Антон Думин: «Газпром нефть» переходит на концепцию «умного» офиса
С Антоном Думиным, членом Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров наши читатели знакомы давно. Он написал много статей для журнала, а в 2015 году, будучи директором по ИТ в ОСК, расписал шаги, которые первым делом необходимо сделать CIO на новом месте. Поэтому наше интервью началось с вопроса, связанного с той давней публикацией.
Сегодня чуть более года, как вы возглавляете департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) «Газпром нефти». Помните свои cемь шагов? Вы следуете собственным советам, или в этой компании всё совершенно иначе?
Это было достаточно давно, но, на удивление, те семь шагов актуальны и в настоящее время. Единственное, я бы добавил еще два. Я советую разобраться в конъюнктуре компании, а также понять, как распределяются ресурсы, формируется команда и организуется работа.
Да, действительно, в компании «Газпром нефть» всё немного по-другому. Каждая компания обладает своей культурой, то есть системой взаимоотношений между подразделениями и внутри них. Особенность работы команд «Газпром нефти» в том, что вопросы, по которым есть разные мнения, обсуждают до тех пор, пока спорщики не придут к общему знаменателю. На ряд решений требуется больше времени, зато их качество несомненно выше.
Произошли ли изменения в ИТ-приоритетах в период пандемии?
Для всех компаний, которые столкнулись с необходимостью дистанционно осуществлять свою деятельность, наступили изменения. «Газпром нефть» не исключение. Однако, для нас распределенный формат работы не был новшеством, в компании многие команды работают из различных локаций над одними задачами. Поэтому технологические механизмы организации такой работы уже были разработаны и внедрены в компании. Тем не менее, вызов был в кратном увеличении возможностей дистанционной работы, для чего ИТ штаб, обеспечивающий непрерывность деятельности в период удаленной работы, усилил инфраструктурные мощности, оперативно изменил ряд бизнес-процессов, а также запустил новые сервисы, которые позволили сотрудникам быстрее адаптироваться к новым реалиям.
Мы понимали, что во многом нам стоит обращать внимание на то, как часто в период удаленной работы в эфире появляются вопросы, связанные с ИТ. Первые две недели ИТ вопросы были в топе повестки, но позже внимание руководителей компании и сотрудников переключилось на другие темы – это забота о здоровье, развитие информационного пространства и поиск новых моделей работы после пандемии. Тогда мы поняли, что первый и самый сильный удар выдержали достойно.
Сейчас в каком режиме идет работа?
Еще в июне компания приняла решение о последовательном выводе сотрудником на стационарные рабочие места. Мы последовательно, учитывая особенности всех регионов, перераспределяем мощности, проверяем оборудование, подготавливаем рабочие места.
Как вы относитесь к тому, что, попробовав новый метод работы, бизнес начнет пересматривать отношение к обязательной и ежедневной явке сотрудников на рабочее место?
Мы, конечно, участвуем в этом процессе и подход у нас такой: сегодня на повестке компании разработка концепции «умного офиса». Она заключается в том, чтобы часть офисных помещений превращалась в систему со свободным размещением. Это давно апробированная технология, в некоторых компаниях, например, в Ernst & Young подход показал себя перспективно. Уже сегодня ряд офисов перестраивается на новый «умный» формат работы. Сейчас мы начинаем распространять эту технологию не только на гибкие команды, как это было раньше, но и на других сотрудников.
Технологически переход на «умный офис» осуществляется с помощью различных технологий, среди наиболее востребованных среди них – тонкий клиент и мобильного приложения по бронированию рабочего места. Также пользователь получает полный список сервисов, не отличающийся от тех, какие он использовал на стационарном рабочем месте. Компьютер будет активирован безопасной флэшкой, телефон — вводом ПИН-кода. Правда, потребуется чуть больше переговорных комнат, но в любом случае, одно и то же помещение сможет стать местом работы гораздо большего числа сотрудников.
19 мая 2020 года компания сообщила, что формирует собственный ИТ-кластер на базе дочерних предприятий. Расскажите подробнее о нем.
В периметре компаний уже были инсорсинговые компании, которые оказывали услуги бизнес-функциям «Газпром нефти». Одни предоставляли услуги по разработке и сопровождению приложений, другие — связь. Однако, новая бизнес-стратегия компании, стратегия цифровой трансформации, существенный рост наших производственных показателей, да и в целом амбициозные планы компании на будущее, потребовали пересмотра работы ИТ дочерних обществ.
Сейчас в рамках трансформации ИТ-контура мы более прозрачно очертили зоны ответственности цифрового и информационного направлений компании. «Газпромнефть – Цифровые решения» сосредоточилось на создании и развитии продуктовых команд, оно увеличивает скорость разработки продукта, «Газпромнефть Информационно-технологический оператор» нацелено на создание инфраструктуры, оно стало полноценным инфраструктурным оператором и развивает сервисные технологии, связанные с инфраструктурой.
Изменения коснулись как внешних элементов, таких как бренды и наименования компаний, так и внутренних – ориентир на продуктовую организацию работы, изменение ряда принципов работы и многое другое. Уже сегодня мы создаем продукты с ключевыми показателями, нацеленными на бизнес. Один из которых — NPS (Net Promoter Score) – степень приверженности потребителя к продукту, которая опирается на личный опыт использования. Это принципиально другой подход, который появился в связи с тем, что управление в менее гибком организационном формате уже не давало достаточного прироста эффективности деятельности.
О каких продуктах идёт речь?
У нас более ста технологических продуктов, и мы стараемся развивать их по новым принципам. Приведу пример. У нас есть продукт унифицированных коммуникаций, который включает в себя систему конференцсвязи Skype for Business, ip-телефонию и программы с ней связанные, системы видеоконференцсвязи и другие способы взаимодействия. Весь этот портфель называется Unified communications. То есть развитие одного продукта происходит при учете требований другого, что позволяет нам более системно управлять развитием ИТ в целом.
Организация продуктовой работы базируется на классических принципах: в команду продукта входят те, кто развивает продукт, и мы совместно с заказчиками обсуждаем, в каком направлении нам нужно развиваться, на что нужно обратить внимание, составляли backlog, а дальше команда начинает с ним работать. Тем не менее, мы стараемся адаптироваться под конкретные задачи, что держит команду в тонусе и способствует искать нестандартные подходы к их решению.
С какими сложностями столкнулись?
Важен культурный аспект. Если наладить процесс, внедрить инструмент – это задачи вполне понятные по механике достижения, то изменение культурного восприятия, в особенности, ответственности за свой продукт, это серьезная смена парадигмы восприятия собственной ценности в компании. Поэтому сегодня совместно с коллегами из HR и ЦТ мы уделяем много времени тому, чтобы последовательно развивать новую парадигму мышления у продуктовых команд.
А что было до продуктового подхода?
Мы внедряли ИТ решения посредством реализации проектов, которые состояли из фаз: оценка, выбор, определение, реализация, введение в опытную эксплуатацию, потом в промышленную эксплуатацию. Эти решения и сейчас помогают сопровождать наши бизнес-функции. Этот подход является классическим и достаточно надежным, но не всегда позволяет работать в условиях неопределенности, быстро проверять гипотезы.
Кто является владельцем продуктом в вашей компании?
Владельцами продукта являются представители бизнеса, и их позиция в организационной иерархии далеко не всегда выходит на первый план. Владельцы технологических продуктов определяются как вовлеченные, понимающие свой ИТ продукт специалисты, намеренные развивать его на широком корпоративном уровне.
Что наиболее востребовано из технологий?
Компания «Газпром нефть» имеет бизнес-процессы всех возможных типов, поэтому краткий ответ на данный вопрос – мы используем почти все технологии. Из самого интересного. В компании есть несколько реализованных и достаточно зрелых примеров управления данными. Отдельные озёра данных обслуживают определенные бизнес-процессы, компания управляет ими и умеет их собирать. То же самое касается предиктивной аналитики. Она используется для подведения быстрых финансовых итогов, в контуре приоритезации, вторичной логистики и региональных продаж. И многое другое.
А из продуктов?
Некоторыми из наших продуктов, таких как заправочные станции, вы активно пользуетесь, а мы собираем пользовательский опыт. Рассчитываем NPS.
Я уже рассказывал о технологических продуктах. Продуктовые менеджеры ориентированы на развитие продукта согласно стратегии. Так, например, у нас направление развития, которое мы называем «Опережающая инфраструктура». Одна из задач данного направления – сокращение времени выделения инфраструктуры по запросу. Сейчас это исчисляется днями, а будет — порядка двух часов
Как собираются данные для расчета NPS?
NPS считается достаточно просто. Количество положительных отзывов, поделенное на их общее число. Поэтому NPS — это один из показателей. Для проектной составляющей остается CSI, для сервисной — SLA. Но когда мы управляем портфелем продуктов, нам совокупное значение по NPS дает понимание куда мы движемся.
Поговорим о прогнозах. Какие технологии могут претендовать на скачок в ближайшее время?
Ничего сильно не изменилось, кроме отношения к технологиям, связанным с облаками, удаленным доступом и так далее. Некоторое время эти технологии были востребованы, на них выросли хорошие решения, многие из которых были практически стартапами, а сейчас, по прошествии короткого времени, это масштабные проекты.
Развитие точно получат технологии электронной подписи, удаленного взаимодействия с людьми.
Ну а остальное — предиктивная аналитика, работа с большими данными, искусственный интеллект, RPA, технологии безопасности — все это получило некий толчок, хорошее продвижение после выхода на распределенную работу.
Какую часть вашего внимания занимает стратегический менеджмент, а какую операционная работа?
Есть один день в неделю, в течение которого я стараюсь уделять внимание максимально именно стратегическим вопросам и вопросам персонала. Тем не менее, мне доставляет большое удовольствием погружаться в реальные производственные вопросы, но в целом моя команда – это зрелые менеджеры, которые самостоятельно определяют тактическое движение и которым не требуется контроль с моей стороны.
На ваш взгляд, чему нужно учиться ИТ-директору?
Если принимать во внимание разделение между CIO и CDO, когда один отвечает за базовые технологии, а другой — за новые цифровые подходы, то ИТ-директору стоит развивать понимание новых инструментов. Это все платформенные решения, связанные с управлением данными, контейнерные технологии, обратная виртуализация. С другой стороны, поскольку директор не занимается узкой специализацией, то слово учиться тут не слишком подходит — познавать, — это более подходящее слово. Мне всю жизнь помогало то, что я вовремя знакомился с новыми технологиями и мне удавалось найти специалистов, способных эти технологии внедрить. Именно так мне удавалось помочь компании, в которой я работал, быть среди лучших. А что касается soft-skills, то мой совет — улучшать навык взаимодействия в команде. Активно и осознанно развивайте уважение и внимание к мнению и знаниям всех сотрудников своей команды.
[1] https://www.it-world.ru/cionews/want/154600.html
Опубликовано 02.08.2020