за прошедшие годы? Как выстроить взаимодействие в команде, чтобы получить максимальный синергетический эффект от совместной работы всех участников?

Для ответа на все эти вопросы опять приходится возвращаться к видению будущего компании. Причем желательно, а иногда и жизненно необходимо, чтобы этим видением обладали не только собственники и генеральный директор, но и топ-менеджеры уровня «минус 1». А это уже совершенно другой уровень осознанности для генерального директора: не только внутренне понимать, куда и как идет компания, но и облечь это понимание в слова, которые смогут не только донести идею до сотрудников, но и зарядить их уверенностью в правильности выбранного направления.

Есть еще один непростой вопрос, связанный с управленческой командой, и его тоже решать директору: кто и как в конкретной компании должен формировать видение и стратегию? Я не говорю о крупных корпорациях, тем более с государственным участием. Я говорю об обычных компаниях среднего и крупного бизнеса, выросших с нуля на российском рынке за последние 25–30 лет.

Так кто же должен определять будущее компании: директор в гордом одиночестве? команда? кто входит в такую команду? как обсуждаются и принимаются решения? Как собрать в такую команду людей, имеющих порой совершенно противоположные мнения, но при этом сделать участников команды единомышленниками, которые хотят и умеют слышать друг друга и умеют ставить общие интересы выше собственных? И это решать директору. Представляете, сколько мудрости, интуиции, терпения требуется, чтобы выработать и реализовать оптимальное решение? А если учесть, что компания растет и развивается, иногда достаточно быстро, то даже, казалось бы, идеальное решение, найденное один раз, приходится регулярно пересматривать.

Кто-то из директоров может сказать, что в его компании нет таких вопросов, потому что нет и не нужно никакой стратегии. Это, конечно, предмет отдельной статьи, но, если коротко, стратегия в том или ином виде есть всегда, хотя бы в голове у генерального директора. Другое дело, что пользы от нее гораздо больше, если она сформулирована и доведена хотя бы до топ-менеджеров.

Как бы то ни было, допустим, видение сформировано, цели зафиксированы, ключевые проекты по достижению целей и ответственные определены. Теперь важно, чтобы запланированное выполнялось. И это одна из сложнейших задач директора: добиться, чтобы созданная им система оптимально работала на достижение целей компании. Причем желательно, без его физического присутствия в офисе и на связи 24 часа в сутки.

Но самое сложное тут даже не получение запланированного результата. Самое важное – суметь получить этот результат максимально быстро и сбалансированно (то есть все связанные проекты должны быть реализованы и все связанные задачи должны быть решены точно в срок, не раньше и не позже, чтобы их совокупный результат своевременно и привел к общему необходимому). Современный мир не допускает промедления, мы все больше оказываемся в условиях, близких к Зазеркалью, придуманному 150 лет назад Льюисом Кэрроллом: «Здесь, чтобы стоять на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

И здесь опять на первое место выходит формирование команды, о котором я упоминала выше. Только акценты теперь уже немного другие: четкое распределение ответственности, грамотное делегирование, доверие и взаимное уважение руководителей, преобладание общих интересов над личными.

Лидерство

И без сомнения, самой важной частью команды при этом остается лидер. Не руководитель, а именно лидер. Его вовлеченность, вера в правильность выбранного пути и способов продвижения по нему, его самодисциплина и личный пример – ключевые факторы успеха при реализации любого рода планов, а особенно планов изменений. Лидер всегда на два-три шага опережает в развитии свою команду. Знание себя, понимание своих сильных и слабых сторон, бесконечный интерес к тому, что делаешь – без всех этих качеств никак не обойтись. Если лидер перестает развиваться – он перестает быть лидером.

Нужно все время учиться, развиваться, расти как личность. И речь не только о том, чтобы осваивать тонкости какой-либо узкой специализации, и даже не только об искусстве менеджмента. Спектр интересов современного руководителя включает и ИТ, и психологию, и новое в развитии совершенно разных отраслей науки. К тому же для построения эффективной команды ему приходится быть то коучем для своих ближайших коллег, то наставником – и важно уметь понять, почувствовать в каждой ситуации, какая роль тут подходит больше.

Конечно, это далеко не все, что занимает умы российских директоров транспортно-логистических компаний в 2020 году. Конкретика очень сильно зависит от компании: от ее корпоративной культуры, от особенностей ее развития, от бизнес-модели и т. д., и т. п. Но я уверена, что обозначенные в нашем разговоре темы – общие для очень многих, и не только в пределах отрасли. Куда и как развивать бизнес? С кем идти по этому нелегкому пути? И как стать для своей команды настоящим лидером? Все это – универсальные задачи современного руководителя, не имеющие единого для всех оптимального решения.

И с каким бы уникальным или не очень вызовом ни пришлось столкнуться руководителю, ключевой, определяющей характеристикой современного мира продолжает оставаться непредсказуемость и скорость происходящих вокруг и внутри нас изменений. Мы строим всевозможные модели, чтобы объяснить, что происходит, и попытаться спрогнозировать хотя бы самое ближайшее будущее, но, выстроив логику сегодня, мы завтра уже ощущаем ее несовершенство и устаревание. Мысленно добавим давящее извне требование максимизации скорости реакции всех систем компании на внешние и внутренние изменения к списку характеристик создаваемых генеральным директором систем – и сложности сразу будут возведены в десятую степень! Но ведь где значимее вызов – там и интереснее, правда?